“速度与激情”背后，SaaS 企业组织力突围 | SaaS 进化

企业扩张能够给企业带来一定的前景和发展动力，没有不希望扩张的企业。但在当前大环境影响下，市场不确定性越来越强，企业不再单纯追求规模增长，开始把注意力更多转向内部，关注组织能力提升。

有人说，企业管理就跟行军打仗是一个道理，先打通内部，才能进攻外部。毕竟，企业面对变化时，纵然有战略布局、千条妙计，若组织跟不上，企业想要立于不败阵地只是妄谈。

那么，面对变幻莫测的市场环境，SaaS 企业如何优化组织结构，打造一支高效灵活的组织团队来应对挑战，成为每个企业都在思考的问题。

牛透社希望通过探究国内头部 SaaS 企业的成长之路，从组织力、价格与价值、信创等维度剖析中国“SaaS 进化”，给更多 SaaS 企业参考或启发。

本文正是从组织力去看企业的“扩张”，牛透社特别采访了北森高级副总裁周丹、群核科技（酷家乐）HRVP 曾国安、明源云经营体系 HR 负责人罗莎莎，三家头部 SaaS 企业 HR 负责人。

下面，就来看看这些企业在打造组织能力方面都有哪些做法和经验吧。

组织变革坚持走“群众路线”

企业的压力无论是源自内部还是外部，企业的存活和发展都与自我革新密不可分，然而组织变革并非易事，这是一个耗时且复杂的系统工程，需要企业上下同心一起努力。以下内容来自北森高级副总裁周丹：

1. 打造端到端流程化的组织模式

企业快速发展的同时，人员规模也在急速扩张，势必带来一些新的问题。以北森为例，我们在 HR SaaS 领域做了十几年，2019 年公司发展到 1500 多人，也是在这一年，北森开始组织变革。

为什么会开始组织变革，也是因为当时面临着几个问题：

一是进入一体化 HR SaaS 规模化后，我们面临巨大的组织挑战。此时，公司产品线变得很长，每个产品线有自己的销售、实施及 CSM。然后部门墙就变得越来越重，部门之间的资源无法横向调用、团队之间协作困难，整个组织无法快速运转。

二是北森产品线涵盖企业 HR 管理的所有软件和工具，一体化是我们的优势也的确是客户想要的，但客户每一个要求背后真正的需求是什么？哪些需要马上解决？内部分歧严重，整个团队很难聚焦一点。

三是北森的客户是中大型企业，业务复杂，服务要求很高，按照原有的组织流程，协作难度越来越大，部门墙越来越厚，无法强有力打穿，服务大客户非常吃力。

四是战略目标不明确，战略执行粗放且衰减严重。

对此，我们定下长期战略：围绕整个组织流程、组织变革，打造端到端流程化的组织模式。

历经 8 个月，我们完成了组织变革的第一个阶段。这一阶段北森以客户为中心进行研发，实现了以客户为中心，端到端执行。

什么是以客户为中心？客户给你讲的不一定是客户想要的，企业做“客户要的”也不一定是客户真正需要的。

面对巨大的市场以及繁杂的客户需求，北森当时提出了一个明确的理念：产研要围着客户做研发，并在组织内部建立了一套自己的 IPD 研发流程。

和 IPD 相关的核心流程有两个：一个是 MM 流程（战略级市场职能），二是 GTM 流程。

其中，MM 流程会告诉产研今年要做哪些东西。当我们定好了公司的战略和主打目标客户之后，我们会组织 MM 流程，参与者包括一线销售专家、交付专家、售前专家、产品负责人，甚至外部业务专家。大家基于目前市场竞争格局、客户需求以及北森产品现状，共同商讨接下来公司要进攻哪个市场，产研部门要为客户提供哪些功能特性，尽最大可能保证产品方向却是能够满足目标客户需求。

MM 流程背后的逻辑是，产研做什么，不是产研决定的，而是通过 MM 流程由一个真正能够接触客户的团队集体做出的。这种集体决策很大程度上保证了产品方向不会走偏。

虽然“做什么”不由产品经理决定，但是 MM 流程并没有剥夺产品经理的创新能力，一旦确定做什么之后，“做成什么样子”依然是产品经理决定的，MM 流程只是让他们更聚焦在产品开发层面上的持续进步。

