品牌如何占据品类？

首发：空手
原标题：品牌30讲之4 | 品牌与品类的能级跃迁

本文为《品牌思维30讲》的第4讲。

品牌30讲是空手今年重点打造的免费在线直播课。我会用30场直播为你解读品牌的方方面面：

一则为品牌的底层逻辑，品牌与产品、品类、消费者的关系，与增长、企业战略、组织架构的关联；二则为品牌的构成要素如名称、logo、诉求、形象、故事、IP等如何设计；三则为不同类型、不同发展阶段的企业如何实施品牌战略的实战打法，包括小微商家/成长型企业/成熟大企业如何塑品牌、toB/toG如何做品牌、年度品牌传播如何实施、品牌资产管理如何规划等。

一、什么是定位？

按照定位论两位祖师爷、定位理论的发明者艾·里斯和杰克·特劳特的观点，定位就是在顾客心智之中占据一个位置。

“位置”这个词大有说法。如果从人体解剖学来说，人类内心有四个位置：左心房、左心室、右心房、右心室。但是如果从心理学和脑科学来说，人的心智之中怎么会有位置呢？我遍观心理学书籍，也没在其中找到“位置”这个概念。

人的各种心理现象，包括了感觉、知觉、动机、情绪、学习、记忆等。所以你说在心智中形成一个独特的印象是可以的，因为人类心智有感知力、有联想能力；你说，品牌和消费者结成一种情感联系，也是可以的，因为心智有情感和建立关系的能力。

但是你说在心智之中占据一个位置？

定位强调心智，《定位》一书的副标题就叫做“争夺用户心智的战争”。但是定位论是怎样理解心智的呢？我们来看一看定位创始人的解释。为了避免歪曲，我直接引用定位系列书籍中的原话。

按照特劳特在《什么是战略》一书中的说法：“人类心智如同计算机的存储器，它会给每条信息分配一处空位并保存下来。”

特劳特又说：“你可以设想在心智中有一系列梯子，每个梯子代表一类产品，每一层上有一个品牌名称，就是这样大致地归类。”

从特劳特这个描述中我们可以看到，他说的占领心智是指品牌要在品类中占据位置。换个形容方式，品类是抽屉，品牌是抽屉里的卡片，心智则是中药店里的百子柜，在这个百子柜上整齐排列着一个个抽屉。

譬如你拉开手机这个抽屉，里面码着七张卡片：苹果、华为、小米、OPPO、VIVO、三星、一加。苹果代表手机领导品牌、华为代表中国手机领导品牌、小米代表直销手机/高性价比手机、OV代表拍照手机、三星代表安卓机领导品牌、一加代表极客手机等。

你再拉开洗发水这个抽屉，里面整齐排列着海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、清扬、阿道夫、霸王七个品牌。海飞丝代表去屑洗发水、飘柔代表柔顺、潘婷代表营养修复、沙宣代表造型设计、清扬代表男士去屑、阿道夫代表香氛、霸王代表防脱。

在这些卡片之中，排列越靠前，被消费者选择的可能性就越大。每当消费者想买点什么东西，它就照着这个柜子照方抓药、按图索骥。这就是心智。

至于为什么是七张卡片，那是因为定位认同米勒定律，认为在每个品类下面消费者最多只能记住七个品牌。

如《与众不同》一书中提到：“根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间。”

著名广告人丰信东老师，也专门写过一篇文章《心智是什么？》，来讨论定位论对心智的理解。他说美国认知心理学大师乔治·米勒在1956年发表《神奇的数字：7±2：我们信息加工能力的局限》一文，定位系列书中不止一次引用文中观点作为证据。

米勒认为，由于短期记忆储存空间的限制，人的大脑最多同时处理5-9个信息；超过9个信息团，大脑出现错误的概率将大大提高。米勒因此强调，只有不停地“复习”，短期记忆才能转化为长期记忆。所以定位派占领心智的主要方式就是高频投放、重复洗脑。

据此，丰老师总结道：定位所说的心智，就是认知心理学所说的“记忆储存空间”。这才是特劳特为什么说心智像“计算机存储器”的原因。

但是，朋友们，你真的认为自己的内心只是一块256G固态硬盘吗？

定位对心智的理解过于机械、僵化，完全可以说，定位根本就不懂什么是顾客心智，定位的本质就是品类位置。

至于那些说价格定位、渠道定位、市场细分定位、蓝海定位、形象定位、USP定位、价值链定位、竞争战略定位的同学，我只能说这叫语言腐败。你不能把每一个营销理论、营销概念、营销术语，统统加上“定位”这个词，变成一个新的词汇，然后就说它是定位论。

