腹を割って話さなくていい。“継がせる側”の作法と、“継ぐ側”の覚悟
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株式会社栗原精機
代表取締役社長 栗原 稔さん
1960年東京都豊島区池袋生まれ。2003年より現職。ものづくりコミュニティ「MAKERS LINK」主催。SNSの活用も積極的で、Twitterでの「アトツガセ」への問題提議は多くの話題を呼んだ。
取締役 栗原 匠さん
1989年埼玉県川口市生まれ。大学卒業後、シューズブランド「REGAL」へ入社。販売をはじめ、企画開発や広報を担当。2019年、30歳を機に家業に戻り、現在取締役を務める。同社の3代目を承継予定。
「あと１ヶ月もつかどうか」綱渡り経営から、苦境を乗り越えた先には…
栗原稔さん（以下、栗原社長）： 当社は、昭和43年に父が創業しました。精密機械加工を得意としており、主に医療機器、ホビー製品、産業機器などの部品製造を手掛けています。現在の社員数は22名です。
栗原社長： 社長に就任してから今年で20年たちましたが、本当にいろいろなことがありました。中でも、2008年のリーマンショックの頃は大変でしたね……。特に2008年後半から丸1年は、社員が会社に来ても仕事がほとんどなく、週に2～3日出勤しては掃除だけして帰宅する、というような状況でした。実はその前年の2007年は過去一番の業績を叩き出していたところだったので、余計にショックが大きかったです。
同業他社もどんどん廃業していて、当社も「あと１ヶ月もつかどうか…」というような綱渡りの状況が続いていました。ただ、 リストラだけは絶対にしないと決めていました。
――それはなぜでしょう？
栗原社長： 「必ずチャンスが巡ってきて、仕事が戻ってくる」と信じていたからです。そのときに社員がいなければ対応できません。社員には我慢や協力をしてもらいつつも、なんとか全員で乗り越えるべく、残っている仕事を一生懸命やりました。あいている時間を活用した営業活動なども実を結び、一年後、やっと売上が回復。とはいえ、リーマンショック時の借入分もありましたので、事業の幅を拡大して、もっと売上を伸ばしていかないといけないと思いました。
しかし、リーマンショックの影響で製造業の全体的な構造が大きく変化していました。メーカーが海外に生産拠点を置いたり、コスト削減で関係性が見直されたりしていく中で、「得意先」という関係性だけでは仕事は得られず、 特色や強みを明確に打ち出せるところでないと、生き残れない状況になっていた んです。戦略的に経営しないと、会社が立ち行かない。
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