但 MM 流程也并不意味着产出结果就一定是对的，它是动态的，是需要敏捷调整的。

2. 组织变革的初心是市场

组织变革不是简单喊口号，也不是顶层去设计下层机械执行。我们要清楚变革的初心是什么，变革的最终目的是为了什么。

北森认为，变革的初心就是市场，变革的最终目的应该是做出好的产品、更好地链接客户、服务客户、进攻市场，而不是为了应对当下组织内部管理挑战、运营成本挑战而做出改变和妥协。

目前，很多企业为了实现降本增效，一方面积极拥抱数字化转型，另一方面开启组织能力升级，意图打造高执行力，灵活性强的团队，但也往往会掉入组织变革的“坑”。

首先，组织变革并不是把部门调一调，重新归拢下。变革最大、最关键的挑战在于改变人，改变人的观念和行动：以客户为中心的理念；基于市场、源于客户的产品研发。

其次，精英主义变革，就是变革由企业少数高管决定，让广大员工去执行。这种变革的成功概率很低，因为脱离群众。

观察做得好的企业都是坚持“走群众路线”，就是让公司的员工们知道公司发生了什么事情？下一步要走向哪里？企业若能这个问题上达成共识，就是一个良好变革的开端。

在制定战略到变革执行的过程中，大多数中国企业的成长都遵循“战略决定组织，组织决定流程”的构建方式。

在理论上，这种先制定战略规划，然后由公司不同部门拆解战略规划，之后制定流程，形成工作计划，最后去执行落地是没有问题的，但是在实践中，这种构建方式会随着组织成长面临巨大瓶颈，变着变着，变革的初心就没有了。

北森的做法是，在变革过程中先确定战略，选择谁成为你的客户，然后抛开现有组织框架，从客户的需求和问题出发，围绕客户价值梳理整个流程，并构建一套端到端的内部运作机制。端到端意味着流程起始于客户问题，结束于客户问题被解决，让客户满意并完成付费。以这样的方式梳理业务流程，再去构建组织，就会发现新形态下的组织是为了服务好客户去构建的，组织也会更有生命力。

3. 变革要有长期艰苦行军的决心

公司要做大，人员规模就会不断增加，业务也会变得更加复杂。复杂性累加到一定程度后，整个组织的效率就会快速下滑，所以如果我们不能快速调整并提升组织能力，企业就会进入发展平台期。创业者们要提前做好心理建设，针对企业发展不同阶段和业务增长主动去做一些调整和变革。

(1) 重视客户价值。以客户为中心，一切工作都必须瞄准客户需求到价值实现 “端到端”。

(2) 向优秀企业学习，但要找出适合自己变革的路径。北森学习华为，走的流程型组织的路，但实际上科层制不是“错”，流程型组织也不是“对”，这要看公司长期发展的关键挑战是什么，是否有长期艰苦行军的决心。

(3) 要动态管理组织战略。在多变的商业环境中，客户需求在变化，技术在变化，产品也在不断变化，人才也在不断成长和提升，过去的匹配、计划、定位“静态战略管理”的逻辑已经不适用。企业必须不断地去进行变革，去提升自己的组织能力，才能在激烈的商业竞争中保持领先的位置。

(4) 重视数字化在变革措施落地中的关键作用。要想快速、低成本、高效地实现，最好从上至下进行。因为决策层关注主要矛盾，而执行层往往陷入细节中。其间的时间成本、机会成本差异巨大。

企业组织打造坚持以客户为中心

组织变革不是一蹴而就的，需要企业在各个发展阶段不断地调整升级，让组织能力动态匹配业务发展。组织变革，关键是要摸索出一条适合自己企业的路。以下内容来自群核科技（酷家乐）HRVP 曾国安：

