裁员背后的真相，到底是什么？

2022年，从年初起，就陆续有很多公司裁员的消息传出。

6月3日，特斯拉CEO马斯克也发了一封邮件说，特斯拉将裁减大约10%的工作岗位，而且，要暂停全球招聘。

特斯拉全球员工接近10万人，这也就意味着，这次裁员可能影响着近万名员工。

确实，今年很多公司在人员上有大的变动，也在进行人员缩减。

一有大裁员的消息，总是人心惶惶。大家不知道为什么裁员。

今天我们就来聊聊，裁员的真相。

末位人员淘汰制

这些公司，到底是真的在裁员，还是属于每年正常的人员淘汰替换呢？

关于裁员和淘汰的问题，站在公司外部来看，是比较难判断的。

但是从内部来说，做决策的人自己肯定是比较清楚的。

什么叫做正常的淘汰？

所谓的正常淘汰替换，有两种情况。

先来看第一种，末位人员淘汰制。

公司会根据每一年的评选，每一年的绩效评比，把一些业绩不足够好的，替换掉。

然后，从外面招更好的人进来。

这叫做淘汰也好，优化也好，只是大家叫法不一样。

但是，这种正常的优化，有的公司却很难执行下去。

因为，你说到底要淘汰谁呢？

每个部门都说，自己没有什么要优化的人，都觉得特别好。

这事就变得很难管，而且增加了管理成本。

所以为了节省管理成本，有的公司就会选择一个固定的淘汰比例，比如361，比如271。

361的意思就是，把所有人的绩效评分，整体按照“361”比重来分配：

30%优秀（3.75以上），60%中等（3.5-3.75分），10%末位（3.25分及以下）。

那么“271”也就是：

20%的人优秀（4分以上），70%的人中等（3分、3.5分），10%的人绩效最差，在3分以下。

具体的分数，分配的比例，每个公司不完全一样。

但有了评分的成绩以后，这些排在最后10%的，绩效最差的员工，就会被优化。

不管是361还是271，都是绩效考核制度，目的是约定固定的淘汰比例。

比例定好了，可以节省公司的管理成本。

这样的话，公司总能相对淘汰掉评分比较低的人，然后，从外面找到一些更优秀的人，补充进来。

这是一种强制性的流动。

从管理者的角度来说，这就叫优化。

但是，公司希望的流动，是保持一个好的流动率。

什么意思？

我们经常说，离职率，有Good Attrition（好流失率）和Bad Attrition（坏流失率），也叫好的损耗和坏的损耗。

Attrition就是损耗的意思。

如果主动淘汰的10%，是最低分的这10%，那就属于好的损耗。

而如果我们只看到离职率是10%，但里面走掉的人，都是分数高的人，这就不一定是好的损耗了。

每年把分数低的人淘汰掉，然后去换新人进来，不断地循环，这样来保持公司的一个好的流动。

这是第一种，末位人员淘汰制。

末位业务淘汰制

优化还有第二种原因，末位业务淘汰制。

第一种淘汰制是从人员迭代的角度，现在从业务角度出发。

我们以前讲过波士顿矩阵。

波士顿咨询的创始人布鲁斯认为，公司要取得成功，必须拥有不同的产品组合。

他从两个维度出发，“市场增长率”和“相对市场份额”，用这两个维度，画了一个二维四象限矩阵图。

然后，给四个象限里，四种不同的公司业务产品起了名字：

现金牛业务、明星业务、问题业务、和瘦狗业务。

如果一个公司从业务角度，发现自己有一摊业务已经进入到“问题业务”了。

而且，如果它没有办法变成明星业务，最终却成了瘦狗业务，那么，它保留的意义就不大了。

于是，这块业务可能就会被整体裁掉。

整体裁掉，具体操作起来也有很多办法。

最简单的办法，就是把整个部门裁掉。

你可能会问，能不能把里面的优秀员工留下来，放去其他部门呢？

虽然部门里有绩效好的、有坏的，有普通员工，有优秀员工，但如果借这个机会，把要被裁掉部门里的优秀员工拿出来，去替换掉其他部门的员工，这里面也非常复杂。

一是因为在其他部门里面，都已经有结构非常完整的团队了。

二是，到底选择换谁，又不换谁呢？

所以，简单的办法就是直接把整个部门裁掉。然后如果其他部门再要人，就再考虑。

不把裁人和招人，两件事情，掺和到一起。

在这种情况下，我们看到的是裁员，其实是在裁业务。

还有另一种操作的情况就是，公司给大家一段时间，内部找工作。

有的公司给的时间长一点，比如两、三个月，有的短一点，给你一两个星期，看看其他部门要不要。

当然，其他部门有他自己的人头预算，预算够，正好有想要的人，那最好。

或者他借这个机会，就把自己部门的人优化掉了。

这是内部找工作。

