做好管理其实就这几点，你做到了吗？

大家好，我是大白，今天跟大家聊聊“优秀”！

我们都知道，优秀是比较出来的。有了对比，才有了差距；有了差距，才有了评价。

比如，我们身边的那些可以称为“优秀”的人，他们有的升职速度极快，有的专业能力极强。但总的来说，他们都有明显超出正常水平的“能力”。

那么，他们的“能力”是如何得来的？他们以前做了什么，导致了他们现在的“优秀”？今天，我们就来研究一下这个问题。

01 工作数年后

是什么拉开了同龄人的差距？

为什么起点差不多的人，工作几年后，人生却有着天壤之别？

是什么拉开了人与人的差距？是智商吗？是学历吗？还是家庭背景？

其实都不是。真正拉开人与人差距的，是你对待工作的态度。

你对待工作的态度，决定了你的人生高度。你把工作当成敷衍，那工作就对你敷衍；你把工作当成谋生手段，计较于眼前的蝇头小利，那你也一定走不远。

真正优秀的人，会把工作当成修行。因为他知道，把工作当修行，不断磨炼心性、精进自己，不仅能成就事，也能成就人。

1.修炼心性，拒绝情绪内耗

这个世界上，没有一份工作不委屈，没有谁做得比谁更容易。

有的人内心很脆弱，稍不如意，就自怨自艾，在情绪的内耗中日渐沉沦。

比如，领导批评了两句，就情绪崩溃了，整天无心工作；稍微遇到一点挫折，就灰心丧气，失去了继续前行的勇气……

他们心性很差，扛不住工作的压力，做事容易半途而废，最终难以成大器。

但也有些人，会把工作中困难和挫折，当成是提升心志、磨炼人格的“修行”。

在他们看来，日复一日勤奋地工作，可以磨砺心志，厚重人格，是终生的财富。

给大家举个例子：稻盛和夫在大学毕业后，进入松风工业工作。这是一家即将要倒闭的公司，员工工资的来源是银行借款，而且迟发薪水更是家常便饭。

员工工作积极性很低，到处弥漫着消极怠工的情绪。稻盛和夫也受到了这种情绪的影响，经常和同事一起吐槽公司。

后来，同期入职的同事纷纷离职，稻盛和夫也有了辞职的念头，可因为无处可去，所以只得留下。

面对严酷的现实，稻盛和夫逐渐领悟到，茫然度日只会让人消沉堕落。不管是留还是走，如果不摒弃怨天尤人的态度，人生就不会出现转机。

于是，他全身心地投入研发中，以此来忘却现实的苦恼。

随着研究的深入，他渐渐感受到了工作的乐趣。由于太过投入，连回宿舍睡觉都觉得麻烦，他干脆把锅碗瓢盆都搬到研究室，没日没夜地埋头研究。

在这样的过程中，他的烦恼消失，心境平和，研究成果开始不断显现，工作变得越来越顺利，从而也为他之后创立京瓷奠定了基础。

稻盛和夫认为，工作是提升心志、磨炼人格的“修行”。一旦你爱上了自己的工作，把工作看作完善人格的“精进”的道场，不断磨炼意志，承受住考验，并能够坚持下去，就一定会收获事业的成功。

记住这八个字：借假修真，借事修人。

你遇到的挫折、困难总会被克服，都是假的，真的是你从困难中收获了什么，成长了什么。

你也要知道，所有你现在经历的事情，都是为了修炼你自己。

2.修炼能力，实现自我增值

每个人都有自己的能力边界，在能力范围内做事情，你会觉得非常舒适，但却是自我设限。

而当你所做的事情超过你的能力边界时，你会觉得非常沮丧、痛苦和迷茫。

但，这并不是一件坏事。工作中的痛苦和迷茫，实际上是一种提醒，提醒你有一些重要的东西需要你去学习了。

比如说，你觉得写文章太痛苦了，那说明你的知识储备不够，你需要多输入，向外界多学习；你觉得做管理太难了，搞不定团队，拿不到结果，那说明你还没有真正理解管理的真谛，你还需要修炼。

唯有在工作中不断拓展自己的能力边界，你才能承担更大的责任，做出更大的业绩。

查尔斯·施瓦布是美国第三大钢铁公司——伯利恒钢铁公司的创始人。

他出生在美国乡村，只受过短暂的学校教育。18岁那年，施瓦布来到钢铁大王卡耐基所属的一个建筑工地打工。

当别人都在抱怨工作累、薪水低，并因此而怠工的时候，施瓦布却一丝不苟地工作着，并且还自学建筑知识。

一天晚上，卡耐基来到工地办事，恰巧看到坐在角落里看书的施瓦布。

他看了看施瓦布手中的书，又翻了翻他的笔记本，问：“你学这些干什么？”