1. 以客户为中心的组织才能基业长青

我在加入群核科技之前有在多家上市企业工作的经历，自身也曾亲历创业艰辛，对企业在不同成长阶段出现的问题比较有感触，总结几点有：

(1) 通常情况下，我们将企业分为 0 到 1、1 到 3、3 到 10、10 到 100 等阶段。为什么中间还要加上 3 这个里程碑，因为从 1-10 对于初创企业来说会经历两个重要阶段，1-3 是奠定核心成员的阶段，3-10 组织已经有引领业务前进的能力。而从 3-10 到 10-100 的切换期，我认为是企业踩“坑”最多的一个阶段。

在这一阶段企业收到外界“鲜花”较多，导致对自己的认知过高，与此同时，这个阶段企业还会面临各种机会的诱惑，企业很容易开展多元化发展，把精力和资金投到新的业务里去，并重新经历一次 0 到 1 或者 1 到 3 阶段。例如，为了匹配新的业务需要重组新团队，PK 新的竞争对手，但是这时候企业的主营业务有可能还没有务实，但又要面对新的竞争对手和人才组织方面的问题。

(2) 企业在快速扩张中，特别是企业发展比较顺利的时候，创业者对自己和企业成长认知过高，往往会忽略了创业初心——为客户带来价值，也不愿花更多的时间去探究客户需求背后的原因，导致创业者包括核心管理层与客户的距离越来越远。

(3) 目前有些企业无论是体量还是组织还没有成长到大企业，但是已经有“大企业病”。比如随着组织规模慢慢变大，企业进入流程化管理，此时要么企业集权管理，导致企业没有活力；要么是管理层级越来越多，导致组织灵活性和执行力下降。

(4) 企业文化欠缺，导致员工对企业的忠诚度不够。文化氛围是组织中“看不见的手”，它是可以高效而持久地影响大多数人。

(5) 企业规模越大，内部结构的复杂程度就越高，惰性更强，更加僵化，在快速变化的市场环境中，难以快速识别并把握市场趋势，及时针对市场变化进行创新。

值得注意的是，组织规模增长带来的问题并不是创业者都能意识到的，有些问题即使意识到了，也不见得有更好的方法解决。那么，如何优化组织机制，加强组织管理能力。以群核科技的经验，谈以下几点。

(1) 学习标杆企业的管理模式和方法论，并在学习过程中不断总结和复盘。比如群核科技目前基于探索性业务采用的 2PT 模式 (two-pizza teams)，就是借鉴亚马逊的企业组织和管理模式，当然这个过程中做了基于企业自身的本土化改造。

(2) 除了学习标杆企业，还要学习同行业做的好的企业。因为它们的体量、规模和产品力与现在的我们接近，他们遇到的问题，踩过的“坑”有可能就是下一阶段我们要经历的，通过了解和学习，我们可以更好地规避一些问题，即使无法避免，也会做好心里预期。

(3) 坚持以客户为中心，持续推进客户洞察，以组织的形式配套并不断创新。客户洞察不是去问客户需要什么产品功能，而是识别问题根本原因来找到解决方案，深入到客户的实际应用场景。同时，提供功能丰富的产品原型，观察用户与产品的交互过程，确保在产品迭代的各个环节/过程中都能持续获得用户反馈，并基于这样的客户洞察配置针对客户全生命周期的成熟的服务体系和模型。

(4) 将“简单、专注、开放”的企业 DNA，深入企业骨子里。它是群核科技组织管理模式搭建的基础，并在团队认同感、团队组织力，以及吸引优秀人才层面发挥着重要价值。此外，我们还将企业的使命、愿景，价值观组成企业文化的核心部分。因为从业务层面来看，企业文化也构成业务发展的根基，甚至无形中指引企业未来的前进方向。

2. 组织变革是组织创新的过程

变革始于危机和紧迫感。当企业在成长的转折点遇到大的危机和挑战，不能用以往的处理方法应对的时候，企业需要实施组织变革，以此不断突破自己的阶段性天花板。

问题是很多公司都不愿主动去变革，除非企业发展遇到了增长瓶颈，或者组织规模迅速扩张，成本飙升，影响到了企业健康发展。此外就是组织发展出现割裂，在第三方建议下不得不进行变革。

