技术管理进阶——管理者可以使用哪些管理工具

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前段时间有个粉丝问了一个问题：

小钗，成为Leader后，我到底有什么管理工具可以使用呢？

很好的问题，其实前文已经介绍了组织执行力的三要素：意愿、能力、环境，并分别提了一些建议的举措，那些举措就是我们常说的管理工具或者说管理方法论，今天进一步讨论两个问题：

1. 什么是方法论；
2. 常见的管理方法论有哪些；

什么是方法论

我们在解决实际问题或达到一个目标的过程中，会使用很多方法、策略，这些方法、策略就是方法论。所以方法论的形成有一个过程：

找到问题、目标 -> 提出解法 -> 形成成功案例 -> 抽象实践方法论 -> 传播方法论 -> 得到更多的案例数据 -> 迭代方法论再传播 -> 形成理论

评价一个方法论是否好用有三大指标，能做好两个就很不容易：

1. 是否足够简单，复杂的事物难以传播；
2. 是否足够适用，他适用的场景是否足够广；

三个属性很难兼顾，而多数方法论喜欢追求简单、适用两个属性。

足够简单，又要足够适用，所以方法论会被抽象得足够精炼，隐藏很多特定环境下的细节，那么在有效性上会打折扣，我们在实际使用一个方法论多半会增加细节，降低适用性，以便他更有效。

方法论的两大构成

方法论需要大家按流程做事即可，这种按流程办事的好处是不需要思考也能保证一定结果，可以保证下限；但坏处也很明显，如果什么都不思考的话，你做这个事情的上限可能很低。一般来说，方法论由两大核心组成：

1. 不可见的底层逻辑，是一个方法论的最初解题思路；
2. 可见的实践流程，是方法论对外展示的主体，也是我们所谓的套路；

以前几天分享的思维框架类书籍《瞬变》为例，其实他最终输出的就是可见的方法论：

1. 所有冥顽不明，不接受改变的人，其实是因为缺乏清晰的目标，所以第一步是提供清晰的目标；
2. 表面上懒散的人，实际上是激情耗尽的表现，不能强迫这种人去完成清晰的目标，而是要把感性的部分引入进来，自驱前进；
3. 目标明确+思想深层次想改变的同时需要控制外部环境（控制路径），当路径形成后，改变会更容易产生；

这套方法论的底层逻辑是：人们可以用有效的方法让我们的理性更容易战胜感性，以便追求更美好的生活，这个对美好生活的向往，就是这个方法论力量的源泉。

再举个例子：《精要主义》的底层逻辑是选择比努力更重要，更少的选择容易产生更好的结果，然后举了很多案例去论证他的底层逻辑。

可以看到方法论首先要提出解题思路，其次论证解题思路是有效的，然后根据实际的行为抽象出执行的步骤，所以要形成一个方法论很难：

1. 难度10分眼前有一个之前从未被很好解决的问题；
2. 难度80分千思万想形成了一套解题思路，但只靠自己显然无法验证想法；
3. 难度1000分为了解题所需资源，在抹平障碍的路上吃了很多屎，终于最终验证了这套解题思路；
4. 难度60分开始复盘，整理出来一套方法论，在第二次遇到这个问题时候便游刃有余了；
5. 难度10000分开始推广你的方法论，并且取得了很多回馈，最终迭代方法论形成大家都认可的理论；

如果以价值来说，发现问题价值1w，形成想法价值80w，形成实践知识突然就价值1000w了，而后的全局推广形成理论需要一个亿！！！

所谓知行合一就是如此，知道已经很难了，要执行落地便需要在粪坑打滚，但也不是你在粪坑打个滚就会有人愿意给你1000w去实践理论...

人与人的差距在哪，首先差距在这1000w，其次差距在这一个亿。你老板牛逼的原因，可能是他交了10个亿的学费！

方法论使用得宜能明显对工作、生活产生莫大的助益。

但与阅读书籍一致，你感觉某个方法论对你帮助很大，往往是因为他是你本身体系的一部分，或者对你已经发生的行为提出了理论支撑，这让你更自信了。

读万卷书不如行万里路的道理也是如此，有些道理一定要自己经历过才会明白、才会相信。

有了以上理解再来谈谈工作中常用的方法论，为了更体系的介绍，我们以Leader的五件事：选题、梯队、资源、辅导、机制作为基础分类。

选题方法论

此部分建议总监级以上阅读

这里的选题，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，找到答案形成方案，选题的重点有二：

1. 找准问题；
2. 问题切割；

工作中问题很多，不能眉毛胡子一把抓，要发现主要矛盾是什么，要有优先级，所以一定要找准要解决的问题，集中资源解决；找准问题后要做问题切割，问题大了资源不足做不了，问题小了没有效果。