施瓦布说：“我想，我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人才，对吗？”

第二天，施瓦布就被卡耐基升任为技师。

打工者中，有些人讽刺挖苦施瓦布，他回答说：

“我不光是在为老板打工，更不单纯是为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在认认真真地工作中不断提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得发展的机遇。”

抱着这样的信念，施瓦布一步步升到了总工程师的职位上。

25岁那年，施瓦布做了这家建筑公司的总经理。

后来，施瓦布建立了属于自己的伯利恒钢铁公司，真正完成了从一个打工者到创业者的转变。

那么，如何在工作中修炼能力，实现自我增值呢？

你要去承担更大的责任。能力是因为需要而产生的。你的需求有多大，能力就有多大。

如果你只是重复你容易做的事情，你的能力不会有太大的增长；但是，当你承担了更大、更多的责任后，这些责任会迫使你不断地提高自己，从而获得更大的能力。

所以，不要止步于舒适区，不要自我设限，去承担更大的责任，突破自己的能力边界，唯有如此，你才能不断地成长、进步。

3.修炼思维，拓展认知边界

哲学家叔本华说：“世界上最大的监狱，是人的思维意识。”

真正能限制一个人的，从来不是经济上的贫穷，而是认知上的困顿。

囿于当下，坐井观天，你的视野也只在方寸之间，难以看到更广阔的天地。

习惯于经验做事，墨守成规，那你很容易陷入思维的囚笼，就不会有大的突破和成就。

人，永远无法赚到认知以外的钱。你有多大的认知，就能成就多大的事。

那么，如何提高自己的认知水平呢？三个建议送给你。

① 空杯心态，保持终身学习

这个世界上唯一的不变就是变化。环境变了，行业变了，商业逻辑变了的时候，如果你没有变化，停滞不前，那你就是在退步。

所以，你要以“空杯”心态，保持终身学习，大量吸收新的知识，接受外界新事物、新思想的输入，不断打破自己，升级自己。

当你的见识越来越广，知识储备越来越多时，你才能和世界碰撞出火花，从而实现思维跃迁。

② 深度思考，见树木见森林

职场上从来都不缺乏按部就班的执行者，缺少的是那些能够看穿本质，提炼经验的思考者。

机械地、单调地重复着自己的工作，没有深度思考，那你所做的事情永远就只会停留在一个水平上。

不断地深度思考，去追问背后的原因，你才能看到各种表象背后的本质，见树木见森林，升级自己的认知。

③ 升级圈子，和优秀的人同行

不同的圈子，有着不同的思维认知。一个圈子待久了，就很难实现个人认知上的突破。

你必须要有“破圈”思维，和优秀的人同行，才能打开你的格局和视野。

莫言说：“人最大的运气不是捡到钱，而是某天你遇到了一个人，他打破了你原来的思维，提高了你的认知，继而提升你的境界，并带你走向更高的境界。”

所以，多向外看，多向别人请教，你能少走很多弯路。

02 计划重要，还是行动重要？

1.与其左思右想，不如先搞起来

遇到事情，是应该做足准备再开始，还是要先搞起来？

布里丹毛驴效应，或许是这个问题的答案。

布里丹是一名大学教授，他养了一头小毛驴，布里丹每天要向附近的农民买一堆草料来喂。有一天，送草的农民出于对哲学家的尊敬，额外多送了一堆草料放在旁边。

这下子毛驴可为难坏了，因为这两堆草料数量、质量都差不多，而且和它的距离完全相等。

它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上也无法分辨优劣，于是它左看看，右看看，始终无法分清究竟选择哪一堆好。

