企业对绩效管理定位的准确性决定了企业绩效管理实践的视野和格局。如果仅仅把绩效管理定位为“填表打分”，那么企业操作绩效管理的时候，就会把主要精力放在考核表格的编制和填写上，就会造成“认认真真走形式”的严重后果。如果企业能进一步认识到绩效管理的根本作用在于“帮助企业落实战略目标、帮助员工持续成长”，那么企业在操作绩效管理的时候会花多的时间关注企业未来的战略目标、关注绩效管理流程设计、关注员工绩效改善，关注绩效导向文化的塑造和管理者绩效领导力的提升。

本书重新定义了绩效管理的两大价值：个价值是帮助企业落实战略目标，为企业盈利能力提升和核心竞争力打造提供支持;第二个价值是帮助企业构建经理和员工的绩效合作伙伴关系，帮助员工持续成长，实现经理的价值。

定位一：帮助企业落实战略目标，提升盈利能力，打造核心竞争力

为了说明这个价值，我们要深刻理解一个企业的战略目标是如何从无到有，从抽象到具体，从制定到执行的。关于这一点，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿在其新评分积分卡系列著作《平衡计分卡战略实践》一书中提出的战略执行六阶段理论给出了经典的诠释。

步，制定战略

通过宏观环境分析、行业标杆企业分析以及内部能力分析等战略分析过程，明确企业的使命、愿景、价值观，明确企业的战略定位和战略目标。

这个阶段的战略目标还是比较抽象，难于理解和执行，很难在老板和经理层以及员工进行有效的沟通。

第二步，规划战略

为了做到在各层级管理者和员工中有效沟通战略目标，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。

所谓规划战略，就是借助平衡计分卡战略地图的思想，对战略目标进行财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，对战略目标的实现路径进行详细的逻辑分析，终形成容易理解的战略地图。

在细化战略目标的基础上，明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划、资金预算以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。

注意，这里有一个很清晰的思考脉络：企业规划一个宏观的战略定位和的战略目标;然后利用框架性战略分解工具——战略地图，把企业的战略定位分解为四 层面的战略目标;在战略目标分解的基础上，形成针对每个目标的衡量指标;然后再进一步对衡量指标进行界定，明确目标值和衡量标准;后，针对每个衡量指标 制定具体的行动计划。

第三步，组织协同

在公司级平衡计分卡基础上，下一步工作就是组织协同，所谓组织协同是指把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成部门级平衡计分卡，这里面又分成业务部门的平衡计分卡、支持部门的平衡计分卡以及员工的平衡计分卡。

注意，在这个阶段绩效管理就出现了。从战略目标到衡量指标，形成了经理层和员工的绩效计划$2也叫平衡计分卡或业绩合同，然后以此为基础进入绩效管理环节。

这就绩效管理帮助企业落实战略目标，把企业的目标和员工的目标相关联的过程。绩效考核指标向上支撑公司的战略目标实现和经营业绩，向下指导员工的工作，把员工的目标和组织的目标完美地结合起来。这是绩效管理大的价值所在。

第四步，规划运营

公司级、部门级、员工级的绩效考核指标确定后，下一步就是对支撑考核指标的流程和行动计划进行优化。这实际上就进入了绩效管理执行环节，进入了绩效辅导环 节。在这个环节，经理和员工保持“持续的对话”，帮助员工提升技能，排除障碍，双方共同探讨如何才能好地完成考核指标。关于如何对员工进行有效的辅导， 经理如何成为员工的绩效教练的步骤、方法和技巧在第五章进行详细的阐述。

第五步，监控与学习

绩效管理运行到一定阶段的时候，企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询，即监控与学习，运营分析和战略分析。

在绩效管理体系中，这个环节和绩效面谈、绩效诊断结合得非常紧密，经理通过绩效面谈、诊断对员工的绩效表现进行总结，帮助员工找出不足，在下一个周期内提 升，对于企业整体绩效，通过绩效分析会的形式进行。关于绩效面谈、绩效诊断以及如何开好绩效分析会的步骤、方法和技巧在第五章将进行详细的阐述。