企业在变革中也存在一些痛点，比如变革中“收”和“放”的尺度没把握好，不但没有为企业发展带来增量，还出现新的问题；主动和被动的问题，主动变革是企业领导层基于战略洞察提前布局，在发展过程中循序渐进进行改革，这种改革较温和，成功率也高，但目前多数企业都是被动式变革，企业已经出现问题，领导层不得不进行变革以寻求企业健康持续发展。

此外，对企业文化建设不够重视。企业文化可以加强组织柔性，公司在进行变革或调整的时候减少变革引发的负面影响。

变革不是一个顶层做设计，下层单纯执行的过程，它是一个创造新组织的历程。组织变革要与公司规模，公司战略规划和企业文化相匹配，组织变革才能变成组织创新，这个过程是艰难的。

组织变革是一把双刃剑，主动比被动好，建议创业者在企业成长阶段提前进行战略规划，在管理中渐进式推进变革，不要到下雨的时候才想起补房子。

3. 给创业者的几条建议

首先，经历过创业后，我最大的体会就是创业者要用一个比较偏悲观或者保守的方式看待今天取得的成就。创业者需要有危机感，把市场环境和遇到的问题想的深入些，但同时对发展前景保持乐观。

第一，不管企业处在哪个阶段，都要做到以客户为中心。

第二，保持创业激情，理智看待企业第二曲线发展。即使企业得到不错的 ROI，也需要用稳定性理念看待组织规模的增长，持续勤练内功，提升精细化经营的组织能力。

第三，打造好的人才管理机制。人才是企业的第一资源，没有好的人才，公司是没有未来的。当然，人才固然重要，但好的人才机制，可以让各类人才发挥所长，为企业做出最佳贡献。

第四，保持组织灵活性和高效的执行力。众所周知，随着组织规模增长，人员冗杂，管理层级越来越多，组织活力慢慢降低，这时候我认为应该把对客户服务的灵活性作为检验企业组织灵活性的核心标准，并落实到实际执行流程中。

群核科技创业 11 年，业务形态趋于稳定，公司的组织架构以直线职能制为主，并构建了以客户为中心的铁三角模式。此外，我们也在探索一些新的管理模式，比如“特种部队”的矩阵管理模式。这个模式是公司针对新业务去开展的探索，即把客户经理、产品研发及运营组成多个小分队，这些小分队作为前线部队灵活的活动在客户与企业之间，为打通企业资源和部门横向沟通起到了很好的作用。

最后，我想说，所有快速增长和发展的企业，都会面临如何打造组织能力的问题。组织变革不是一蹴而就的，需要企业在各个发展阶段不断地调整升级，让组织能力动态匹配业务发展。组织变革，关键是要摸索出一条适合自己企业的路。

创新组织模式，寻找新的增长引擎

放眼当前不确定的市场环境，企业组织面临诸多的挑战，如何让组织持续充满活力，保持张力，是明源云组织进化的方向。以下内容来自明源云经营体系 HR 负责人罗莎莎：

1. 扁平化管理激活组织创新

明源云自 1997 年成立发展到今天 4000+ 的规模，深知组织一定是支撑战略，为业务服务的，为经营服务的。组织规模增长和业务发展紧密相关，组织的管理模式也随着业务发展而变化。我们将企业全生命周期分为初创、成长、成熟、衰退 4 个阶段，每个阶段面临的问题不同，组织管理模式也不尽相同。

初创期，企业关键在于验证商业模式。这个时期企业考虑最多的是产品能不能对客户产生价值，所处市场领域的饱和度如何，通过什么方式来盈利。

成长期，企业关键在于增长。这时期企业产品已获得市场的初步认可，为了快速扩张打开局面，占领一席之地，企业容易“急功近利”，从而忽略了对客户价值的深入研究、对产品本身的打磨，一味追求业绩增长；同时，企业也会盲目扩张，依靠堆人头获得增长。

成熟期，关键在于突破。成熟型业务是企业利润的稳定且核心来源，在这个阶段，企业更多要思考的是如何提高成熟业务的能效，花更少的成本获得更高的利润；同时企业也会积极寻找第二曲线，用已有成熟型业务的经验指导新业务的开展。这个时期最难的是企业要思考如何突破，找到新的增长引擎。