达彼思广告公司董事长罗瑟·瑞夫斯提出USP理论，你说它是USP定位、产品卖点定位，是定位的一种。

广告教父大卫·奥格威倡导品牌形象论，你说它是形象定位，也是定位的一种。

竞争战略之父迈克·波特提出竞争战略，你说它是竞争战略定位，还是定位的一种。

换个名词就把别人的理论据为己有，这已经不是语言腐败，而是学术剽窃了。不仅是智力上的偷懒，还是道德上的败坏。

而且定位是什么，我们不能只看定位论在说什么，更主要是看定位派专家和代表性公司在做什么，这才有助于我们准确地把握定位的实质。

怎么做好定位呢？在研究了一番国内各大定位公司的实操案例之后，这时我就要念一首诗了：

寻龙分金看缠山，一重缠是一重关……

啊，不对，念错了，重来。

定位大师有三宝，销量高端和领导。不是第一怎么搞？细分比附贴大佬。

定位第一宝，用销量来占据品类位置，代表案例如下：

加多宝凉茶原来的定位——全国销量领先的红罐凉茶

香飘飘——杯装奶茶开创者，连续6年销量领先，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈

瓜子二手车——二手车领军者，成交量遥遥领先

明月镜片——全国销量领先，品质放心

猿辅导——全国累计用户突破四亿

波司登——畅销全球72国

为了强调销售领先，定位公司还特别喜欢“7”这个数字：

中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝。

10包高端槟榔，7包和成天下。

10户城市家庭，7家用立白。

每10个思维小班课学员，7个上火花。

中国每卖出10台大吸力油烟机，就有6台是老板（老板，你还要努力哇）。

定位第二宝，用高端区隔同类竞争对手，代表案例如下：

竹叶青——高端绿茶，连续10年高端销量遥遥领先

飞鹤——高端销量遥遥领先

雅迪——更高端的电动车

安吉尔——高端净水专家，高端净水器，安吉尔销量领先

良品铺子——高端零食，连续3年全国销售领先

护童——高端学习桌椅

梦天——高档装修，用梦天木门

美尔凯特——高端厨卫吊顶

定位第三宝，强调企业品牌在品类中的领导地位，代表案例如下：

老乡鸡——安徽快餐领导品牌（现在叫“全国中式快餐领先品牌”）

诺贝尔瓷砖——中国瓷砖领导品牌

草晶华——新型中药饮片行业领军者

前面已经说过瓜子二手车的“二手车领军者”和香飘飘的“杯装奶茶开创者”。还有一个很有趣的案例，是在电动自行车品类。

爱玛强调自己是“中国电动车领导者”，雅迪表示自己是“全球电动车真正领导者，畅销全球52个国家”，新日则声明自己是“电动车行业冠军，连续四年销量世界第一”。

从常识上来讲，一个行业的领导者只有一个，总不能三个并列第一吧。所以后来雅迪就改成了“更高端的电动车”，现在又换成了“全球销量遥遥领先”。

强调销量、高端、领导者都是为了证明自己的品牌在所处品类中的优势地位，但是一个行业中的第一毕竟只有一个，当你的品牌不是领导品牌该怎么办呢？这时，定位有两种做法：

1、一是对品类进行细分

如果你不能在一个品类中占据领导位置，那么你就把这个品类细分出一个小品类，然后再占据领导位置。比如说抽油烟机品类已经被方太占领了，那么老板电器怎么办呢，它的做法就是细分抽油烟机品类，占据“大吸力油烟机”小品类。

还有就是聚焦其中一部分细分人群做领导，比如：

飞鹤——更适合中国宝宝体质（区隔于强大的外资奶粉品牌，等做大了一点就变成了“高端销量遥遥领先”）

今麦郎凉白开——更适合中国人的肠胃（怡宝是纯净水老大、农夫山泉是天然水老大、百岁山是矿泉水老大，这三个都太强了，但我今麦郎更适合中国人喝）

朗迪钙——更适合中国人体质的钙（不知道以后有没有可能进一步细分出更适合北方人的钙、更适合南方人的钙、更适合广东人的钙、更适合山东人的钙…）

2、二是比附品类中的领导品牌

当你不是第一的时候，你就千万百计跟领导品牌扯上关系。如：

青花郎——中国两大酱香白酒之一

安酒——贵州两大历史名酒

珍酒——贵州三大酱香品牌

剑南春——中国三大名酒

大家都想蹭一下茅台的光环与地位，对此茅台只好打出一个广告，表示：

不管从定位的理论上看，还是从定位的实操案例来看，定位指向的都是品类位置，而不是指向顾客心智。当然，我们也可以说，强调品类位置最终也是为了让顾客进行认知。但是它的能量是在品类上，对顾客心智的影响力是不足的。

