不久前，中国SaaS领域的佼佼者用友网络发布2022年上半年业绩预告，预计2022年1-6月亏损2.43亿元至2.73亿元，而去年同期，用友的净利润为2.15亿元。固然由于疫情原因，业内普遍业绩承压，但中国SaaS产业发展现状到底如何，有必要谨慎观察。

　　2015年曾被称为“中国的SaaS元年”。至此以后，SaaS在中国热度始终不减，尤其在云计算领域，SaaS细分市场逐渐成为竞争焦点。

　　但实际上，SaaS在中国并不如看上去风光。

　　首先，整体来说，产业发展仍处于低端阶段；再者，从成果上看，中国SaaS业界很少有建立了品牌影响力的企业和产品；最后，对众多的SaaS创业者来说，SaaS的钱也的确不好赚。

　　相较于国内，国外的的SaaS赛道已经出现了不少巨头玩家。一票SaaS上市软件公司构筑了成熟稳定的SaaS服务产业链。其中，Salesforce可以说是成功的典例。这家成立于1999年的公司在20多年间营收增长超200倍，市值达千亿美元级。如此成绩自然成为SaaS发展史上不容忽视的标杆，也成为国内众多SaaS企业对标的对象。

　　固然中国SaaS产业起步晚，但发展至今依旧鲜有修成正果者，不得不让人思考其中究竟。

中国SaaS产业的风起之时

　　2015年左右，消费互联网红利逐渐见顶，产业互联网迎来普遍关注，企业服务作为产业互联网中重要的组成部分，在政策、技术和产业等多种因素的叠加下发生了变化。中国SaaS行业也随之迎来了发展的黄金期。

　　政策层面，发展数字经济成为共识。同时随着大国贸易摩擦加剧，提升自主创新能力成为当务之急；技术层面，云计算渐趋成熟，云原生和容器技术成为趋势，新架构和新服务模式逐步被更多企业所接受；产业层面，企业服务成为资本投资的风口，一大批SaaS创新公司兴起，进行SaaS转型的传统软件厂商找到了发展新动能，互联网大厂也纷纷入局。

       2015年，完成1亿美元融资的纷享销客在线上线下进行了海量的广告投放，一时如日中天。决意进行云转型的金蝶在云业务领域实现收入13.13亿元，同比增长54.9%。阿里巴巴发布了钉钉1.0版本。随后企业微信在 2016 年上线。同年，用友发布了3.0战略，将其核心业务定位于企业互联网服务。

　　这些To B端的动向释放出了相似的信号：中国的SaaS产业来到了风起之时。

　　与传统软件相比，SaaS天然有着部署灵活、付费灵活、运维压力小的特点。彼时，在移动互联兴起的背景下，SaaS可以有效满足企业移动办公与管理的需求，但要撼动传统软件在主流市场的地位，依然如隔天堑。

　　待到2020年，疫情的爆发让人猝不及防。在这一黑天鹅事件下，线上办公、远程会议等需求激增，数字化运营和管理成为刚需。另一方面，越来越多的中小企业对于降本增效意愿强烈，面对SaaS产品的认知度和接纳度也有了进一步提升。

　　数字化转型是大势所趋，加之疫情的倒逼，拥抱SaaS成为大部分企业的必然选择。2020年，国内SaaS领域的投融资赛道持续火热，但笼罩于中国SaaS产业上的乌云也渐露端倪。

　　比如交易效率如何提升，企业怎样才能找到合适的SaaS厂商。再比如，SaaS产品如何在标准化和个性化间取舍，不同的SaaS系统如何打通，等等。

　　在国外，Salesfore通过向PaaS平台迈进解决了这些问题。在2005年之前，Salesforce主要是增强CRM的应用功能，拓展SaaS方面的布局。随后，Salesforce就开始着力构建SaaS+PaaS生态，为其万亿市值的达成打下了坚实基础。

　　而在中国，阿里云等互联网巨头则盯上了这块让人垂涎的蛋糕。

图源：艾媒咨询

　　2021年1月中旬，阿里云钉钉在6.0版本发布会上，宣布推出宜搭等低代码开发工具，同时，全面开放底层能力和1300个API接口。有意思的是，翌日，腾讯就宣布：腾讯云“低代码LowCode平台”正式开启公测。

　　对很多SaaS初创公司来说，搭建PaaS平台周期长、成本高，并非良策。但如果是通过大厂的平台来实现自身与消费者、与市场、与生态的对接，那无疑是事半功倍。

为何SaaS的钱不好挣

　　回顾中国SaaS产业的发展史，似乎是一路向好的，但实际上，很多国内的SaaS企业是“赚了吆喝赔了买卖”。

　　与传统软件企业不同，SaaS业务的主要收入不是来自于一次性的项目部署和研发，而是用户订阅的商业模式。这种方式对获客效率和客户成功的要求极高。一旦无法形成良性循环，很多SaaS公司，尤其是创业公司，盈亏无法平衡，那么风险就会极速上升。