衰退期，我认为及时止损很关键。企业管理的本质是资源管理，资源是有限的，这个时期企业要做的是及时止损，虽然从情感上很难取舍，但我们都应该要做难而正确的事情。

明源云的组织模式一直都是随着环境变化快速变化，但不论如何变化，我们调整中不变的靶心始终是强调客户为中心、赋能业务和一线，尽可能的去层级让组织更扁平，激活每一个组织的创新与潜力。同时，随着新生代占比越来越高，我们还要考虑什么样的组织模式能让新生代员工更直接的实现和获得价值反馈。

2. 防治“大企业病”的五点建议

提起“大企业病”，通常的理解是只有大企业才会有，殊不知，我国很多中小企业伴随着高速成长已提前进入“大企业病”阶段。那么，怎样防治大企业病呢？

一是网状动态互联，并行不限层级的穿透。企业要去中心化、金字塔，减少组织层级，让每一个组织和个体快速有效的获取来自市场、客户的信息，信息能够从最尾端的神经末梢直接传递到公司的“大脑”，让组织迅速做出有利于业务发展的决策。

二是从管控到赋能，至上而下有责无界。适度分层的快速决策，给予规则保留灰度和弹性，避免过度管控而使组织僵化。

三是保持开放性，持续向外获取优秀人才。构建新能力、新业务的人才配置，组织采用新老搭配的模式，切记只相信自己过去的经验。

四是中台共享，资源共享。企业不同层级有自己的共享资源库，当需要跨组织协同时，随需取用，时刻迭代，加速不同“大脑” 的决策，实现高质量交付。

五是将军下战场，弱管理强作战。一方面减少管理动作，避免不懂业务的人在管理和指挥业务；另一方面高级管理者也直接参战，保持对一线、对客户的敏锐度。

3. 适合自己的组织管理才是最优的

企业也像人一样,在没有充分的准备下，拔苗助长，一定会消化不良。为此，今天很多企业都在向优秀的大企业学习，例如华为、腾讯、IBM 等。学习标杆企业是必要的，但切忌照葫芦画瓢。

橘生淮南才是橘，所有的组织管理模型都有利有弊，适合自己战略和业务的才是最优的，而且很多组织管理模型都是在业务发展中沉淀出来的。

其次，企业要警惕盲目扩张，依靠堆人头获得增长。当下的经济环境下，业务增长的背后不是靠员工数量取胜，而是想清楚商业模式和客户价值，以此来获得增长。我很赞同曾经看过的一本书中提到观点：如果企业仅仅是人员规模的增长，人员效率没有获得增长，这家企业的经营谈不上成功。

第三，警惕机会陷阱。尤其是企业获得投资人的投资和认可后，企业经营者往往会过高估计自己和企业，认为机遇很多，盲目开展多元化业务，最终引来各路竞争对手的关注，也因此贪多而消耗掉企业很多优质资源。

第四，警惕文化稀释。文化是企业发展的隐形助推器，当企业发展到几千人的规模，业务发展会希望多元化的人才加入，那么势必会带来对文化的冲击与稀释。我们需要吸纳多元化人才，给他们施展才能的土壤，但更需要通过机制、组织、以身作则等传承公司的文化和价值观。

 结 语

企业就像一个有机生命体，与外界的关系在不断地发生变化，所以就需要不断地做调整，这是一个持续迭代的过程。在这个不确定性极强的时代，唯一可以提高成功概率的是加快组织迭代的速度。

正如德鲁克所说：“我们无法左右变革。只能走在变革的前面。”

但是组织变革是一把双刃剑，既可以加速组织革新，也可以加速组织死亡，很多企业对此持保守谨慎态度。

吴建国、景成芳在其著作《华为组织力》一书中提到，除非组织已经“病入膏肓”，需要进行外科手术式疗法，在大多数情况下，组织变革最好能高处着眼、低处着手，要从具体的业务场景和业务问题出发，快速获得阶段性成果，积小胜为大胜，以便为最终成功打下坚实基础。

组织变革是一个艰难、复杂和长期的过程，企业要根据自身情况进行把控，前路漫漫，不知终点。