像前面提到的“高端”，强调高端定位主要是为了帮助品牌在品类中占据一个优势位置，但是你喊了“高端”两个字就想让顾客认同你高端，赋予品牌高端的形象，这是不可能的。

竹叶青茶业，最初请设计大师陈幼坚设计品牌LOGO和产品包装；找中国国家围棋队背书，推出围棋大师吴清源、聂卫平、常昊等的代言广告；

广告文案诉求“平常心，竹叶青”，论道人生思想境界；品牌视觉中又突出了竹叶青的代表性产品特征——茶叶泡水后根根直竖。这让我一下子感知到了竹叶青的高端。

但是等竹叶青变成了“在中国，更多人喝的高端绿茶是竹叶青，连续10年高端销量遥遥领先”，那种高端感一下子就荡然无存了。要知道，高端和大众化、销量大、广受欢迎本来就是矛盾的，你不能既要也要。

还有良品铺子的定位“高端零食”，我就觉得特别搞笑。顾客买零食时追求的难道不是好吃、安全和乐趣？零食追求哪门子的高端呢？吃个零食还要证明自己高人一等、品味卓著吗？

特别是在良品铺子的广告中，“高端”的品牌定位配上“全民大坚果”这样的产品文案，这感觉不是很违和？各位感受一下其中的中二气质。

所以说，企业品牌强调“高端”定位，是为了强调自己比同类对手都牛逼、都厉害用的，归根到底还是品类位置。

企业要想真正打造高端品牌，应该通过自家产品的技术和设计、包装、服务、渠道、店铺形象、销售人员、广告、代言人、公关、公益、品牌内容等全方位让消费者体验到高端，而不是喊口号声明自己高端。高端应该是一种社会共识，而不是自我认证。

科特勒中国区总裁曹虎老师，也曾表示：“凡是在广告中打上‘高端’二字的大多都是值得怀疑的伪高端。LV、爱马仕、特斯拉、华为、劳斯莱斯需要自我标榜‘高端’吗？我们要针对我们的用户去界定什么是真正的高端，而不是非常投机到巧地打上‘高端’二字，就是高端了。高端不高端是用户定义的！”

每个理论都有自己的边界和适用范畴。定位的理论边界在品类。

里斯写过一本重要书籍《品牌的起源》，他书中说：“品牌源于品类的分化……创建品牌的最好方法就是将产品从现有品类中分化出来，创造一个你可以率先进入并占据的新品类。”

定位的另一本经典著作《品类战略》则强调，“品牌的成功来自于开创并占据一个品类”。

品牌源于分化品类，终于占领品类。品牌的能量，只能在品类这个赛道内发挥。这是定位论对品牌的看法。

而品类实际上是一种竞争导向，它并不是真正的顾客导向。定位论者认为顾客导向已经过时了，正如杰克·特劳特本人亲口所说，“市场营销的本质不是为客户服务，而是算计、包围并战胜竞争对手。市场营销是以竞争为导向，而非以需求为导向。“

但这个说法的前提就错了，企业经营是以产品为出发点（或者说以顾客需求为出发点），顾客满足、顾客关系为终点的，竞争只是企业经营过程中的一个参照系。把竞争当成企业的终极导向，往往会导致企业战略跑偏。

而且，用一个竞争导向的品类位置，去影响顾客心智，使得信息不够直接，它本身就是在绕路。加上定位对顾客心智的僵化理解，使得定位式广告所强调的信息，往往难以真正赢得顾客的认同和共鸣，只好通过铺天盖地的广告宣传对顾客进行灌输洗脑。

故此，很多做了定位的企业品牌，一开始增长比较快，因为大量投放广告资源提高了品牌知名度、扩大了对消费群体的覆盖，知名度提升从而带来销售增长。

但是品类位置没有办法真正打动顾客并建立顾客关系，而不计成本地投放广告又难以长期持续，于是这些企业没两年就陷入了增长乏力的困境，以及投广告增速不快、不投广告迅速下跌的两难窘境。