　　综合来看，造成这种风险的原因主要来自四个方面：

　　1、获客成本过高

　　传统软件通常采用一次性买断的方式收费，从结果来看，这其实规避了软件厂商的风险，即便客户后续体验不好，也是“覆水难受”。但SaaS不同。

　　正面来看，SaaS产品卖的实质是服务，而非产品，理论上可以永久收费，而且随着用户业务的发展，甚至还会有增购的需求。反面来看，订阅模式下，成单只是第一步，留存才是关键。相对于第一年的订阅收入，SaaS的获客成本很高。如果实施效果不理想，客户很快停用，那么亏损必然十分严重。

　　2、销售模式守旧

　　用户的付费意愿和能力直接决定SaaS公司的发展前景。但过去几年中国SaaS普遍存在的痛点是，中小公司的付费意愿有待激活，大型公司习惯于定制化项目，对标准化SaaS产品的积极性有限。可惜的是，SaaS销售并没有针对这些痛点采取针对性策略。

       初期，很多SaaS公司采取了传统的To B销售方法，比如地推、陌拜等等，但收效甚微。之后又有人尝试向软件销售方式转变，但结果也并不尽如人意。要激活用户的付费意愿，SaaS销售也需要从传统销售的框架中挣脱出来。需要的不是销售形式的翻新，而更多是销售模式的重构。

　　3、同质化严重

　　放眼SaaS市场，越来越多的产品功能趋同，解决方案相似。事实上，针对赛道特点构筑差异化壁垒才能让SaaS更有“钱景”。试想，如果SaaS产品无法带来更高效的业务效率，那么用户付费的动力何在？如果新产品和既有产品的差异并不鲜明，那用户为何要改用新品？集中于一个细分市场“死磕”，重营销而轻创新，形成的必是恶性循环。

　　4、难以规模化

　　没有深入业务场景的标准化SaaS产品，在运作一段时间后，都可能面临定制化研发的需求。因为行业千差万别，甚至同一行业的不同企业，在具体的业务场景和业务流程上都会出现很大差异。定制化会面临成本考验，但标准化又无法在真正意义上满足用户需求。如何在控制好客户流失率的前提下形成规模化效应，对SaaS企业也是一大挑战。

国内SaaS发展的突围之法

　　鉴于国内SaaS产业发展时日尚短，且市场需求十分多样化，完全对标国外产品的做法可能并不明智，试图以产品功能的全面性来决胜也并不可取，假以时日，“百花齐放”的市场也许更让人期待。而要让愿景成真，国内SaaS企业亟需突破以下三个问题。

　　1、打破“标准化与定制化二选一”的悖论

　　对多数SaaS初创企业来说，在标准化和定制化的选择上永远令人纠结。但这并不是简单的二选一的问题。

　　人人都知道，标准化有利于规模化的复用。但面对个性化需求时，定制化又无法避免。作为以“存活”为首要目标的SaaS初创企业需要采取一些更加灵活的方法。比如专注垂直领域，深入业务场景，通过挖掘行业共同痛点和核心业务逻辑，不断提炼定制项目经验，将其内化到产品逻辑和标准化领域中，进而提升SaaS产品质量，让其更能经得起市场的考验。

　　2、突破从SLG到PLG的误区

　　近年来，PLG（产品驱动增长）取代SLG（销售驱动增长），在SaaS圈逐渐走红。表面上，从SLG到PLG，体现的是以产品、以用户体验为核心的理念。但在中国的B端市场，PLG并非万金油。

　　无论是PLG还是SLG，如果是单一的非此即彼，那本身就是无法成立的。不止是SaaS，其他行业同样如是，技术、业务和销售配合做出满足用户需求的产品才是王道。销售是刀尖，产品是刀身，两者都过硬才能一往无前。

　　3、打通产业生态

　　不少企业会使用多个不同的SaaS产品用于解决日常业务问题。为避免这种容易导致“信息孤岛”的问题，企业在进行SaaS产品选型时也会考虑到信息协同的问题。在可预见的未来，如何打造SaaS产品，使其尽可能兼容上下游业务链的能力，会成为大部分SaaS企业考虑的重点问题。

　　要构建更利于共赢的生态系统，不仅需要各SaaS厂商走出“各自为政”的圈子建立默契，也需要在中国互联网生态中占据主体地位的大厂有所作为。

　　SaaS产品只有发挥其互联网基因，在连接的生态中，才能最大程度上发挥与OP软件不同的价值。在这一点上，大厂的天然优势毋庸置疑。一方面，利用自身平台帮助SaaS公司快速地对接用户，对接合作伙伴，为其提供高速发展的环境，另一方面，落实自身在产业互联网中SaaS赛道的布局，最终以开放的姿态实现共同发展。

　　无论是SaaS创业者、从业者还是利益相关方，合力探索出适合中国产业互联网的特色玩法，把中国的SaaS行业发展起来，才有可能早日孕育出中国本土的SaaS巨人。PS：发稿前，笔者获悉，Salesforce中国区宣布解散，具体影响还在观望中，但对国产CRM企业来说或许是个机会。

参考链接：

　　https://baijiahao.baidu.com/s?id=1699418855401996566&wfr=spider&for=pc

　　https://www.36dianping.com/dianping/5548480113?mp=zhihuwenzhang

　　https://www.jiemian.com/article/7805025.html

　　https://www.iimedia.cn/c400/86192.html