思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持；选题能力就是战略能力，这里推荐的方法论是SWOT分析。

SWOT分析

SOWT分析也是用来帮助提出目标的方法论，本身很简单：

但真正使用却有不小的门槛：

1. SOWT要求对环境敏感对很高，这个对信息量有莫大的要求；
2. SOWT要求对自身有足够的了解，但很多同学在这里是没有自知的；

高质量的SWOT是一个很有意思的过程，可以由部门负责人带头，一起找出当前团队最大的优势、劣势，以及环境所带来的机会和威胁，SOWT会形成四个类型的目标。

SWOT框架很简单，但里面的内容很考验功力，也很有价值

最终结果会影响团队资源分配

• 增长策略

增长策略的核心在于利用自身优势抓住机会以创造更大的优势，比如公司的优势是科研能力比较强，而环境给出的机会是政策倡导科技创新，那么公司的战略就可以是加大科研投入，首先做到行业第一，其次开始科研赋能。

这里再举一个例子，比如有个程序员优势是算法能力不错，而当前行业的机会点是AI相关，那么他就可以all in AI算法，找一个垂直领域如图像、音视频专项大力投入。

• 扭转型策略

扭转型策略讲究补足短板，以便不会失去机会，比如公司当前的科研人才梯队有点弱，而行业的机会就是科研，那么就要加大科研人才招聘，扭转型策略主旨在于补足，必须补足的短板，而不是什么都要。

再举个例子就是，程序员算法能力很强，也在图像算法小有造诣了，但是大公司都要求学历，那么投入一定精力补足学历短板也是必须的。

• 多种经营策略

多种经营策略核心在于不要将鸡蛋放在同一个篮子，这个策略重点会放在政策解读以及竞争对手分析上面，比如公司现在是教育行业的龙头，但是可能突然出一个政策导致行业坍塌，那么是不是公司可以拿出10%的钱在其他行业探索？

再举个例子就是，程序员虽然all in算法，但是如果互联网行业腰斩了怎么办，是不是可以有一部分精力或者一部分资金进入投资市场？

• 防守策略

防守策略的精髓在于做减法，考虑的是生存线上的最低需求：生存。比如行业不景气，自身资源又不足以对抗环境，那么就要做减法，十去一，保留有生力量，等待一段时间后政策反弹，十年河东十年河西嘛。

以个人为例就是，某个行业就是不行了，赚不到钱了，那么就守着最低工资，保持家庭运转，然后偷偷的学习，三五年后以求再进，毕竟活着才能成长嘛。

系统性思考

系统性思考，是升维解决问题的关键，掌握它，会更容易看到问题的本质，每次做重大战略决策时刻，我都会匹配SWOT分析做一次系统性思考：

系统性思考的核心在于六个字：

结构影响行为。你想让人们产生你所预期的行为，最根本的办法是设计相应的结构。

结构影响行为，也可以理解为规则影响行为，机制影响行为，意思是你设定一个规则，他就一定会导致一些符合预期的行为，如果加以奖惩的催发，这个行为会频繁的发生，比如：

谈薪的规则是之前的工资越高，那么就能要到更高的工资，于是就会产生谎报工资的投机行为，而且这种投机行为是有成功案例的，所以规则如此，还有莫大的激励条件，那么谎报工资的行为就一定会发生。

人力部门为了降低谎报工资导致的恶果，就会设定事后审查工资单流水的规则，这会大大降低谎报工资的概率，因为一个规则导致一个行为的发生，因为一个规则避免一个行为的发生，这就是结构影响行为。

系统性思考其实是真实的描述当前的世界，对系统的定义是：系统是由一群相互连接的实体（要素）构成的一个整体，他们之间互相影响，相互作用，为了一个特定的目标作为一个整体运作。所以系统重点有三：

