华为IPD流程体系：集成产品开发框架

华为IPD流程体系：集成产品开发框架

IPD，即集成产品开发，来源于美国PRTM公司的PACE理论，如今已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。本文作者以华为为例，对IPD集成产品开发体系进行了分析，一起来看一下吧。

企业运营过程中会涉及到的几个重要业务流程分别是：

（1）IPD（集成产品开发）：IPD流程是要把产品做出来；

（2）MTL（市场到线索）：MTL流程最终产生的并不是实体，但它教会了我们在市场细分、关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题，即怎么去做的问题；

（3）LTC（线索到现金、线索到回款）：LTC流程承载资金流和物流。LTC流程和MTL流程是直接贴近市场，是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程；

（4）ITR（问题到解决）；

（5）ISC供应链流程等。

基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，也就是流程化的组织建设和运作。

本文主要介绍一下IPD集成产品开发体系。

01 IPD体系的价值

集成产品开发（IPD）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。

经过IBM公司的实践，集成产品开发（IPD）已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。

根据PRTM咨询公司统计，成功实施IPD带来的价值：

• 产品投入市场时间缩短40%-60%
• 产品开发浪费减少50%-80%
• 产品开发生产力提高25%-30%
• 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%

以华为为例：华为于 1999 年初与 IBM 合作启动 IPD 项目，IBM 首先对华为研发现状进行了全方位扫描，对低复杂度项目的深入分析表明华为的平均开发周期为 74 周。

经过 4 年的努力，到 2003 年，华为该类项目的平均研发周期下降到 48 周，下降幅度为 35%。

是什么原因导致了开发周期的大幅度缩短？对产品开发过程各阶段的深入分析表明，是开发过程前期各领域的高投入导致了整体开发周期的缩短。

1999 年及之前的产品开发周期之所以长，产品不能及时满足客户需 求，最重要的原因就在于缺少或不重视概念和计划阶段，各个领域没有充分参与，概念和计划阶段投入不足：

• 概念阶段投入不足，导致在没有明确客户需求之前就开始设计方案，并很快启动系统设计和概要设计工作。
• 计划阶段投入不足，导致在没有明确系统设计和规格之前就启 动具体开发工作，最终结果就是在开发过程中不断被需求和设计变更打断。
• 到了验证和发布阶段，产品和技术问题纷纷暴露出来，不断进行修改，甚至导致产品在没有经过严格测试验证的情况下发给客户，客户现场成了实验室。

研发以外的其他角色，如市场、销售、采购、制造等角色在概念和计划阶段基本没有参与，他们的需求没有纳入总体方案加以整体考虑。

前期没有深入分析需求、技术难点和模块重复利用等问题，导致在产品开发过程中解决技术难题，由此也加长了研发周期。

采用 IPD 流程后，对产品开发最大的改变是在前期各领域组成跨部门团队，项目启动后同步充分介入，各司其职开展本领域工作，把各种问题 在早期就识别出来并扼杀在摇篮中，共同为产品成功上市负责。

虽然增加了前期的时间和投入，但“想好了再做”缩短了开发、验证和发布阶段的 时间，从而从整体上降低了产品开发周期。

02 IPD整体流程架构

客户需求和业务战略双驱动。

• 产品战略管理：明确公司各产品线/产品的定位和关系、目标客户群、产品定位及发展方向。
• 产品管理：在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理。
• 技术管理：对所依赖的关键技术和共享技术进行识别、规划、开发、应用和优化管理。
• 需求管理：对内、外部需求进行分析、识别、综合、排序、分解、分配、实现、价值兑现管理。
• 绩效与激励：绩效与激励制度、薪酬结构、绩效导向与赋能、非物质激励。
• 组织与人力资源管理：IPD体系下的组织设置、专业型与复合型人才梯队建设。
• 支撑体系：对项目管理、质量管理、系统工程、配置管理、知识管理等基本支撑体系。
• 流程IT与变革：IT承载管理体系，管理体系持续变革和优化。

03 IPD管理体系演进路线

04 IPD体系核心思想

从偶然走向必然。

1）研发是投资行为

业务经营有两条主线：实现公司商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。因此，要把所有研发项目。

作为投资对象进行管理，包括产品开发、平台和技术开发，以及研究类项目，从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报率。

2）基于需求的研发

满足客户需求是企业生存的基础，无论公司战略、市场规划、产品和技术规划、各功能部门的规划，还是产品和技术的研发，以及公司其他运营活动，都必须围绕客户需求进行。

3）平台化开发

为了提高产品、服务、解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品 和技术规划提前识别公共技术和关键技术，单独立项开发，这样才能在产品 开发过程中调取这些资源，从而在快速响应客户需求、提高质量、降低成本上同时取得领先优势。

4）跨部门协作

创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在 IPD 体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、 产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。

5）结构化流程

IPD 体系中的各种流程被 划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。

6）业务与能力平衡

快速响应市场 需求的同时不能忽略内部能力构建，两者都很重要。无论产品多有竞争力，终有生命周期结束之时，但企业通过各种方式构建的能力可以使其源源不断地推出新产品。在企业发展的不同阶段，可以有策略、有选择地把重心放在业务发展或内部能力的构建上。

7）灵活发展，与时俱进

IPD 是灵活发展的，必须在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进。持续变革和优化，以便适应VUCA时代的IPD体系。

在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化!学习业务流程变革不是只学几个概念并生搬硬套，关键在于学习业务背后的逻辑，学习企业管理的规律。

变革的八个步骤:

05 长期和短期盈利进行平衡

• 企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
• 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
• 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法。

06 选择合适的市场并提供最佳解决方案

07 使能跨部门多团队高效并行协同

08 使能项目团队为客户提供高效服务

业务和项目驱动流程运转和运营，功能部门提供能力支撑，打破部门、上下级、内外和地理文化边界，成为流程性组织。

09 提升企业投资产出比

10 业务与能力均衡

资源部门管理者应提供建立、实施、维护以及改进IPD所需的资源，包括产品实现和管理体系改进的人力投入。

管理者应遵循管道管理进行资源分配与跨部门资源协调，保证资源的合力应用。

同时也需要为这些人力资源提供相应的能力提升的计划，提供IT与工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。

11 常见的工具和方法

为了建设高效的研发体系，在集成产品开发IPD中引入了一系列的工具和方法。

这些方法主要包括：

• 优化投资组合：产品开发是投资行为，通过优化投资组合，支撑企业战略目标；
• 需求分析：基于市场的需求分析，开发给客户带来最大价值的需求，确保产品竞争力；
• 基于平台的并行和重用模式：开发产品平台，帮助企业快速、连续地推出产品系列；
• 项目和管道管理：通过对管道容量的分析和项目优先级排序，合理规划项目开发计划；
• 基于衡量标准的评估和改进：通过度量获取基线数据，从而进行有效评估和改进；
• 结构化流程：通过对流程进行阶段分解和逐层展开，确保每个任务都能够的到合理执行；
• 跨部门的团队：通过卷入不同职能部门的能力，尽早发现工作中的问题，避免后期返工；
• 有活力职业化的人才梯队：企业是由人才组成的，有活力的职业化人才是企业最大的财富，建设职业化的人才梯队，确保企业持续保持活力和竞争力。

refer：华为能，你也能——刘劲松、胡必刚；IPD公开资料等。