二、聚焦品类的价值

厘清了定位的品类本质，接下来我们就来说说聚焦品类的好处与坏处。我们分别从消费者认知和企业经营两方面来谈。

首先，对消费者来说。在品牌传播中聚焦品类、强调品类位置，有两种作用。

1、明确了“你是谁”

定位能让消费者知道企业品牌是做什么的，卖什么产品。这对于一些刚刚开始做广告、做传播的新兴品牌是有价值的，因为消费者还不知道你是谁。所以我们也能看到请定位公司做广告的，主要是新兴品牌。

你很难想象耐克会搞一个“高端运动鞋”定位，麦当劳做“全球快餐销量遥遥领先”式宣传，可口可乐也不会喊自己是“可乐品类领导者、开创者”。

而且当企业不知名的时候，定位能提供背书作用。销量领先、品类地位，能让消费者产生一定的信任和消费信心，打疑对品质无法保证和不知名商家的购买疑虑。

当消费者本来有需求，但是在犹豫选哪家时，这时你说你的定位，那么消费者有可能买你。但是定位不能创造需求，因为定位不是购买理由，购买理由只能是你的产品带给消费者的价值和利益是什么。

定位更不可能建立顾客关系。因为你的销量大不大，在品类中领不领先跟消费者没有半毛钱关系。消费者关心的只有他自己，他花钱买了你的产品，那么你的产品带给他什么价值和改变，这是消费者唯一关心的事。

铺天盖地投广告能让消费者熟悉，强调品类地位能让消费者产生信任，但不能赢得消费者的认同和喜爱。试图用品类位置去影响顾客心智，这叫做屁股决定脑袋，我老家方言把屁股叫做腚，所以……

企业在做营销时，应该从消费者的需求和动机出发，理解他们喜欢什么、害怕什么，而不是靠拍屁股、拍脑袋做品牌，自吹自擂自己的品类地位，以为自己的腚位就能决定消费者的脑袋。

2、辅助用户决策

定位能影响消费者的前提，是我们认为消费者的决策路径是“品类思考，品牌表达”。

比如当我想买二手车时，先想到了瓜子二手车。因为瓜子二手车（这个品牌）跟二手车（这个品类）建立了牢固的联系。只要我想买二手车，肯定会先想到瓜子。不过这不光是定位的功劳，更主要是一年10亿广告费的功劳。

但它的问题出现在哪里呢？因为品类领导者只有一个。当你不是领导者时，而是身处细分小品类时，那么消费者的决策路径就会变长，品牌的教育成本就会变高。

比如前面老板电器的定位“大吸力油烟机”。这时消费者的决策路径就会变成：买油烟机——买大吸力油烟机——买老板电器。

企业营销跟着就需要教育两道，先要教育消费者为什么买大吸力油烟机，再教育消费者为什么要买老板电器的大吸力油烟机。

如果你所处的品类比较小，又非刚需产品，顾客可买可不买。那就惨了。比如九龙斋，它的定位是“正宗酸梅汤”。这时消费者的决策路径变成了：买饮料——买酸梅汤——买九龙斋。

所以九龙斋的广告必须出现两层信息，一是解决为什么喝酸梅汤的问题，九龙斋用“解油腻”给消费者提供喝酸梅汤的理由；二是解决酸梅汤里为什么喝九龙斋的问题，九龙斋用“正宗”，给消费者提供选择九龙斋的理由。

这就意味着企业的信息传播成本增加，因为你要传递两层信息。尤其是“解油腻”这个理由不够有力，不足以说服消费者选择酸梅汤（不如凉茶的“怕上火”）。

所以九龙斋的“正宗”定位，虽然能让消费者在喝酸梅汤时，可以优先想起九龙斋。但是在绝大多数情况下，消费者根本没有想起来要喝酸梅汤，当然就不可能购买九龙斋。酸梅汤跟可乐、果汁、茶饮料等品类比起来没有任何竞争力。

当你把品牌限定在品类这个疆域，认为品牌的价值只是代表品类，只看到品类内这巴掌大的天空。那么这个品牌的价值其实没有真正发挥出来，无法充分影响顾客心智。只有消费者想起来品类，你的品牌才有价值。如果消费者想不起你这个品类，那你的品牌就毫无意义。这严重束缚了品牌的能量。这是一种坐井观天的思维方式，一种比较低能级的营销方式。