1. 实体（要素）；
2. 连接关系；

这里举个例子加以说明：

如果我们设定一个规则：线上出事故，部门就会受到惩罚，那么团队首先会尽量避免出现事故，一旦有跨部门协作首先会考虑规避责任，并且真的出现事故就一定会甩锅。

将案例进行系统化呈现的话：

要素（实体）：事故数、团队A的规责策略、团队B的规责策略、合作效率、团队A的收益、团队B的收益、公司的收益；

他们的连接关系是这样的：

每个部门规避责任的策略越多，那么他们自己的事故就越少，事故越少那么他们的收益越大，部门收益增大，公司的收益也会变多，所以部门内部一定会想方设法的甩锅，公司方面也不会完全反对。

但是，因为甩锅导致的避责策略却导致了部门间的矛盾增多，合作效率低下，合作效率低下一定又会降低部门收益，最终降低公司的收益，对此公司肯定不会同意。

所以，这里的目标不应该是降低事故数，而应该是增加公司收益，所以要想办法降低公司事故数，又不能让避责策略严重影响合作效率，这是个复杂且矛盾的问题：

强调部门效率就要增加公司事故，增加公司事故又要降低公司收益，这里通用的策略是找一个平衡点：如果当前收益因为事故而降低严重，那就强调事故数；如果因为效率影响收益严重，那就强调合作共赢。

具体实操方面，首先可以对事故进行分级比如S、A、B、C，考虑团队合作效率初期惩罚S事故即可，事故问题过多的时候就从A级事故开始惩罚。

至此，一个系统性思考的案例就结束了，上面那个图叫系统循环图。

除了结构影响行为之外，还可以衍生出结构->模式（趋势）->事件模型，比如：

我们看得到的是出现了事故，我们分析下来发现近期出现事故的概率加大了，最终思考下来，我们发现是因为公司策略改变了：不追究S级事故，所以大家不再重视事故数了。

这就是一个更复杂结构影响行为的案例：底层的结构引起了趋势发展，最终大家看到的是出现了事故。

SWOT分析是常用确定目标的方法论，通过他我们可以找到接下来解决什么问题最有价值；系统性思考告诉我们真实世界的问题很难被彻底消灭，这里有一个平衡点，我们能做的是达到动态最优。

一个方法论帮助我们找到问题，一个方法论帮助我们看清问题。

梯队方法论

梯队建设就是人才储备，招人开人；选题是解决做什么的问题，人才是解决谁来做的问题，缺一不可，我常用人才九宫格方法论。

人才九宫格

正规的团队在每个绩效考核周期，都会由部门负责人或者HR牵头做一次人才盘点，产出物可以是人才九宫格，结论是团队健康度，健康度主要由几部分组成：

1. 梯队健康度，即当前团队规模下，不同级别人数配比应该是怎么样的；
2. 关键人忠诚度，副班长以及几个山头离职意向如何，有无单点（没有副班长自己就是单点）；
3. 关键人适岗性，判断接下来的团队资源应该用以培养谁；

九宫格填写的方式，基本如图所示：

1. 第一梯队超级明星一般占比例的5%；
2. 第二梯队潜力、绩效之星占比为各10%共计20%；
3. 第三梯队熟练员工、中坚力量、待展现者加起来40%；
4. 第四梯队问题员工占比各15%共计30%；
5. 淘汰员工占比5%；

框架出来了，问题就是如何将人填进去，这里各个团队会使用不同的方法，不再赘述。人员全部填入后便可以重新梳理团队资源、团队格局，为下一步工作做准备。

• 超级明星

超级明星需要做进一步培养，这里可以是给予更多的资源倾斜，让其承担更重要更困难的任务，吃最臭的屎，拿最多的钱！

• 潜力之星

潜力之星本身需要被指派更多的任务，比如工程做得好，是不是也可以业务做得好，业务做得好可不可以管理做得好？

能完成更多的工作，能面对更多的人，能处理更多的场景，那么潜力之星便可以变成超级明星。

• 绩效之星

绩效之星本身是非常熟悉业务的一批人，大概率本身工作也认真负责，忠诚度也高，但总让人觉得缺点意思，这个时候多半是这个同学本身已经到天花板了，他能做什么，不能做什么已经被打上了标签。

