技术管理进阶——管理者如何进行梯队设计及建设 - 叶小钗

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最近有个粉丝问了一个问题：

小钗，我是一个部门负责人，想知道你们具体是如何进行梯队建设的

之前我们聊过，大Leader的工作应该核心围绕五件事展开，最多加一个迫不得已的兜底：

梯队建设的重点就是我们不需要去兜底，他是Leader五件事中的重要模块，一般来说职位到了总监，就要有意识的了解梯队建设的知识，因为在后面的工作，这个对你要做的事情关系会很大。

所以，什么是梯队呢？

什么是梯队

梯队在战略之下，我们定了要做什么事情之后，需要盘一盘这件事需要哪些核心能力，于是在每个能力领域需要一个一号位，并且还要有一号位的备份，也就是我们常说的副班长，如此一来梯队就出现了：

事实上可以认为梯队建设是一次分饼动作，什么样的人该获得什么样的资源，拥有什么样的权利，承担什么样的责任：

举个例子：

• 1%副班长

1%的人能成为副班长，也就是100个人里面有一个人能成为副班长，副班长会成为一号位的“备份”，主要工作是解决多数内部管理工作，包括：

1. 部门绩效设定、分解、追踪；
2. 团队资源协调；
3. 重点项目跟进；

副班长可以释放一号位，让其有更多精力投入到对外的工作，比如战略、资源层面的工作。

• 4%大Leader

100人团队应该有4个左右的大Leader，副班长在资源使用以及重要人事变动方面会更有话语权，其他方面大Leader与副班长差距不大，他们会主要负责以下工作：

1. 跨部门级重点项目Owner；
2. 文化建设；
3. 关键机制设计推行；
4. 重要人事任免投票权；

• 10%关键人

大Leader事实上是副班长的候选人，与此同时团队还会有10%的大Leader的候选人，这些同学可能是团队中的总监角色，也可能是重要的经理，主要完成以下工作：部门内重点项目Owner以及一线员工的工作组织，他们是执行力的最直观表现；

再接下来就是第三圈层员工了，普遍偏执行一些，总而言之，梯队建设的结果要符合权责利模型：

如何做梯队建设

聊了梯队是什么再说梯队建设，所谓梯队建设就是保证各个领域的能力不会出问题，不会影响战略目标的落地。

梯队建设第一步是一号位的重要工作，他需要规划好两个事情：

1. 战略目标到底核心需要几种能力；
2. 每种能力需要被分配多少资源；

举个例子：一般而言互联网公司的产品经理、研发和运营的比例一般是1:7:X。这个比例分阶段和分功能，不同阶段，不同功能性团队人员配比有所差异比如：

1）阶段型

创业阶段：1：7：X

成熟阶段：1：5：5

2）功能型

业务型：1：4：1.   (前后：1：1)

功能型：1：7：0  （前后：1：3）

效率型：0：7：0 （前后：1：5）

深入技术内部，前后终端也有一定比例要求，否则容易出现某个端成为瓶颈的现象。这里给个大概参考值（数据不保证正确性）：

另外团队级别本身也会有一定比例要求，比如

初级：中级：高级：专家 -> 1:4:3:1

作为部门一号位，手里一定要有张表，才能知道每个地方需要被投入多少资源，因为资源是有限的，这里多一点，那里就少一点，没有顶层规划就会失衡，从而制约整体效率。

确定基本资源占比后，便可以启动招聘了，但招聘前需要知道我们需要什么样的人，让他大概负责什么样的事，所以基本的定岗定责也是要有的：

这些东西定义的很细，但实操时很多评价趋于主观，个人感觉意义不大（又不能没有），有指导作用罢了，事实上的准入标准由两方面组成：

① 之前的工作经历

② 基础专业能力

很难在短短面试中看出一个人人品，更多的筛查应该是试用期。

因为进入门槛多由工作经历+基础能力决定，人才初筛反而是非常重要的环节，初筛环节主要关注点是淘汰，需要明确定义不被团队认可的行为或特质，也就是我们所谓团队红线，比如：

① 偷奸耍滑/不诚信/负能量/暴力倾向/难相处/骚扰女同学/......

② 不专业/能力与岗位不符/简历造假/项目重大错误/......

人才初筛应该更多关注红线，一旦涉及红线便不予转正

只要过了准入线，那么更多的就应该是加分项，比如我们的模板大概是这样：

人才进阶·干训班

一路打怪（做项目、OKR）升级，如果”运气好“成为小leader，那么就进入了干训班辐射范围，干训班事实上更多是面向经理的”福利“，帮助经理建立管理认知的培训实践课程，比如会涉及以下信息：

1）向上管理怎么做，如何拿到资源；

2）跨部门沟通的诀窍，我为什么要配合你；

3）从理论到实战的差距是什么；

4）如何用数据说话；

5）系统性解决问题，竖井效应与内卷；

......