在物理学上，量子跃迁指的是从一个量子状态到另一个量子状态的变化过程。当粒子由于受热、碰撞或辐射等方式获得了相当于两个能级之差的激发能量时，它就会从能量较低的初态跃迁到能量较高的激发态。

品牌也是如此，当品牌吸收了足够的能量时，品牌力的辐射范围，就能从产品，跨越品类，直达消费者的生活场景，进入消费者的心智。

为什么我要喝可口可乐？不是因为我决定选可乐品类，于是选择了可乐饮料的发明者、经典捍卫者、全球饮料统治者暨畅销守护者、可乐之神、美国亚特兰大的王——可口可乐，并且放弃了百事可乐。

而是因为可口可乐代表着欢乐、代表着爽，当我刚刚打完一场球赛需要释放一下的时候、当我写完一篇文章需要犒劳一下自己的时候、当我终于结束工作身心俱疲需要放松一下的时候、当我和朋友聚餐需要兴奋一下的时候，我喝可口可乐。因为可口可乐对我来说是欢乐的源泉，是无上的心理满足。

品牌的价值可以超越品类的界定，可口可乐这个品牌既帮助可口打败百事，也帮助可乐从果汁、茶、凉茶、气泡水等一大票饮料品类中脱颖而出，让消费者情所独钟。

如果大家认为可口可乐的品牌价值代表只是代表可乐这个品类，那么可口可乐今天还有这么大的影响力、能成为全世界最成功的品牌吗？

其次，对企业内部来说。

实施定位，可以帮助企业经营明确方向、聚焦资源。

在定位论看来，企业要想实现业绩增长就要开创并且占据一个新品类。企业战略方向就是聚焦某个品类，以品类为核心来打营销战。如果你是一个品类中的第一名，那就是防御战；如果你是第二、第三名，那就是进攻战；如果你是五名开外，那就是侧翼战。

这就是定位论者认为定位不是一个广告传播理论，而是一个战略理论的原因。

既然要聚焦品类，所以定位明确反对企业经营多元化，反对品牌延伸。一个品牌只能占据并代表一个品类，如果品牌延伸多品类产品，那么就会导致顾客心智混乱。

比如霸王洗发水曾经推出过霸王凉茶这个产品，在定位论看来就很不合适。因为霸王这个品牌代表的是防脱洗发水品类，如果霸王再去占据凉茶品类，顾客就不知道霸王到底代表什么了。

霸王凉茶的确失败了，但它真的是因为心智混乱而失败的吗？

消费者不买账霸王凉茶，恐怕是觉得它家的凉茶有一股子洗发水味，就像马应龙痔疮膏推出口红一样。但是如果霸王推出护发精油产品、沐浴露产品，甚至是天然牛角梳、电吹风，真的就会失败吗？还会存在霸王凉茶这样的问题吗？

固守着聚焦品类、反对品牌延伸的定位大师们，闹出过一系列的笑话。

早在2007年苹果推出iPhone时，里斯就在《品牌的起源》一书中预言过iPhone必败。因为iPhone没有细分手机品类，而是一个iPod、手机和上网触屏设备的融合怪。而且当时苹果品牌代表的是MP3品类。

2015年3月，苹果推出APPLE WATCH。里斯的女儿、里斯伙伴全球总裁劳拉·里斯接棒了父亲，又来预测苹果必败。

她说APPLE WATCH犯了三个战略失误：第一，它不是品类中的第一款智能手表（也就是说没能开创并占据一个品类）；第二，APPLE WATCH缺乏一个产品品牌名（即APPLE这个品牌代表的不是手表）；第三，产品型号和价格等级过多（不够聚焦）。

2017年10月，苹果推出iPhoneX，劳拉·里斯继续预言苹果出现了两个“高危”错误：一是定价过高，二是同时推出了两款iPhone产品。

她认为这会混淆顾客认知，因为很多消费者购买高科技产品是为了给他的亲朋好友留下印象，如果他们买了一台iPhone8，朋友们可能会认为他买不起iPhoneX。如果他买了iPhoneX，朋友们又会认为他花那么多钱买一台智能手机很不明智。

这是“以顾客为导向”的公司会犯的典型错误，它们总是推出一系列的产品试图满足不同类型的顾客。

这三次预言的结果我们都看到了，其实在国内也是一样。2015年2月，国内定位的代表人物公开喊话雷军——“小米的战略偏航了，必然要经历失败！”这条新闻大家网上一搜就能看到。

为什么这么说呢？因为小米的发展没有按照定位基本法来。按照定位的要求，小米在顾客心智中的定位是“直销手机”，利用互联网来直接对顾客销售，省去经销环节费用，从而为顾客创造高性价比。