这个情况可以给他升职、升阶，扩大他的边界，给他更高级别的Leader或者导师，帮他开阔视野，以此帮助他突破本身界限。

• 中坚力量

中坚力量俗称老黄牛，潜力方面可以先放一放，重点开发其对业务的理解，强化他的业务贡献度，帮助他过度到绩效之星。

• 待观察者

待观察者本身会被人认为天赋很好，但由于自身因素比如好逸恶劳，也可能环境因素比如直属Leader限制而导致“高智低能”。

这里的手段可以是给他换个Leader，或者给他点独立项目，看其自身适合到潜力之星还是中坚力量。

• 熟练员工

熟练员工多是潜力耗尽的员工，甚至是一些业务单点，守着一块难度较高的业务，几年如一日。

对于这种员工，可以主动询问是否愿意尝试更多机会，引导其往绩效之星或者中坚力量发展。如果其确实只关注其一亩三分地，只要不是太重要的单点，也可以暂时听之任之。

• 其他员工

其他员工多处于淘汰边缘，可以在结构层面给一些改变的机会，但平时可以少花精力关注，在离职时候聊聊，看看抛开负能量部分，团队中切实隐藏的一些问题，这会是一个不错的信息渠道。

人才九宫格是很不错的梯队梳理方法，也是我们实际在用的一种方式，头部员工需要重点梳理，大概是这样的：

此处之外，导师机制、奖励机制也是必须匹配项，介于篇幅问题这里不展开。

资源方法论

资源的使用很复杂，也没有什么固定方法论，后续会有专项文章介绍，这里建议的方法是：

1. 冗余识别；
2. 资源重塑；

具体操作层面，建立年度轮岗的机制是一个很好的方式。

机制方法论

团队的问题是否得到系统性的解决，是否每次都依赖个人英雄？

同学们实际干活的时候，依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度，要匹配对应的机制，加速团队运转效率，减少不必要耗损；

机制的设计和推行本身就是创造方法论，这个也是高阶能力，后续以专项文章介绍。

辅导方法论

辅导的行为多是发生第一、第二梯队，我将辅导分为三个类型：

1. 具体辅导，不协助解决具体问题，只讨论方法论和思维方式；
2. 资源辅导，协助解决下属拿不到的资源，解决资源卡点问题；
3. 机会辅导，给予下属能力以外的机会，并帮他兜底；

具体辅导不需要下场，只需要传授方法论帮助对面思维升级即可，比如我常常跟小伙伴讨论的方法论有二：

• 5W2H

5W2H非常适用于将一个问题打开，核心艺术是单点打透、追根溯源。

• 换位思考

我回让小伙伴去寻找工作中的三个角色，以达到换位思考的目的：

1. 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论；
2. 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知；
3. 导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；

并且告诫小伙伴，无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：

1. 提供足够的信息输入，记得提供输入即可，千万不要为信息图上主观色彩；
2. 协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；

因为每个人情况不一，直接给建议会出现“何不食肉糜”的问题。

无论是朋友、镜子还是导师，都是为了给自己乃至团队提供足量的信息，要么抓住机会，要么规避缺陷，身边找不到某个角色的时候，远端的作者，也可以是你的三个角色之一：

1. 观点冲突就是镜子
2. 观点一致就是朋友
3. 感觉特别牛逼的文章就是导师

多读书不会是坏事嘛。

资源辅导的方式会更复杂一些，会帮助同学将当前的格局画出来，然后：

1. 当前项目的相关者都有谁；
2. 谁是朋友，谁是中立方，谁拥有什么必要的资源；
3. 如何交换资源换取支持，给什么拿什么；

获得资源后，要告诉他如何使用资源，如何分配资源，甚至告诉他下次如何自己获取资源。

资源辅导是要让小伙伴知道，合作的真谛是利益交换，而共同的目标只是一个前提，甚至有时候目标不一致也能合作。

机会辅导有点揠苗助长的意思，即强行给小伙伴一个他不能消化的机会，期待他在这次历练下得到升阶的成长，这种场景下推荐人必须兜底，具体工作时候要协助其做大框架设计，粗粒度的梳理，给予合适的信息输入，防止他们走偏。

工作中还有很多方法论：

1. 时间管理；
2. 二八原则；
3. 权责利模型
4. ......

这么多的方法论不用都要了解，因为如果方法论是一辆车的话，那其中的燃料才是关键，这里的燃料是Leader的自身资源和Leader被环境赋予的资源：

1. Leader本身的学识；
2. Leader掌握的升职名额；
3. Leader掌握的关键项目；
4. Leader掌握的加薪额度；
5. Leader掌握的信息量；
6. Leader能够从环境获取的资源

这里Leader本身的学识经历不可复制，但后面的所有都是环境赋予的是可穷举的。

所以对于Leader来说一定要意识到，提升自身能力以及尽量获取环境的资源，再辅以合适的方法论才能资源利用最大化，才能无往不利。

方法论只是工具，资源才是燃料

好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：

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