这些培训一般由几种元素构成（不是每个案例都会完整覆盖）：

事件案例 -> 案例分析 -> 观点阐述 -> 理论、机制形成 -> 讨论（辩论）

如果案例本身比较经典，再进一步会考虑：

要不要纳入团队机制 -> HowTo -> OKR -> 执行人 -> 形成团队案例 -> ......

至此，一个相对完整的人员覆盖模型就出来了，这也是梯队建设的雏形，总得来说，梯队建设围绕新人、老人、精英、Leader来做，考虑每个圈层的同学有什么样的诉求，团队应该提供什么样的工具，一定不会错。

团伙与团队

初步了解梯队建设后，我们可以看看什么是好的梯队，什么是不好的梯队，还是以这个经典案例说明问题：

之前的Leader常称我的Team是团伙，在规模作战的时候会受挫，他的点是，我的风格乃至我带出来的团队适合“开疆拓土”，但如果阵地打下来多线作战会出很大的问题，之前我不太理解是什么意思。

前段时间与CEO交流这个话题，他说了一个很有意思的比喻：

假如我们现在要抢劫一个农村信用社，我（CEO）带着你们直接冲进去，我一脚踢到门上，然后你们一人一脚踢上去，门两下就被踢坏了，于是我们高高兴兴的走了，似乎很厉害！

受到上次事件的鼓励，我们来到了市区，市区居然有个保险门，于是出现了一个场景，我一脚踢上保险门，效果不佳，于是所有的兄弟都在对着保险门踢，这个时候见过大城市抢劫的行长拍拍我们肩膀，语重心长说道：你们难道没有分工吗？你们开锁的、开车的、盯梢的都是一个人啊！你们怕不是要翻天？

综上，从团伙到团队，最重要的是分工！

梯队建设的目标是让我们能够（有能力）合理的分工。

梯队建设正常的团队，会有很好的分工，除了工种合理以外还讲究角色合理，那么什么是角色合理呢？

打王者荣耀的同学会更容易了解一个名称：团队容错率。这是什么意思呢：

1. 低端局比的是谁更牛逼，需要最大化优点，以便更快拿到优势。分工不重要，是因为对手太弱；
2. 高端局比的是谁犯错少，需要最小化缺点，以便不掉点被人击破。分工很重要，是因为旗鼓相当；

合理的分工，可以最大化团队容错率，这样的团队才能打逆风战、持久战、大规模战！

对于运转健康的团队，leader会花大功夫在“扬长避短”这块，优势要扩大化，短板也要不至于阻碍团队扩大，以“系统性解决问题”的理论来说：

虽然【增长】可以解决发展过程中主要的问题（矛盾），但是【缺陷补足】才是长治久安之策。解决核心问题、补足核心能力缺陷是非常关键的

所以团队缺少的特质、能力（技术能力）一定要补足，不然就会因为某块的缺失导致不能做某些事情而错失时机。

PS：针对角色问题，贝尔宾性格测试可能是一个不错的选择。

年久失修·梯队失衡

虽然形成了团队，但长时间的发展，团队中也一定会出现坏味道。

随着战略推移，惯性梯队建设，慢慢的业务复杂了，梯队也复杂了，他的表现是：公司大了，无效资源消耗增多，维护成本增大

这种维护成本一般由几部分组成：

1）之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重的地位，需要持续维护；

2）之前不愠不火的业务，直接停止迭代，其中参与人员无事可做，却又因为一些因素（如架构调整、leader离职）没有得到妥善安排；

3）之前死掉的业务......

类似于这种业务以及之前的部分参与者，都会变成所谓的维护成本，这包括一些之前的有功之臣，处理起来比较麻烦了。

这种比例一大整体成本马上就变高了，接下来就会定期出现成本优化，HC冻结事项。

成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！。

这里的重要标志就是限制HC、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的，比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题，但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的维护成本与解决冲突成本过高，公司会认为当下自身结构出了问题。

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和效率降低甚至最终引起死海效应是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是缓解系统性问题的一种手段。

话虽然好听，那么冗余成本如何识别呢？

团队一旦大了，如何判断哪个团队该投入多少人，各个团队leader是否会因为本位主义而有善意谎言，团队一号位一定要警惕这个状态的发生，这个时候其实是梯队出问题了，主要表现是梯队占用资源过度了！

