赛道和资本的玩儿法已经过气，SaaS公司活下去还能靠什么？

赛道和资本的玩儿法已经过气，SaaS公司活下去还能靠什么？

SaaS公司如果想在“赛场”上获得更大成功，它所需要具备的能力模型会更复杂，因为SaaS业务逻辑与To B业务逻辑之间存在着一定区别。那么一家SaaS公司应该具备什么样的能力结构？本文作者便进行了总结，一起来看一下吧。

本年度唯一一篇阅读量过万的文章《再这样干下去，大部分SaaS公司都得废了》，引起较大的共鸣。其实这篇文章只讨论到SaaS公司销售能力，还未论及其它必要能力。

实际上，要做成一家成功的SaaS企业，除销售能力以外，还必须具备另外的几项不可或缺的能力。比如：

• 定价能力；
• 市场能力；
• 销售能力；
• 伙伴能力；
• 客成能力；
• 财务能力。

这6个能力，是一家SaaS企业必须具备的能力结构。

如果你是一家原生SaaS创业公司，可能这6力模型还容易理解。但如果你是从软件转型而来，或者招聘的主要员工来自非原生SaaS公司的话；那就很容易发现：这6个能力跟你以前做其它ToB业务所需能力，几乎没有一个是相同的。

ToB的业务逻辑是报价到收款（quote to cash），显然SaaS这种订阅业务没这么简单，所以就需要转型。

而向SaaS模式转型，其实就是能力的转型或重构。

如果能力模型不对，既跑不快、也跑不远。

一、定价能力

大部分SaaS公司都是使用软件的定价方式，即按照功能多少、多强来给软件定价。

软件可以这样定，哪怕客户只使用几个功能，那也得把整个软件打包全部都买下来。所以软件在客户心中就留下了大而不当的印象，性价比太低。也就是不值。

而SaaS是服务，而服务的价值是按照服务结果来衡量的，与你的产品功能多少、多强都没什么关系。如果你像软件那样按照功能多少、能力大小来给SaaS定价，显然客户不会买账。

按照交付给客户的价值大小定价，是SaaS定价最合理的方式。无论是用户数，还是更高阶的版本，其实反映的也还是价值的大小。本质上，在一个非垄断性的买方市场，SaaS的定价权在客户，而不是服务商。

价值定价的难度在于价值的量化。实际上，所谓的价值是客户的感知价值，而探询价值有很多方法和机会，比如客户验证。

其实在功能上、能力上制造不同价格版本，故意限制客户的使用，对于SaaS来说，是一种愚蠢的做法。

而聪明的做法是，在SaaS更低的边际成本下，让客户占更多便宜。

二、市场能力

市场存在的意义，相当于一个销售机会的制造工厂。主要市场内容基本相同，即：

• 产品营销（prodmkt），包括定位、信息传递、高价值内容、销售工具和培训、PR支持等。
• 需求生成（demandgen），负责创造机会、促进销售。
• 企业传播（corpcomm），负责沟通，品牌，公共关系和企业层面的信息传递。
• SDR，这是SaaS特有的内容。SDR作为机会制造工厂的输出（线索），所以放在市场部更好考核。

虽然内容还是这些内容，但对于SaaS业务来说，优先级和权重是很有讲究的。

很多SaaS公司砸钱在企业传播，即品牌和PR上。这对消费品有用，但对SaaS来说作用不大。因为品牌对于签约或许有帮助，但对于增加客户的LTV，则起不到什么作用。同样的投入，如果用在需求生成上，作用会更大。

因为通过发掘客户的VBO（Value-Based Outcomes），并证明自己的解决方案可以帮助客户达成业务目标。让销售会更容易，这就达到了市场的目的。

三、伙伴能力

靠“代理商”，SaaS业务是做不好的。

代理商与partner的不同，一个是帮着卖东西；一个是向客户提供专业服务。伙伴服务有多专业呢？大部分要比平台厂商更专业，尤其是在各个细分行业或领域。不信你看Salesforce的伙伴，不乏“四大”、埃森哲那样的专业服务机构。

