一位CEO的自述：职场爸爸们都该换一种活法了

本文是一位企业CEO的自述，同时他也是一位父亲。在他看来，职场爸爸的通病是，只知道要承担员工的责任，为工作负责，却常常忽视自己的父亲身份和对家庭的责任。高层领导者和管理者尤其严重。公司需要理想员工，但家庭更需要有责任的父亲。是时候做出改变了。

我的双胞胎儿子出生的那天，是我人生里最快乐的一天。但有件事情让我后悔：匆匆跑进医院的时候，我还忙着跟高管团队开电话会议。 

现在想想，我真希望当时没参加电话会议。可是在那个忙乱的时刻，我又开心，又感觉到来自公司的沉甸甸的期望。身为CEO，我感到有责任要让别人随时找到我，不管发生了什么事。 

我随时待机的工作作风还不止如此。我所在的IAC公司慷慨地提供了带薪育儿假，但我并没有休满，几周下来总共只休了一个星期。即使我在家里，因为初次为人父母而兴高采烈、新奇不已，而且睡不了觉（因为是一对双胞胎），我也一直在工作。我接电话、回复邮件，看电子表格，做决定。公司运营没有停止，我也不能停下。我告诉自己，几百名员工依赖着我，我不能让他们失望。我无法允许自己彻底失联，哪怕一个星期都不行！ 

这是职场爸爸的通病，高层领导者和管理者尤其严重。越来越多的雇主提供带薪育儿假福利，但大部分新手爸爸实际休假远少于公司福利提供的休假时长。根据美国劳工部的数据，休假的爸爸里有70%在10天内回归职场。原因何在？在于领导层没有提供足够的支持。2019年波士顿学院工作与家庭中心的一项研究表明，55%的男性感到高管层并不是特别支持自己休育儿假的决定。 

现在我儿子五岁了，我和妻子不会再被吵得无法睡觉，而是更加担心他们上幼儿园的问题。作为父亲和领导者，需要自省和经验才能承认这样一个事实：我没有休完育儿假，而且休假的时候还在工作，因此让儿子和妻子失望了，没有当好爸爸和共同承担育儿责任的家长。身为领导者如此行事，也让公司里其他有孩子的员工失望。 

问题并不在于我获得的育儿福利——公司有很好的政策。问题在于政策与实际的文化脱节。我自己也是个坏榜样：表明公司第一，育儿第二。儿子出生的那天，我参加了电话会议，无意间向办公室里其他有孩子的人传达了这样的信息：如果不像我一样，他们可能会受到责难。我让他们觉得，如果专心育儿，就会在职业发展中被边缘化，被认为没有那么投入工作。 

对父亲不友好的职场文化，会以其他隐晦的方式恶化。 男性领导者和管理者会经常向团队隐瞒自己的育儿责任，或者有可用的灵活工作制度也不用，以打造“理想员工”的形象。其他职场爸爸迫于压力，不得不这样做。Care.com网站在2020年夏天新冠病毒流行的时候开展了一项问卷调查，发现51%的职场爸爸会隐瞒自己在育儿方面的问题，因为担心雇主或同事不理解。 

这些行为延续了对职场爸爸不健康且不切实际的期望，构成了一种笼罩着谎言、植根于职业倦怠的职场文化。 

假如企业文化支持职场爸爸会如何？对职场爸爸友好的企业文化会产生光环效应，对职场妈妈也有好处，积极影响惠及整个组织。 

促进性别平等

一直以来的错误预设是，男性不必为育儿担心——那是妈妈的事。因此男性走上高层领导职位后，往往不会在组织内将育儿作为重点，因为自己的职业发展中并没有遇到平衡育儿和工作的问题。 

但这对女性的事业发展是个大问题。许多研究证实了这一点，如LeanIn.org 网站和麦肯锡公司的2020年职场女性报告，调查了三百多家公司从初级职位到C级的四万多名员工。母亲不仅在家里做的家务比父亲多，担心由于育儿责任而在工作上受到严厉批评的比例也是父亲的两倍以上。她们还无法像父亲一样轻松地与同事交流自己在工作生活平衡上的难题，甚至不敢透露自己有孩子。 

新冠流行放大了这样的现实，让情况更加糟糕。托儿所关闭，学校转为线上或混合授课，女性在家承担了更多的育儿工作，因此失去工作，特别是担任高管的女性和黑人女性。这种状况抹消了数十年性别平等的进展。截至2020年9月，美国参加工作的女性比例下降到55.6%，2000年4月最高时为60.3%。 

在工作上实现性别平等的唯一途径，是鼓励男性员工，支持他们多承担家务责任——让他们的伴侣去工作。 

吸引和保留有才能的职场父母

不支持职场父亲的企业领导者，可能会失去这部分员工，促使他们转投提供支持的其他雇主。2018年Promundo和Dove Men + Care的一项研究表明，近70%的职场爸爸表示愿意为了多陪孩子换工作。 

要留住有才能的职场父母，需要与他们交流，倾听和理解他们。 用问卷调查获取他们的反馈，了解他们的难题。利用员工资源团体进行开放、坦诚的交流。领导者自己也可以加入这样的团体，与员工平等地交流。 

职场父母也需要获得鼓励，面对自己的担忧，还要克服不安与管理层坦诚交流，说出自己的需求。 在交流中，领导者可能会发现通用的育儿福利有时作用不大，职场父母需要更加适合自己具体情况的选项。 

研究表明，成功的领导者具备成长与学习的思维方式，对于自己和公司都是如此。对待员工团队中的职场父母也要采取这种思维方式。要像关心下一次产品发布或季度财报一样关心他们。 

致力于打造文化

接受Care.com的CEO职位之前，我建立了新的工作生活哲学：我首先是一位父亲，为了当好领导者，我必须在工作中表露真实的自我。我对新的领导团队和员工表明，我希望他们接受这套观念。Care.com的使命是帮助有家庭的人平衡生活与工作，照顾好自己爱的每一个人。作为一家公司，假如我们自己做不到这一点，就无法履行这个使命。 

我是CEO，要率先以身作则。组织上下的领导者和管理者都要为员工作榜样。我们必须明白是怎样的态度和行为造成了对职场父母苛刻的企业文化。我休假时总有同事要给我打电话，“就五分钟。”我感到自己有义务答应——而后就会接到很多个所谓五分钟的电话。如果领导者和管理者不划清界限，那么组织里的其他人就更不可能了。 

因此，作为领导者，要坦陈自己的脆弱，重视和感受自己为人父母的责任。鼓励公司里的其他父亲也这样做。确保自己公司里有孩子的员工都能获得充分的福利，如带薪休假、育儿后备方案和灵活工作时间等。还有，领导者自己要积极使用这些福利，其他员工才会用。 

几周前，我与团队开线上视频会议时，惊讶地看到了一位应该在休家庭假期的高管。我不假思索地对他说，“非常感谢你的热心，但你现在不应该在工作。等你陪伴家人回来，我会找你沟通的。”他的孩子们出现在他那边的背景里，他听到我的话，很快就退出了视频。 

我不只是在对他一个人说话。我是对参会的所有人说的，包括我自己在内。 

蒂姆·艾伦（Tim Allen）|文

蒂姆·艾伦是Care.com公司的首席执行官，负责监督公司的战略方向、领导力和发展。

朔间|译  周强|编校

本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

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