从招股书预测企业战略

美股的招股说明书里有一个章节叫“MANAGEMENT”，介绍企业的创始人和管理层的情况，包括年龄，职位，薪酬结构，之前任职的公司和职位，毕业学校和学历，甚至与企业其他管理层之间的亲属关系。比如，元宇宙第一股“ROBLOX”就详细的介绍了高管团队的信息。

创始人David Baszucki 1989年7月到1998年12月在Knowledge Revolution担任CEO(后来被MSC Software收购)。商务负责人Craig Donato 2015年9月到2016年12月在社交平台Nextdoor.com任职，之前还有过在线零售QVC, Inc的经验。财务负责人Michael Guthrie有过汽车类垂直信息平台(TrueCar, Inc.)和私募股权(TPG Ventures)的经历等等。

港股的招股说明书中也有同样的信息，这一部分叫“董事及高级管理层”。内容基本相似，也同样包括企业创始人及高级管理层的年龄，职位，薪酬和之前任职的企业及过往经历。

这与企业战略有什么联系？先来看之前文章中曾经提过的几个细节。在文章《战略，战术和策略》中，战略来自家族和血缘间的传承：

“1901年梅西百货的创始人罗兰•梅西(Rowland Hussey Macy)在确定完商店新址后在回家的路上对女儿说：“弗洛伦斯(Florence)，我要你关注一下这个角落，半个世纪后，纽约的商业将集中在三十四街和四十二街之间。这里将成为这座美丽城市未来的商业中心。”
在文章《杂货店，连锁店和超级市场》中，战略来自企业内部对人才的培养：

“1902年18岁的迈克尔•卡伦(Michael J. Cullen)加入了A&P担任文职人员学习杂货的销售。工作了17年之后他跳槽到Kroger担任区域经理。1930年46岁的卡伦给Kroger的总裁写了一封信，提议开设一种新型的商店。”

在文章《战略，战术，策略和流程》中我曾介绍过1921年阿尔弗雷德•斯隆（Alfred P. Sloan）在通用汽车的一个战略：

1921年通用汽车年报：
“整个轮胎生产只有较小的一部分由汽车制造商消费，大部分直接卖给了汽车的使用者作为备用轮胎；薄板和其他品种的钢材大部分用于汽车工业之外的商业消费。所以未对这些领域投资。通过这一政策，通用汽车坚定的寻找与轿车，货车和拖拉机制造直接相关的领域发展，但并不投资于其中只有一小部分产品用于汽车制造的一般工业。”

从斯隆进入通用汽车，直到成为通用汽车总裁的人际关系线来看，可能会能清晰的理解这一战略。

1916年杜兰特组建了“联合汽车公司”用来收购汽车零配件制造商，其中包括斯隆的哈特轴承公司。杜兰特任命他为联合汽车公司总裁。但此时的斯隆一直看不太明白杜兰特的管理形式。

1920年的经济危机和汽车市场崩溃让通用汽车现金流断裂，11月20日杜兰特被董事会罢免离开通用汽车。杜邦总裁皮埃尔•杜邦(Pierre S. du Pont)成为通用汽车总裁。并从杜邦公司带来了唐纳森•布朗(Donaldson•Brown)(杜邦分析法的创始人)作为财务副总裁。这时，斯隆开始向皮埃尔•杜邦汇报，并在他的支持下成为通用汽车总裁。

皮埃尔•杜邦是1902年重组杜邦公司的三人之一，另外两个是艾尔弗雷德•杜邦(Alfred du Pont)和科尔曼•杜邦(Coleman Dupont)。并且科尔曼还是皮埃尔的堂弟和引荐人，或者说，是在科尔曼的坚持下，皮埃尔才加入的。

自向前追溯，1895年时科尔曼•杜邦曾获得一个建议：

“…人们对于炸药的需求是不断变化的。如果我们拥有一切，那么当萧条来临时，我们就必须将产量减少到下降后的需求量。….换句话讲，如果你使商品廉价并近控制60%的市场，你就可以永远满负荷经营。相反，如果占有全部产品市场，一旦萧条来临，你只能减产经营。”

这是在杜邦在反复面临了多次从战争到反垄断等多种原因造成的火药市场需求猛增到缩小后总结的经验，现在当汽车市场面临崩溃时，再次被用上了。

来自杜邦公司的唐纳森•布朗是这样做的，他在设定通用汽车标准产能时按生产能力的80%来确定。斯隆也是这样做的，他修改了杜兰特对零部件制造商的收购战略，避免投资只有一小部分产品用于制造汽车的一般工业。并且仅对零部件企业25%的产品实施完全的控制权。(除此之外，斯隆后来还曾多次引用布朗的策略，据说斯隆也曾经“借鉴”过加拿大自行车的历史来有计划的淘汰现有通用汽车的外挂来刺激对新车的需求。关于加拿大自行车的历史，我将在另一个篇文章中介绍。)

如果通用汽车的上市时间是1920年，大概可以在招股说明书的“MANAGEMENT”发现这一的内容：

当时在任的总裁科尔曼•杜邦，曾任职杜邦公司总裁。与是通用汽车公司股东科尔曼•杜邦的堂弟。而财务副总裁唐纳森•布朗也曾任职杜邦公司，并向科尔曼•杜邦汇报工作，随后与其一起来到通用汽车。而斯隆，曾是哈特轴承公司总经理，1916加入通用汽车，1920年开始向科尔曼•杜邦汇报。

战略可以来自家族传承，也可以来自企业内部培养，还可以来自“借鉴”。从1928年开始亨利福特(Henry Ford)聘请了很多曾在通用汽车担任管理职位的人，其中最著名的是通用汽车的“问题解决者”欧内斯特•罗伯特•布里奇 (Ernest Robert Breech )。布里奇在通用汽车依靠“解决问题”的个人品牌和能力一路晋升，并且成功的获得了亨利福特的儿子埃德塞尔福特(Edsel Ford)的注意。

1946年，埃德塞尔福特希望布里奇能够帮助福特解决每个月损失约一千万美元的问题。布里奇从通用带来了一个管理团队与埃德塞尔福特合作，第二年获得了6600万美元的利润。你猜在这神奇的一年里，布里奇在福特使用了什么策略？这些策略来自哪里？

无论是传承，培养还是借鉴，都可以从招股说明书中的“MANAGEMENT”或“董事及高级管理层”中发现一些线索。就像菲林连锁百货公司(Filene’s )创始人爱德华•菲林(Edward Filene)所说，成功确实有固定的路径可循，但好的配方就像新鲜的鸡蛋，不能保存太久。而这也正是企业高级管理人员的核心价值。

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