团队的成本优化、效率提升，需要良好的顶层设计，这是一号位重要工作。

因为多余的人事物所造成的资源浪费和效率降低甚至最终引起死海效应是公司绝对不能接受的，所以团队一定会有对应手段去解决这个问题。但成本优化只是一个暴力解法，这里优化的不是成本，而是缓解系统性问题的一种手段，Leader需要思考更多更有效的手段。

一号位一定要意识到并且能处理这种梯队资源失衡的问题，解法是大刀阔斧，资源重塑：

梯队失败的Case

最后以一个具体梯队建设失败案例结束今天的故事，这个故事当然还是来源于小孙：

背景：公司两地办公，我跟小孙的家都在成都，近期较忙。

我：小孙，你这周要回去吗？

小孙：对啊。

我：周五有比赛，完了你出差回去吧。

小孙：比赛跟我有什么关系，我周三就走！

我突然就有点怒火中烧了，耐着性子继续说道：周五老板跟我们比赛呢，你不参加吗？

小孙：我有什么好参加的！

我：你......算你屌，你真屌！

回头，我心里很气不过，于是在小群里面喷了一句：

近几年，我越发认为，Leader对于下级其实没什么约束能力，于是求着干活的情况变成了普遍情况，我也在想为什么下孙狗敢肆无忌惮的喷，这里的点可能是：

1）长时间的相处培养起来的默契，他没把自己当下属，而我在把他当“小兄弟”，照顾一下的情绪很容易引起野蛮生长；

2）我知道“小兄弟们”身上的闪光点是什么，抛开个人情感，与其说我们选择了他们这个人不如说我选择了他们的某种特质；

比如小孙的特质是吃苦耐劳能抗事，关键时刻绝不掉链子。

用一句大实话来说，少了这批同学，我可能玩不转，要再次找到这批同学，并且培养出浓厚的感情，不是不可以，成本有点高！沉没成本，这才是他们可以“肆无忌惮”的原因。

毕竟我们肆无忌惮的发火情况还是比他们要多一些，其他人凭什么要忍受你呢，这里回到一个公司视野的人才模型：

1）忠诚度；

2）能力值；

3）耐操程度；

从个人方面的视野的话，只有一个：给我多少钱，给我多少资源？

1）能力+耐操

能力强又抗骂的人选择很多，他可以选择被更牛逼的人骂，所以忠诚度不会高；

这种同学你会害怕给他资源，他成长后就跑去其他地方赚更多钱，所以会很慎重的给资源。

1. 忠诚+能力

忠诚度高又有能力的人，总要忍受人家有脾气吧？

这种同学会给很多资源，但很容易出现小孙和同学甲的案例，并且他们在某个阶段后可能成长很慢。

3）忠诚+耐操

忠诚度高，又天天被你骂的人，能力、视野有点缺陷，这个要求还过分吗？

抗骂是抗骂啊，但是不能独立思考怎么办，不能什么我都给他们想好吧？

所以，在一个人成为你伙伴前是你在选择他；而当他成为你伙伴后，反而是他在选择你了，梯队建设正是如此，这里的核心是：管理者要让自己有的选。

这里的另一个点是，一旦是你选择了某个更优秀的同学，那么你就得接受他的“不完美”，或者接受自己的“不完美”，回顾这几年的工作生涯，无论是大公司还是小公司，每个人身上总有这样那样的毛病阻碍他们走的更远：

1）有综合能力强的很固执；

2）也有能力拔尖的同学不好相处；

3）还有比较平均的同学还很佛系；

4）天赋异禀者，经常骂街；

5）抗压能力强的，不能创新；

......

梯队建设其实更多的是管理设计的上升通道机制，解决团队的造血能力，有更多的关键人可用。为了加深理解，这里再类比（啰嗦）一下，可以理解为员工的养成游戏：

1）将员工分为不同时期，又会把每个周期所处角色做的更具体，比如面试、转正、一般员工、熟练员工、优秀一线员工、leader......

2）定义每个周期会做什么事，会遇到什么问题，比如做需求、写BUG、做大项目、管理团队、做跨团队大项目......

3）在员工生命周期内，要定义不同阶段价值最高的是什么，比如新人期是完成项目、熟悉期是完成核心OKR、leader期是解决团队横向问题、大leader做一件很难的项目成功并且沉淀方法论......

4）在不同时期的不同阶段里面，员工一定会遇到问题，那么在合适的时候给予合适的”能力“（所谓赋能），解决特定的问题，比如项目制、OKR、CIO，再细一点的如怎么招聘、面试、做汇报......

这里要表达的点是，对员工要有很多细分的分类，然后选取其中一些分类，服务于他：

再切其中一个纵面，不同层级的人需求不一样，可以这样设计：

好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：

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