作者：杨伟，人民大学劳动人事学院 院长

•“颠覆”的时代，企业怎样做人力资源管理？

•HR职能部门要做哪些准备？

•想做好HR，有哪3个条件？

向大家分享两个关健词：颠覆与初心。

2017年，我们谈了好多颠覆，在年末反思的时候，我有一些思考和总结。什么是我们颠覆的目的？什么颠覆之下可能永恒的事物？下面与大家共同探讨。

一、人才管理与微观、中观、宏观颠覆

这是好的时代，也是坏的时代。

如果有人已经做了五年或者十年HR，你可以想一想，在十年和五年之前，有哪些规律、哪些工作是我们自己在做，有哪些工作是别的机构、专家在做？

这个情况可能会有延续的趋势，所以，我想过，我们将来还有没有事情可以做？重要的是我们现在做的专业、技术，利用的工具，未来是否还有可能继续使用？这就是我们要关注的关键之一。

这是好的时代，我们经历了非常多波澜壮阔的重大事件、重大变革、重大变迁……我觉得，我们每个人应该都觉得自己很幸运，有机会感受这些变化。

但是也很不幸，因为它让我们的工作、生活面临重大的冲击和挑战。所以我觉得颠覆的时代总是一面给你带来完全不同的体验，另一面也给你带来非常困苦的调整。

A 微观颠覆：管理技术

那么，这些颠覆或冲击，到底来自什么？我想从三个角度考虑。

由于时间的问题，所以很多事情都是点到为止，但是我相信大家在业内能够有非常深的体会。

1.从招聘到预测式主动配置

我们指导过一个大学生创业的项目，将全通过网络发布的招聘需求全部汇总了，如果这些需求都是真实的，我们的研究表明，我城镇岗位流动率大概在30%。

根据现在的数据，如果城镇就业的人口在4.5亿，按照比例，每年HR要招聘超过1亿的人。

所以我相信招聘既是HR做的艰苦之事，也是HR服务行业大的收益来源，但是现在可能有一些技术，正在孕育之中，可能会改变这个模式。

亚马逊有一项专利技术可能会改变将来的招聘问题。我把它称为从招聘到预测式主动配置。

2013年12月，亚马逊的“预测式出货”获得专利，可以在客户点击订单之前就开始发货。决定因素是：之前的订单、产品搜索、愿望清单、购物车内容，甚至用户在上一个产品上停留的时间，提前备货，在货运车上等待，然后实现下单即到货。

你会想，他怎么知道我要买这样的书？他怎么知道我会在这个时间点上买这样的书？

如果把这件事情转换成人力资源，内部HR部门、人力资源服务机构能否提前知道这个员工会走？如何判断现在这个人适合公司的需要？

这是比较难的技术，但实际上在我们这个领域中已经有先行者。我了解到，IBM说他们有一个员工的调配中心，可以通过对工作计划的检索方式、时点、停留时间，以及检索后还有没有其他的行动，来了解员工是否想有工作上的调整。

这个系统在一开始当然不可能那么准确，但我想，随着数据的积累，我们会越来越地预测到员工对工作调整的期望。

工作由两个层面构成，一个是工作意愿，还有一个是工作能力。

假设你的公司在全球有很多研发机构，你近想调整工作，想去芝加哥或者丹麦工作，有，你的老板就找到你，说准备派你去芝加哥，这时你会是什么样的心态？

同时你的公司还说，从你日常的工作了解到你的技能变化，可以判断你能否适应这样的工作。

当然如果你不接受这个调整，调配中心就反过来分析为什么出现错误预测，以此试错和迭代出一个预测式的调整建议，主动配置公司正在做的招聘。

大家想象一下这个动作会给HR工作节省多少资源，减少多少损失，它会提高员工在工作上的满意度，也可以提高人力资源服务机构在各种情况上的服务满意度。

这样的事情会慢慢地为HR和HRS工作带来一种颠覆性的变化，而且还可以继续衍变。

2.从甄选到深度相面

我们找到了一些群体之后就需要去看什么人是我需要的。我们现在有很多办法，从传统的纸笔测试、面试，到心理测评、能力模型、领导小组讨论等，都会被用来选择一个我们认为符合我们价值观、工作能力需要的人群。