于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。

尽管布里丹毛驴效应是一个不太可能的故事，但确实是现实的一种映射。有时候人总是想得太多，而没有行动，到最后反而被自己所累。

与其左思右想，不断权衡利弊，以期做好充分准备，还不如先让自己搞起来。

2.犹犹豫豫，陷入精神内耗

搞起来，就成功了80%。而犹犹豫豫，只会拖延时间，错失良机。

的确，有些决策需要慢一点。但也有一些事情，需要我们有超强的行动力。

张丽俊老师说，人的决策要慢，事情的决策要快。

人用错了，满盘皆输，因此要花时间去考察他，要选择合适的人。

而事情的决策要快一点，当你看到了一个机会，或者要做某一件事，不可能等你什么都准备好再行动。因为等你准备好，机会也就没有了。

就像是在战场上打仗一样，再精密的部署，都不能保证你获得胜利。形势瞬息万变，因此在有一定的准备后就投入战场，在打仗的过程中，进行调整，从而提高获胜的概率。

而且，徘徊和犹豫，极容易让你陷入内耗之中。

有一部叫做《星期六》的意大利小短片，核心就是讲内耗，尽管该短片只有三分钟，却是大多数人的内心写照。

故事的主人公，在周六的早晨，一边啃着香蕉，一边思考着今日打卡清单。

他计划今天要洗碗、洗衣服、支付账单、清洁浴室、丢垃圾、给家属打电话等一系列事。

在开始做这些事情之前，他预想了一遍，所有可能会遇到的事情和不好的结果。

他反复盘算，试图找出最佳方式。

在持续的思考下，大量的能量被消耗掉了，而琐事却越积越多。

就这样，一天很快就过去了，但他什么都没有干，到最后又为自己的行为感到后悔，觉得白白浪费了一天的时间。

他如果行动起来，两个小时就可以做完所有的事，结果却花了八个小时思考，什么都没有干成，让自己的心灵视界高度失序。

因此，当我们要做某件事，不要让自己进入内耗之中，而是要先搞起来。

哪怕是做一件非常困难的事，搞起来，也能让我们进入到尝试、反馈、修正推进的循环，至少有一半的概率能成。

3.想都是问题，做才是答案

先搞起来的背后，还藏着一条高手思维。就是我要做什么，而不是我会做什么。

一些人之所以老是纠结，不去行动，一方面是害怕困难和麻烦。另外一方面，是害怕失败，虽然看到了一个机会，但觉得自己在某一方面有所欠缺，认为自己不懂，从而产生恐惧心理。

但牛人往往不会这么想，他关心的是要做什么，而不是我会做什么。

在做的过程中，有不会的可以学，边学边做，逐步解决问题。

埃里克·莱斯在《精益创业》中，提出了“最小可用品”的概念，指的是“能满足最基本功能的产品”。先发布“最小可用品”，然后不断接受用户反馈，快速迭代，直到打磨成真正符合市场需求的好产品。

先搞起来，在复盘和迭代中，从而找到正确的路，这样远比停留在原地，不断内耗更有意义。

行动力非常重要，在做事情的时候，我们要勇于拍板，果断行动。但为了让我们的行动有价值，我们也可以参考如下两个原则。

原则一：如果收益远高于成本和风险，就立刻采取行动。

从历史的维度看，很多时候某一方发动战争，都是提前做好了准备，起码看到了成功的机会。

我们决策时也应该如此，如果发现收益高于成本和风险，就一定要积极出击。趋势就像一匹骏马，要让自己骑在马背上。

原则二：要么行动，要么按兵不动，绝不要回避或想折中的办法。

这一原则，和做手术是一样的，做手术有风险，你可以选择做，也可以选择不做。但你不可能手术做到一半，就不做了。

我们在决策时也一样，一旦做了决策，并且采取了行动，就没有折中方案。坚持到底，直到做完为止。

如果你一早就打算不做这件事，那么就不要在这件事情上陷入内耗，不要等到过了一段时间后，带着遗憾说：“要是当初做了这件事就好了。”