在这个定位指引下，小米不能开线下店、不能推高端手机、更不能进行品牌延伸推出小米充电宝、小米手环、小米盒子、小米电视、小米空调、小米平板、小米笔记本……小米只能在网上卖手机，通过广告反复洗脑消费者小米便宜、低价。否则就会导致顾客心智混乱，模糊品牌认知，破坏品牌价值。

可以看出，定位立论的逻辑就是品牌的价值只能在某个品类这一个赛道上发挥，一个品牌不足以覆盖多品类。其实这又是低估了品牌的能量。而且作为定位论的当家人，犯下如此显著的错误，这不得不令人深思，聚焦品类、不搞品牌延伸到底是不是对的？

一个企业只生产一款产品，不符合企业规模经营的要求，也无法满足企业增长的需求，所以多元化业务、多产品线是必然的。都按定位要求来，其实就是在扼制企业创新和发展，比如你说美团的定位是啥？团购？外卖？打车？本地生活服务？苹果、小米如果按照定位大师的指导做产品，那么世界上就少了两家伟大的公司。

当然多元化的企业有很多也会出现问题，甚至倒闭破产。但他们出问题，往往不是因为品牌的问题，顾客认知的问题，而是因为涉足行业和业务太多，导致企业内部管理成本成倍增加，官僚化严重，层级制复杂，决策效率低下，无人为结果负责，面对外部变局反应缓慢，船大难掉头。

特别是同时上马多个项目，到处投资，到处办厂，盲目举债扩大规模，金融风险成倍提高，最后资金链断裂而死。这跟心智混乱实在没什么关系。

企业是否应该做品牌延伸，实施多元化，一是要看资源上的协同。

企业生产上能不能共用原料、生产线、研发人才，销售上能否共用渠道和销售团队，从而产生协同效应。

霸王洗发水推出霸王凉茶，从企业决策上来讲就是为了共用中药材原料；钟薛高作为冷饮企业，推出理象国速冻水饺品牌，就是为了共同冷链资源，夏天卖冷饮，冬天卖速冻……包括向产业链上下游进行延伸，如比亚迪既生产电池，也生产电动汽车。

二是要看场景上的协同。

品牌的能量，能够跨越单一品类，跃迁到整个用户的生活场景中去，比如苹果品牌旗下，有手机、电脑、平板、智能手表、耳机等，而这些产品都能融入同一消费场景，并且彼此连接。

假如苹果推出苹果牌化妆品、苹果牌服装，那么我觉得不会成功，因为不在同一消费场景下，品牌价值和品牌联想无法覆盖。当然，可穿戴的智能服装除外。

再如宝洁。宝洁的战略不是聚焦品类，而是聚焦于顾客浴室一平米场景。顾客的浴室里会出现哪些产品，宝洁就生产销售哪些产品。

从2005年开始，宝洁就在不断剥离食品品牌、宠物护理品牌，前前后后一共砍掉并出售了近百个品牌。2012年，宝洁将旗下拥有40年历史的薯片品牌品客出售给家乐氏，彻底剥离了食品业务。

最后，宝洁完全聚焦在了个护、清洁和化妆品业务上，锁定浴室这一核心场景。

类似的战略还有箭牌糖果的收银台一平米场景，箭牌只生产能摆在超市收银台上的产品。霸王凉茶的失败，很显然就是因为凉茶不在洗浴场景之内。而恒大地产、恒大汽车、恒大冰泉既不在同一消费场景，生产研发上也无法产生协同效应。

从品牌和用户认知的角度来讲，初创企业资源有限，实施定位策略，聚焦一个品类发展取得竞争优势，是有一定道理的。

但是当企业壮大以后，要不要做品牌延伸、多产品线发展，关键考量就变成了是否在同一消费场景下延伸。还固守定位那一套，就是扼制企业创新和发展（当然，定位派会告诉你，企业壮大以后，就要实施再定位，从聚焦一个品类，到聚焦多个品类，反正定位永远不会错）。

这就是品牌与品类的关系。

在企业经营过程中，品类是一个非常重要的概念，这也是我认为定位理论唯一可取的地方。聚焦品类有其优势所在，也有其局限所在。

如果一个企业选择的赛道（品类）本身，有其问题所在。这时企业就需要调动品牌的能量，跨越品类限制，取得更大的发展空间。

作者公众号：空手（ID：firesteal13）