第六步，检讨与调整

到一定时间，比如年终的时候，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整，这就进入了检验与调整环节。同时，根据战略的调整，对下一年的战略目标和衡量指标体系进行调整，进入下一年的绩效管理体系循环。

至此，战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环，而绩效管理在其中居于重要位置，起着承上启下的作用。

从这个角度看绩效，它的作用就是提升组织绩效，促进战略执行。如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理，就不会眉毛胡子一把抓，把什么指标都往里装了，有效地避免了做无用功，把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。

定位二：帮助建立经理和员工的绩效合作伙伴关系，帮助员工持续成长，实现经理价值

管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程

管理是一个互动增值的过程。它是经理和员工之间高效互动，不断提升绩效的过程。管理者一定要不断激发员工的积极性，通过员工自身的努力，完成部门或团队的绩效。实际上，这就是我们前面所讲的“管理者和员工是绩效合作伙伴”的含义所在。

自己把工作做得很完美的人，还不能称为管理者，充其量只是一个技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个管理者。

看 看我们身边的经理，有多少拥有经理岗位却做着亲力亲为的技术员性质的工作?很多经理都是从一些技术骨干、业务明星、积极分子的层面上提拔上来的。被提拔之 前，他们都是企业的明星员工，在专业领域做得很。由于自身工作做得，企业发现了他们，给他们提供好的发展平台，授予相应的管理岗位，希望通过他 们带动整个团队业绩提升。

但是，经理人被提拔之后，企业没有提供良好的培训，没有教会他们如何做管理者，如何从业务高手转型为管理高手，企业往往只是把他们放在管理的位置上，任由其发展。于是，这些曾经的明星员工，现在的经理人，在管理中经常忽略一个事实，这个事实是“经理的价值不在于自己做了什么，而在于带动团队做了什么，达成了哪些目标”。

如果一味地按照自己的兴趣做自己喜欢做的事情，经理的效能会大大降低。所以，要提醒经理的是：“做你们该做的事情，别再做你们感兴趣的事”。经理们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的大障碍，而经理该做的事情就是成为员工的绩效伙伴，在绩效目标的指引下，帮助员工成长。

经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要

关于这一点，举一个例子就明白了。假设一个经理管理一个由267个员工组成的部门，有一个月经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样?

部门的业绩肯定会受到一定的影响。但是由于经理比较善于规划筹划，对这一个月的工作做了提前的预测和计划，制定了明确目标，员工在目标和计划的指引下，终业绩即便达不到，60-70%的业绩还是可以保障的。

我们换位思考一下，假设这个月289个员工都出差了，或者集体休假了，整月部门一个员工都没有，只剩经理一个光杆司令，那么这个部门的业绩会怎么样?

终的结局是可以想象的，就算把经理累得吐血，就算经理是规划大师，凭其一己之力，纵有三头六臂，恐怕也只能完成10-20%的业绩。

这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。因此，经理要想办法照顾好员工，想办法发挥员工的作用，通过绩效目标的设定与绩效辅导帮助员工持续提升，这才是经理的管理之道。

经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么

经理被提拔之前，企业考核他们的是他们自己做了什么。所以，当经理还是一个岗位员工的时候，他们自己做得越多，做得越好，个人的绩效就越好，因而得到激励就 越多。而晋升为经理之后，企业考核他们的角度就发生了变化，企业不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。如果这个时候经理还是按照 以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会忽视团队的整体业绩表现和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑。

从 以上三点，我们可以清晰地得出一个结论“经理的价值就是帮助员工成长”。而帮助员工成长的好途径就是绩效管理，就是成为员工的绩效合作伙伴，充分理 解公司的战略目标，有效调动员工的积极性，把员工的绩效和组织的绩效紧密结合起来。在组织大目标的引领下，高效工作，高速成长，在提升员工能力的同时实现 自己的价值。

绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式。所以明晰绩效管理的定位是相当重要的，这是理念的认同过程，也是把绩效与战略、公司运营以及经理员工成长相结合的过程，企业必须在操作指标设定之前做这个工作。