如果突然有，你使用了一个技术，拿着手机给面试者照一张相，相片下面就有一个结论：70%的概率适合做某某岗位。你会是什么样的感受？

美剧中会经常有这样的桥段，其实这个事情在我已经有初步的成果，这里不展开讲。

所以，现在有很多事情会颠覆我们目前的众多人力资源测评理论，那么，人力资源测评理论和大数据、人工智能的关系到底是什么？

可以通过两个大家经常接触的事例来寻求解答。

事例1：

有看相的历史，我自己小时候也被人看过，对于结论，那时我很惊讶，但后来我对记得清楚的一两个结论做了一些思考。

例如他说，你们家孩子很有出息，将来会到很远的地方工作。我觉得他说对了，因为我出生在安徽，但是来到北京工作。

他说你们家孩子很有出息，将来会娶一个离家很远的媳妇，他也说对了，我媳妇是山西人，距离比较远。

你们怎么理解？

，我在想，其实在人看来，外形是物质的，但它在很多时候可能既决定了你的内在意识，也可能是你内在的一种反应，你的意识决定动机，动机会决定行为，你的行为就有可能会产生这样、那样的结果。这是马克思主义的一个观点。

第二，他的说法有可能是错的，他只是说很远的地方，而两个村子之外的地方就算远了。

第三，他有可能对所有的人都是这样说的，只不过刚好碰上我，我把我的生活轨迹往他的结论上贴近了。

事例2：

美有一家叫做Job Online的公司会通过一个人与他人的交流来分析他的情绪稳定性。在人类社会中的很多职业，对情绪的稳定性特别重要。

我曾坐飞机从北京到珠海，由于颠簸，飞机往下掉了一千米左右，人就从椅子上悬起来了，我本来不害怕，但是空姐尖叫了，结果搞得我也很害怕。

还有一个很知名的例子，2009年1月15日，全美航空1549号班机起飞后不到三分钟，一只加拿大蛾子卷到引擎里，飞机空中停车了，后这个飞机在起飞6分钟后非常平稳地降落在哈德逊河上，无一人伤亡。

所以，作为空乘人员，当然还包括警察等与危险相关的职业，情绪的稳定性是这个职业成功的关键。

结合Job Online的产品，也说明未来会有很多可能与人力资源管理没有关系的技术介入到我们的管理技术中间来。

3.培训开发的终结？

当完成招聘，甄选到合适的人后，我们会给新人做培训，现在的问题是还需要培训开发吗?

微软的Watson软件是目前在我看来医疗领域中表现的出色的智能机器人。

有文章说美大概有1700个退伍军人保健机构站点，服务大概8800多万退伍军人。现在这个机构准备和Watson谈合作，因为Watson能在很短的时间（一两个小时）内把某一个病的所有病例和文献读完。

我们天天培训，什么时候能获得新人的能力产出？未来我们会想，是举办培训，还是买一个Watson之类的机器人就可以了？

4.从薪酬到人力资本金融

做薪酬，我们现在用的比较多的大概是先做职位分析、工作评价、薪酬调查，然后做回归、薪酬等，你的职位收集的时候还会把两个职位带放在一块，变成宽带，这是大部分关于薪酬的变化。

然而时代的变化使得我们仅仅局限于这样的一点转变是远远不够的，所以我把这种转变称为：从薪酬的阶段扩展到人力资本金融的阶段。

实际上，自从我们的工资从信封里的现金变成银行账户的数字，金融对人力资源的颠覆就已经开始。

现在金融界主互联网与大数据技术又开始了新的、大的颠覆：如，HC投资管理做教育培训开发；HC收益管理从债权转为股权设计；HC增值管理也从存款转到理财。

B 中观颠覆：组织形态的四种变化

我们现在讨论的问题都还是在人力资源部的办公室里讨论的，但是你有没有想过，未来，你的办公室会不会存在、人力资源部会不会存在、我们其他部门的组织架构会不会发生变化？

1.经典职能结构

个是经典职能结构，这个不再赘述。

2.内部组织解构

2014年，拉姆·查兰与尤里奇对于HR组织内部结构发表了不同的观点。

拉姆·查兰表示，要取消首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二：

一部分可以称为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报，这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本；