无论是末位人员淘汰制，还是末位业务淘汰制，它们确实都涉及到一些员工的淘汰和替换。

但是，总体来说，他们都是一种优化，是从人员的总体水平上，向上的迭代优化。

那，什么是真正意义上的裁员呢？

真正意义上的裁员是，这公司整体业务不行了。

不管是因为这家公司自己不行了，还是因为环境不行了，总之就是公司不行了。

整体业务不行，最大的体现就是对公司未来的现金流，产生了悲观的预期。

而裁员，是对未来的悲观、对现实的无奈之举。

为什么这样说？为什么产生了悲观的预期？

这里，我们不是从资产负债表上来看的，而是从现金流量表上来看的。

当我们说裁员的时候，你说被裁掉的人中间，有没有一些对未来公司发展会有很大帮助的人，现在舍不得裁的？

因为员工是公司的资产，所有的价值都是员工创造出来的，所以从资产负债表上来说，资产为什么要砍掉呢？

资产不应该裁。

但是，从现金流量表上来说，从利润表上来说，利润虽然也是员工创造出来的，可是会出现一个问题，这问题是：

利润跟成本之间，它是有一个速度差的。

员工虽然会带来利润，但是公司运营的成本居高不下，这中间如果它的速度差不能弥合，就会导致出现负向现金流。

如果有负向现金流，公司账上现有的资金就会被不断地消耗。

那这时我们就要算笔账了。

2020年时，我看到过一组调研数据，现金流只够1个月的公司，大约是35%；现金流只够1-2个月的，大约32%。

也就是说，大约67%的中小企业，现金流都撑不过两个月。

撑不过三个月的呢？几乎覆盖了中国绝大部分的中小企业。

那这就存在很大风险了，一旦遇到了经济危机，甚至遇到疫情的影响，突然暂停之后，公司必然会现金流断裂。

而且这笔账，还要看你算多长时间。

如果断三个月，那就必然会导致公司几乎要破产，工资发不出来，供应商的货拿不到，那下游就没有收入，而上游的款，又必须要付，这公司就会戛然而止。

所以，在这个时候，要延长公司的存续期，这是第一重要的事情。

把只能撑1-2个月的现金流，提升到能够撑3-6个月。

没有任何事情比这件事，来得更重要。

就算未来这公司牺牲了一些资产，比如，员工这种非常重要的资产，导致公司未来赚钱能力大大下降，元气大伤。

这就像身上本来有很多很健壮的肌肉，甚至肥肉，经历过一回元气大伤之后，人瘦得不像样子了。

但是，活下去是第一重要的。

所以如果账面上的现金，不够三个月的现金流了，裁员可能是一个非常重要的应对办法。

当然如果你能找到现金流，比如，找到股东的增资，或者银行的贷款，再或者，你和上游谈妥了，说进货的钱暂时欠着，以后再付，这也相当于你借到一笔钱。

你如果能把现金流，延长到一个安全期，撑过三个月的时间，给自己一些慢慢回血的时间，到第四、第五个月时，现金流终于开始正向了，那你就活下来了。

但如果你说，你的现金流支撑不到六个月，怎么借都到不了六个月，这种情况下，可能只能裁员了。

虽然它听上去，不近人情。

但如果不这么干的话，可能结局更糟糕。

假设公司有1000个员工，如果现在不裁掉20%，结果，三个月之后公司倒闭了，那这1000人将全部失业。

但是，如果现在你裁掉20%，在这期间，在没有收入的情况下，省出来的这笔人员费用，对公司的延续，可能就从3个月延续到6个月了，那这个公司就活下来了。

一旦活下来之后，另外80%的人，那800人又全都活下来了，他们都有收入，都有钱去养家了，而且因为活下来了，公司未来发展，还可以招更多的人。

所以，裁员虽然是一件非常残酷的事情，但在有的时候，就像断臂求生一样，或许是活下去的唯一方法。

我们相信，公司发展过程中，做的各种决策，一定有他的道理。

但凡能活下去，谁也不想把公司最重要的资产，也就是员工，裁掉。

裁员，到底在什么时候用呢？

最重要的判断标准就是，你的现金流，能不能帮你渡过安全期。

你是不是处在，现金流的安全的存续期。

如果真的找不到钱，裁员是个非常重要的缩减开支，保住现金流的办法。

但也是最无奈的办法。

但凡你能有其他办法，都不要轻易做出这个选择。

我们今天看到了很多新闻，从外部来看，看到的状态都是，一批人、一大批人，突然就被裁员了。

从内部来看，这可能是优化，也可能是断臂求生的无奈之举。

时代的一粒沙，落在任何一个人头上，就是一座山。

企业要做的，就是尽量不让这粒沙，落在员工头上。

努力为员工撑起一片天，也为公司发展打下坚实的基础。

储备充足的现金流，在危机来临时，才可能有时间、有机会找到转机。

本文系作者： 刘润 授权发表，鸟哥笔记平台仅提供信息存储空间服务。