这样想没有意义，又将自己推入到了内耗里，要决断一些。

事实上，人生最痛苦的就是骑墙，一方面想做，一方面又犹豫，一直在墙上，就会内耗，没有价值。

想都是问题，做才是答案。凡事先搞起来，能解决人生80%的问题。积极主动的人总是看到问题背后的答案，瞻前顾后的人总是看到答案中的问题。

03 管理，管的是什么？

随着工作能力的提升或者公司业务的拓展，我们不可避免地要开始负责某些管理工作，或者从事某些“类管理”的岗位。

那么，怎么尽快提升管理能力？或者说，我们该如何判断一个人有没有管理能力？

张丽俊老师认为，核心看2点就够了

第一个，看他能不能拿到业务结果。

第二个，有没有培养人。

如果一个管理者持续拿不到结果，一直完不成目标，这样的管理者一定是没有管理能力的。

持续拿不到结果，人力资源就变成了人力成本。

管理者也要培养人，因为管理是通过团队拿结果。如果管理者是团队中最大的销售，是最厉害的业务员，那么管理者就没有发挥作用。

所以业务结果和人才培养，对管理者来说都是非常重要的考核指标，如果做不好，那么就没有管理能力。

1.没有结果，说得再天花乱坠也没有用

先说业务结果。

业务目标一年会比一年高，他到底能不能带领团队完成？

如果拿不到结果，一切等于零。

比如要学会给员工定绩效目标。

绩效目标就是一根指挥棒，你考核什么，下属就会做什么。

举一个例子，如果你管的是销售团队，你只考核GMV（交易额），并且销售根据交易额拿提成。

那么销售就会只冲着GMV去干，甚至会为了关单，做一些伤害客户的事。

你想通过低价的可乐搞促销，如果你只考核拉新，就会有销售刷单。

做团购的销售，最常见的办法就是搞虚拟手机号刷单，然后将低价可乐再卖给超市，从中赚一笔。

他这么做，他的目标完成得很好，他赚到了拉新奖金，还拿到了差价。

对公司来说，表面上增长了几千个新客户，业绩也非常漂亮。

看似是皆大欢喜，实际上，对公司造成了非常大的损失。因为这些账号都是无效的， 根本不会有复购。

你看，你只考核拉新数据，他就不会管你的用户体验，不会管你是否真的增长，不会管业务是否健康，他只会关心能往自己兜里装多少钱，这就是人性。

这也要求管理者知道如何拆解为关键性的指标，知道什么对你要的结果起着决定性作用。

定目标不是单一的只要，而是既要又要还要。

定目标后，还需要有看关键数据仪表盘的能力，仪表盘就是方向盘。

美团能够在千团大战赢下来，就是内部在数据化、量化和结果导向方面做得好，这也让王兴和王慧文引以为傲。

今天的社区团购，数据化依然是美团的优势，透过数据，能快速发现问题、反馈问题、解决问题。美团的每个管理者都必须学会看数据，领导开日会、周会，过的也都是数据。

人会骗人，数据很难骗人。从结果报表、过程报表、财务报表三张报表就能发现问题，通过不断地复盘，也能从中找到增长策略。

既然数据化和过程管理如此重要，为什么大多数人不愿意这么做？

因为正确的动作，从来都是反人性的，很少有管理者能坚持下来。

然而一旦坚持下来，那么就有区别于普通的团队，也就等于在内部建立就起了一套高效的工作系统，有利于拿到业务结果。

2.人才培养的四重需求

培养人才，也是对管理者的基本要求。

培养人才有四重需求，分别是：公司的需求、团队的需求、管理者的需求、员工的需求。

为什么是公司的需求？

丰田提出过“造物先造人”这一理念，如果一家公司没有人才，即便是产品再好，也会走下坡路，因为不可持续。

彼得·德鲁克说，企业存在的目的，是创造客户。如果产品跟不上用户的需求，那么迟早会被客户抛弃。

为什么说是团队的需求？

如果你只关注业务，可能他当前的能力，能完成目标。

但业务是动态发展的，目标会越定越高，他的能力没有提升，下一次可能就完不成了，团队的成果也将减少。

当员工得到成长时，在单位时间内，创造的价值也就会更大，团队的利益也就更大。

为什么是管理者的需求？

我曾说过，无后备不晋升。

什么意思？如果要提拔一个管理者到更高的位置，就要看看他有没有替补的管理者。

因为如果没有替补的管理者，就贸然晋升他，不能保证他在新的位置上干得好，但可以保证老业务一定会坍塌。

所以如果管理者想往上走，就一定要培养人。

管理者要有格局，不要害怕培养他后超过你，你就没饭吃了。

而是要拼命栽培，给自己培养出竞争对手，让他们强大到能顶替你，你也就有了更多的发展机会。

为什么是员工的需求？

实际上，很多员工都有上进心，有变得更优秀的诉求。

但管理者都罔顾这一点，心里没有人，只有业绩。所以一心让员工勤奋，让他埋头到当前的工作中。废掉一个员工的最好方式，就是让他勤奋到没有时间成长。

三年五年过去了，他的能力没有提高，就害了他的一生。

所以好的管理者，不是压榨员工的剩余价值，而是拼命栽培员工，让他能力强大到足以离开，同样也会对员工拼命地好，让他心甘情愿地留下来。

有了培养人的思维，还要具备培养人的方法。

有一个关于人才的公式：人才=意愿*能力。

管理学大师克瑞斯·阿吉里斯曾经给能力做了这样一个定义：“能力是在需要与环境之间架起的一座桥梁，为表达需要提供了一个途径。”

什么意思呢？就是说，能力是因为需要而产生的。需求有多大，能力就有多大。

你看，意愿和能力是强相关的。当你找到了他的意愿，他自己也就找到了打开潜能的钥匙。

比如他原来只会剪视频，你告诉他，要是能自己拍出爆款视频，运营出来一个账号，给你几万块钱奖励，而且还给你分成。

如果他需要钱，他就会自主地去学习如何拍好视频，学习如何写脚本、如何做竞对分析、如何运营账号等等。当他干好了，得到了奖励，有了成就感，又形成正向反馈，表现也就更突出了。

有意愿，能力不够的，很快就能补上。如果没有意愿，即便能力很强，但他不去干，也无法产生价值。

因此，找到下属的内在动机非常重要，将他想要的和你想要的结合在一起，就能激发他的意愿。

有意愿有能力，这样的人才，就能创造更大的价值，承担更多的责任。

最后总结一下，如何看管理者有没有管理能力？

核心就是看他能不能拿到业务结果和有没有带出人。这两点，是判断管理者是否平庸的标准。