另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。

3.组织结构变形

尤里奇说，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：

①嵌入式工作的人力资源通才（HRBP）；

②专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；

③共享化中心（SSC）处理事务性工作。

这个问题的核心是，一个组织中，到底应该由谁对人力资源负责，是人力资源部还是业务管理部门，还是这两个部门合作？尤里奇说应该由各个业务部门去管。你们的观点是什么？

我觉得，人力资源部门、机构的存在必然有它存在的价值，如果你想继续存在就时时刻刻想着你要解决公司的人力资源问题。

所以我与尤里奇的观点不同，我认为只要做HR，就要攥住公司的人力资源事务不放手。

4.组织形态长尾

一种技术没办法覆盖其他技术，所以其他技术仍会继续存在，只不过规模会越来越小，这就是组织形态的长尾，比如科层制、项目制、平台制、合作制等。

了解甚至于整个市场环境对于公司业务发展的影响，考虑如何在人力资源层面上为公司提供支撑，是一个核心问题。

人力资源三支柱理论也好，拉姆·查兰分拆人力资源部也好，都有道理，但完全取决于组织的场景，所以HR一定要找到一个适合自己组织的组织形态。

笔记侠注：

HR职能划分三支柱模型是由尤里奇于1996年提出的，大概在2001、2002年引入，内容为：

COE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）；

SSC（Shared Service Centre，共享服务中心）；

HRBP（Business Partener，人力资源业务合作伙伴）。

C 宏观颠覆：工作市场革命的4个阶段

当前人力资源管理的基本环境是基于工业经济时代的劳动力市场，它的本质在于：在信息不对称和工作现场交付的时代，我们需要依靠劳动与雇佣关系来保障劳动者收入的连续性和企业生产的连续性。

全球化、新技术等催生并加速了工作时长革命，不仅导致维护收入和生产连续性的劳动与雇佣关系不再完全必要，甚至完全改变了现代人才资源管理的基本模式。

阶段 工作形式革命：从集中化到分布式

从集中工作到分布式工作性质主要体现在在家办公和弹性工作时间，我称之为工作形式革命。

在家办公体现了人与组织在空间关系上开始分立，弹性工作时间则体现了人与组织在时间关系上开始分立，场所与时间集中的传统开始打破。

这个革命是在组织人力资源管理的框架下进行的，它极大地侵蚀了主流人力资源管理的前提：统一性。

第二阶段 从劳动关系到工作关系的转移

其实严格的劳动关系就是工会集体劳动关系，我们称之为劳动关系，实际上是公共关系的概念。也就是现在我们常接触的工作关系。

举个例子，我要给大家做主题演讲，对于主办方北森而言，我是人大的还是北大的都不重要，重要的是这个演讲要满足在座各位的需要，我与主办方北森是工作关系。

我把这种关系的改变称为：人与组织的传统关系发生解构，它呈现的是一种多元化的方式，不于我这次这种。

2015年际劳工组织发布的关于全球劳工的报告表示，全球只有1/4的人拥有比较稳定的工作关系。

我们要看到这种趋势，但是我们不说这是好事，从政府以及际组织的角度讲，应对这种比较灵活的工作关系时遇到的问题是：如何保护劳动力权益。

杨伟院长演讲现场

第三阶段 从组织关系到合作关系

我觉得比工作关系走得远的，是合作关系。工作关系是我来给这个组织做事，下一步的关系是合作，人与组织合作做事，这是两个不同的概念。

滴滴司机是一个比较典型的例子，现在对司机这个劳动者群体的权益保护的争论非常多，我个人是完全赞成要保护他们的权益，但做法是回到雇佣关系条件下去保护，还是顺应滴滴这样的形式创造一个新的体系来保障它呢？我觉得这暂时是另外一个领域的事情。

滴滴司机和滴滴平台建立的关系是平台给司机提供找到客户的服务，在司机产生收入之后按照比例分。

这其实是一种模式，它代表的是人和组织，人和人，组织和组织之间，可以用合作的形式开展自己的业务，然后拿回自己应得的成分。

将来这种模式会越来越多，从基本的技能层面的活动到一些比较的创意型的活动都会产生合作模式。

举一个简单的例子，海尔公司原来自己有物流系统，现在它有一个拥有大概10万司机的平台，可以运送海尔的货，也可以运输别人的货，这就是从员工的合作制度转向了合作的关系制度。

总的来讲，这是一种组织化的市场管理，就是人和组织的关系还是存在的，合作关系中既有简单的自发型，也有非常严谨的组织型。

第四阶段可能是对我们所有人大的挑战。

第四阶段 工作主体革命：从人到人工智能？

将来我们的工作场所可能是人和机器人一起工作了。《纽约客》杂志有一个封面，机器人在街上走，人在地上乞讨。

我想，它描述的景象属于我们可以理解的景象，但是如果我们把思维再放宽一点，如果人工智能真正的超越人类智能，就有点像蚂蚁现在在想我们正在做什么。

库茨韦尔是谷歌的工程总监，我觉得他很有趣，他预测，到2099年我们看到的人，如果哪一个人脑子里没有植入一点芯片一样的东西，你的智力就会显得有点问题。所以这就是人工智能可能会带来的一些重大变化。

