海外SaaS公司90%收入来自客户成功，它们是怎么做到的？

海外SaaS公司90%收入来自客户成功，它们是怎么做到的？

SaaS公司的利润来源于哪里？可能“客户成功”在SaaS公司的收入中占据了一定比例，甚至对部分海外SaaS公司而言，客户成功产生的收入是其利润来源的主要源头。那么这部分海外公司，是怎么做到这一点的？本文作者对该问题进行了解读，一起来看。

全球知名SaaS社群SaaStr的创始人Jason Lemkin宣称：SaaS公司收入的90%，是客户成功产生的。

这句话也可以解读为，SaaS公司90%的收入，来自客户生命周期中的服务阶段，或者说续费和扩展。

这完全颠覆了一般ToB生意的认知。

特别值得说明的是，这90%的收入都是高质量的收入。因为这个阶段的留存成本，相比销售阶段的获客成本要低得多。

所以，它们才是SaaS公司的利润来源。

其实这也是一家正常的SaaS公司该有的样子，稳稳地“低开高走”。

反之，如果一家SaaS公司拿不到那90%的服务收入，或者更低的话；那SaaS的盈利模式就有可能不成立。

这种情况下，如果再烧钱获客，就是妥妥地“高开低走”。因为这么低的投入产出比，所以无论是现在还是未来，这种公司几乎没有盈利的可能。

显然，要想实现理想的收入结构，客户的生命周期就必须足够长，或者说流失率要足够低。此外，还需要有收入的扩展，即有足够的增购。

那么，怎样才能做到呢？

原来，这个收入结构依靠一个业务模型；支撑这个模型有两个核心业务：一个是销售，一个是客户成功。

影响后期服务收入的主要有四大因素：客户质量，产品采用、客户流失和收入扩展。

1. 客户质量

客户质量也就是销售质量，核心是销售过程中，必须找到对的客户。所谓对的客户，并不是可能会用到你的产品的客户，而是客户业务价值与你的价值主张一致的客户。

这个道理很简单，因为只有优质的种子，才更容易成活和丰收。

2. 产品采用

所谓采用（adoption），并不是教会用户怎么操作；而是为了帮助（强制）用户按照达成业务目的的使用方案操作。

有统计表明，在所有早期客户流失原因中，采用失败占了60%以上。采用对于国内SaaS用户有更重要的意义，特别是对IT使用能力较低的中小企业用户。

为了高效、低成本和自动化地解决采用问题，海外SaaS已经普遍应用了数字化采用平台DAP。

我们也刚刚完成了一个DAP项目：Userly（https://userly.cn），SaaS服务商和客户都可试用。

3. 客户流失

流失是SaaS业务的头号杀手，对于低质量客户和产品采用薄弱的国内SaaS公司，流失的杀伤力都是致命的。

在反流失这点上，中外SaaS公司有所不同。

海外SaaS业务流程中的留存，更多的是正向的、主动的，而不是被动地抗流失。比如，从客户落地的第一天起，CSM就为每家客户制订业务增值计划，这样可以有效降低客户流失的概率。

所以它们把重点放在收入的扩展上。

而国内被动地抗流失做法，通常没有什么效果，特别是对于没有抗流失措施和训练的CSM。

4. 收入扩展

海外SaaS公司之所以有那么高的NRR，离不开收入扩展。扩展还有另外一个作用，即补充因流失造成的收入减少，维持NRR没有明显的下滑。

收入扩展这点上，国内外的SaaS公司又有很大的不同。国内很少有公司把收入扩展作为CS的主要考核指标，顶多是作为额外的奖励内容。

从这个业务过程就能看出，想拿到那90%收入，真不是一件容易的事。

然而不幸的是，国内不少SaaS公司，根本没有建立这样的业务流程。销售和客户成功各干各的事，各有符合自己利益的目标。

比如说，如果强调销售质量，销售员就会说：我们能完成销售任务就已经不错了，目前根本不具备“挑客户”的条件。

又比如说，如果强调反流失，CSM也会说：咱们的产品本来就不行，加上销售的错卖，流失问题解决不了。

这些理由听起来也似乎有些道理，但它们正是减损收入的真正原因。千万不要把SaaS业务流程和执行方式不当回事，它们真的会把90%变成50%、30%，甚至更低。

最终让这个SaaS业务失去持续做下去的意义。

写在最后。

企业管理界有个基本的常识，说的是员工从来不会做企业希望做的事，而只做有考核的事。

所以，在哪些业务、设置哪些考核指标，以及怎样考法，比“应该怎样做”更有意义。

这有可能把组织的经营，引导到正确的道路上，避免一条道跑到黑。