二者的另一个不同是，代理商要与平台厂商分润；而伙伴除了拿代理佣金外，自己创造更多的专业服务收入。

在软件时代，这都不是问题。但对于SaaS这种订阅业务，这会导致两个问题：因为分配问题可能导致代理商分手，所以需要真金白银的“激励”。同时，客户的持续使用或续费会有非常大的差别，这是卖东西和提供PS的不同结果。

不过，国内现实情况是：一方面找到合格的伙伴并不容易；另一方面，厂商自己收费都难，更不要说客户再愿意为PS付费了。

选择和合作伙伴，本来也是SaaS公司的一种能力。

四、销售能力

我们知道，ToB的销售形式主要分为两种：产品销售和服务销售，比如软件销售和XaaS销售。相应地，销售模式分为产品销售模式和订阅销售模式。

目前SaaS行业大多用错了销售模式，即用销售软件的方式去销售，去销售SaaS。实际上，软件销售能力的增强，对于SaaS的服务销售能力是有害的。

这让销售成为SaaS公司最大的经营堵点。

所谓订阅销售，就是关于销售订阅业务的方式、方法、流程和实践。所谓订阅业务就是“即服务”（XaaS）类业务，比如SaaS。

服务类业务的交易标准，是服务结果的好坏，而不是服务所用的工具和形式。即软件功能的多少和解决方案的能力，都不是客户关注的焦点，也不是客户买单的理由。

所以，从产品销售模式向订阅销售模式转型，重构SaaS的销售结构、流程和方法，可以有效减少SaaS销售的摩擦和突破销售堵点，最终还能降低CAC。

五、客户成功能力

客户成功是目前国内SaaS公司最为纠结的一件事。

至少口头上已经没人再说CS没用，那样会被认为对客户成功很外行。但是实际上，国内的CS走了一个冲高回落的曲线。即不管目前是什么阶段，都毫无例外向海外标准看齐，照搬照抄海外成熟SaaS企业的全套理念和标准。

但搞了一段时间后发现，不但看不出什么明显的效果，关键是成本还巨高。实际上，除了CAC之外，SaaS公司还要考量另一个成本项CRC（客户留存成本）。与CAC不同的是，CRC会在客户生命周期中持续发生。直到扛不住了，就开始减少CSM的数量了。

那么，一家SaaS公司配置多少CSM比较合适呢？看到海外有一个数据，大约200万美元的ARR配置一名CSM；国内有做得比较好的，大约1000万￥ARR配置一名。

实际上，海外CS除了解决留存问题外，更重要的是增加销售，或者说CS的业绩主要体现在后者。而国内情况不同，只要能减缓客户的流失问题，就能保证SaaS业务模式能够成立。

无论是CSM的数量配置，还是留存和增购策略，都离不开CS有效方法和增效工具。

比如在海外CS已经普及的生产力工具-数字采用平台DAP（Digital Adoption Platform），国内CS应用基本是空白，而是靠招聘大量水平参差不齐的CSM来应对。

六、财务能力

在一次为期3天的SaaS商业化培训中，客户又特别增加了半天时间：与公司CFO和财务负责人交流。

该公司的财务负责人均来自国际化企业，他们对国际通用的会计准则非常熟悉。但是对于SaaS企业的收入确认、哪些收入是订阅收入、多年合同如何计算收入、SaaS指标的财务计算、如何拆分OP+SaaS项目、如何预测营收，以及如何向投资人解释“亏损”等问题，不是特别清楚。

最后，他们还提出海外运营的税务问题。

的确，这些问题不清楚，根本没法发挥资本和收益在经营中的重要作用。看来，SaaS公司财务也需要向订阅业务模式转型，包括重新实施现有的财务系统，以支持SaaS的会计业务。

七、写在最后

国内的SaaS创业，早已过了野蛮生长的阶段。可以说，整个行业已经进入了发展的深水区，进化还是被淘汰，相信结果不远。

原来以赛道和资本的玩儿法，当遇上商业落地时，能力不对和能力不足的致命弱点，就很容易暴露出来。

但这些能力的转型，绝非是一朝一夕的事，所以要趁早。