从每天工作的技术层面到办公室的结构、组织的结构、整个组织外部的环境、市场发生的变化讲了这么多，我们到底还有没有一些可以一直专注的，永恒的东西存在呢？

三、颠覆之下，不忘初心

，文化。

文化是首要的，却也是没有办法定义的。我们每个人都知道自己不可能不受文化的影响，现在有很多公司、机构做文化体系，各种各样的企业有文化大纲。

所以我也可以这样理解：文化的基本境界是我们的规章制度，包括标识体系、公司仪式、文化规定，甚至着装。

我还认为文化是“一把手工程”，特别是在的背景下，每个层级的老总自己做不到的事情就不要让你的下属做到，尽管你级别比他高，你有权利做不到。

有一个成语是文化的好体现：以身作则。

即便是你要求员工去做，他在形式上去做，但在内心上根本不认同，到你的背后就不这样做了，文化建设就没有意义了，你能做到的事情就是自己做到。

如果一个公司的一把手自己没有一种信仰，怎么可能让别人有这种信仰呢？这是一个可以反思的问题。

第二，制度。

制度里有两个关键的概念。

1.要结合场景因素的影响来确定制度的边界。

我曾经跟一个教授聊天，说他给一家公司做了一整套的人力资源管理体系，500多页，我问这家公司有多少人，他说70多人，我说那这个公司可能快完蛋了……

所有的体系都要靠制度维持运行。但我可以明确地说，制度不是越多越好。制度本身不一定就是制度至上主义或者数量的概念。很多公司的制度体系是极为混乱的，高一级的、低一级的、战略性的、操作性的，以及平行的制度的重叠和分界点都没有指明。

2.制度本身有刚性，一旦制定完成，想改，挺难。

制度的平衡很重要，既要适应现在已经发生的内外部环境、业务的变化，同时要时刻警惕一点：规则是保证有序的，但是有序有可能就会阻碍创新。

所以在组织里，要不断做平衡，不可能有一劳永逸的事情。

第三，技术。

在不同的层面、不同的功能上，技术是不一样的。我强调的不是我们天天用的IT技术、测评技术，我想讲的是专业的概念。

狭义的技术其实就是我们日常看到的跟IT、数据有关的技术，我们可以从广义的角度去看。

举一个简单的例子，为什么要设置试用期？

试用期不仅仅是为了解决判断人才将来是否合适的问题，从专业角度讲，试用期的设置是一个分类机制，使得那些水平不高的人根本就不会来，因为他知道过不了试用期。这是一种管理技术。

我觉得HR的境界可以从两个维度看：

一个是你做工作本身的专业水准，从经验化到专业化，到业务化、到宏观化、到市场化；

另外一点是视野层面，你要从办公室走出去，跟你的HR同事交流，从你的人力资源部走出来跟业务部门交流，从公司走出来到大街上去，从大街上走到别的公司里去，以此打通全行业。

有人说我把工作分析做好了就可以、有人说我其实要把一个工作做得很精致、有人说我要发挥我的领导力……这些都是我们的选择。

三、结论与建议

1.把HR做好有三个条件：

，有信仰。

因为HR天天给别人发那么高的工资，如果没有信仰的话，会受不了的。

我为我所在的劳动人事学院确定了使命：劳人之事，成人之美。

作为HR，必须要明确你这一生的定位是什么，如果你接受不了这个事情就赶紧做业务，上帝给每个人都确定好了合适的位置。

第二，你要学习。HR似乎什么都得学，你学的比业务要多，但是你拿的待遇比他少，如果你要没有信仰，怎么走下去呢？

第三，坚毅。

亚里士多德说，坚毅是一种习惯。

“荷花效应”很有意思，水塘中的荷花天开一朵，第二天开两朵，第三便开四朵，一个月30天会开满一个水塘。如果问你，什么时候荷花会开满那个水塘的一半，很多人说15天，其实不是，答案是29天。

第29天只有一半，但是到了第30天，荷花就能开满，这就是坚持的价值。

2.建议：

1. 人才管理是在坚守基本内核的基础上，不断迭代，乃至颠覆性变革的过程，这些内核包括文化、制度、技术与HR团队。

在目前的IT、DT时代（信息技术、数字技术时代），我建议大家看看100年前的书是怎么描述人才的，你不要看具体的文字，你要看那些内容所呈现出来的本质和精神。

2.人力资源管理必将走向个性化人力资本管理，必将走向超越组织边界的人力管理，必将走向工作管理。

3.在适应痛苦的多元范式叠加时期，我们需要平衡新方法论和旧方法论之间的调整、重叠与冲突。

4.未来，从社会角度讲，人仍然是高的价值，我们永远不能忽视人的能动性。

无论如何，在任何时候，人是重要的，任何的组织机构，任何的制度内，终究都要靠人来完成，甚至在制度、架构有缺陷的时候，要用人的能动性来弥补。

这就是我给各位汇报的一些年终的思考，谢谢大家。