苏州百灵威是一家的化学试剂供应商，由原来的试剂贸易逐步转身成为研发、生产、销售化学试剂的专业公司。像许多专注于市场的企业一样，金融危机并未影响他们的业务。相反，由于近几年对研发的投入增大，2009年季度的业绩环比增长30%。其实制约百灵威发展的并不是市场而是缺乏产品研发人员。这使百灵威的产品研发一直落后于跨公司。

虽然有一个规模化的研发团队，但百灵威的人力资源总监大卫非常清楚，与一些跨公司相比，百灵威的研发并不具备优势。近几年，百灵威与跨公司的人才抢夺战中，百灵威一直处于劣势。金融危机的出现，似乎改变了这种格局，自2008年开始，海归派、名校博士、博士后似乎改变了自己的愿望，迫切地希望加盟百灵威。因此，大卫希望能够借此机会，去“抄底”一些专业的研发人才，从而提升百灵威的研发能力，使百灵威在未来的市场竞争中能够处于优势地位

去年7月份爆发的金融危机几乎席卷了全球金融机构，并迅速向其他的行业蔓延。在这场金融海啸中，全球各大银行和证券公司蒙受了5800多亿美元的资本减记和信贷损失。各地大型金融机构，迄今裁减合共逾13.1万个职位，而为糟糕的是，失业率的急剧攀升让昔日辉煌的猎头公司也陷入了困境。美著名猎头公司Whitney Group的倒闭是引起了轩然大波，这家拥有20年历史的猎头大鳄的倒下对于高端人才来说无疑是雪上加霜。但的情况却是一家独好，许多专注于业务的公司并未受到太大影响，但跨公司却因此停止了招聘，甚至裁员。

随着失业率上升，猎头公司的倒闭，未来高端人才的职业生涯开始令人担忧。在，这恰恰是本土企业的“抄底”人才的佳时机，但百灵威的这一“抄底”战略能够成功吗？作为HR总监，大卫清楚地知道要“抄底”到适合百灵威的人才是多么的不易，尤其是一些专业技术和高层管理的岗位。同时大卫也明白如果公司聘用了错误的人选，又要付出多么大的代价。

十多年来，笔者一直在帮助企业设计招聘解决方案，参与过一千两百多名管理、后备以及专业技术人员的招聘。同时，我还参与过300多名高管的招聘。这些招聘过程大部分非常成功，也有些不太走运。我先后与大量的HR总监、企业领导人做过访谈，作为专业的人才测评机构，北森也进行多次与招聘相关的调查研究，我们发现：许多企业被失败的招聘所困扰，他们所面临的招聘困境比我们想象的加严重，损失是无法用金钱衡量。

基于多年与企业的招聘互动，我们认为：“抄底”人才能否成功，不取决于金融危机的出现。金融危机只会提供多的后备人选，但是否成功，取决于企业是否有系统化的招聘流程，来确保招聘的人员能够符合企业的需求！

企业常见的招聘误区

为什么招聘总是出错？我们认为，多数情况下，公司落入了某个或者某几个招聘陷阱。落入陷阱并非由于HRD能力不足，而是人的天性始然，我们往往凭借经验做出决策或给出结论，而这个结论往往是错误的。

误区一：未基于公司的战略进行招聘规划

许多公司缺少一个系统的人力规划，对于未来公司的发展战略，以及公司战略对于人才的要求并不清晰。所以当金融危机来的时候，你不清楚需要“抄底”什么人才，不清楚所定义的“人才”对于公司战略实现的意义与价值。

如果缺少基于战略的人力规划，当出现一个空缺职位时，我们便要快速招聘。公司甚至要求HRD在一个月里招聘一名高管，显然这是一件困难、风险非常大的事情。迫于时间压力，我们不得不在某一点上妥协的时候，招聘便注定是失败的。

没有系统的人力规划，招聘要求只能关注于当下。外部竞争环境变化非常快，许多人才在未发挥作用时便失去了用武之地，我们不得不重启一轮新的招聘。曾经有一位客户招聘了位海归博士。半年后，由于外部市场环境变化，公司不得不削减相关业务，随后，这名博士也郁闷地离开了公司。事实上，这半年内博士一直在熟悉公司业务，还没有给公司贡献任何价值，就离开了公司。

误区二：未准确的定义招聘的“人才”

许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求，他们只有上级主管提供的职位描述及要求，有可能这个主管只花了十分钟的时间。许多人员并未意识到：“如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身”。在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，终导致招聘失败。

前任的劣势重于一切，许多管理者在开除一个不胜任的员工后，往往对这个员工所存在的问题深恶痛决，而这些问题也成为他接下来招聘人员关注的元素。他们再也不想面临这样的场景了。但恰恰是这种心态，让我们忽略了完成此职位需要的另外一些重要的能力，新的继任者不再有前任的问题，但现在他带来了新的问题了。副栏“招聘要基于工作内容，而非前任的劣势”可以让我们重温自己曾经犯过的错误。

“超人”式的招聘，在许多招聘过程中，尤其招聘高层管理人员时，企业总是希望招聘一名“超人”式的管理者，例如一名销售总监的招聘，却使用了一个营销副总裁+销售总监的要求，但提供了销售总监的薪水。这种情况下，公司在经过一段时间的招聘后，发现根本招聘不到符合自己要求的人才，从而促使公司去重新审视自己的招聘条件，然后再开始新的招聘。但这种情况浪费了几个月的时间，接下来的招聘又面临极大的时间压力。

想当然地定义招聘要求，其实这才是常见的招聘误区。当招聘一个行政主管时，职位描述是：“负责日常行政事务的管理”，但如果我们进行一个简单的讨论，并列出“行政主管每天的工作内容是什么，需要处理怎样的挑战？”，结果就发生了变化。例如一个公司的行政主管需要与其它部门协调沟通，甚至与外部供应商进行谈判；但另外一个公司的行政主管只是处理一些日常事务，其它的沟通协调由她的上司承担了。显然，即使同样的职位，在不同的公司，甚至不同阶段的要求是不同，不可“想当然”地去定义招聘要求。

误区三：没有评估标准的“真空评价”

在北森服务过的许多客户中，公司高层在招聘结束后的评价是：“约翰是一个的经理”，“我相信这次招聘非常成功”之类的结论。他们为这样一个候选者而兴奋。但当北森询问到，你认为候选者的哪一方面能够给目前的职位带来价值呢？HRD的脸上往往呈现出惊诧的表情，因为他们无法清晰、准确地回答这个问题。

这种惊诧的背后，是由于HRD并没有清晰的评价标准。他们往往是以“此人是否是一名的经理人”来进行评价的。试想，未对职位的工作环境，以及能力进行完全的评估，HRD怎么能够对于候选人是否胜任给出结论？约翰确实是一个的经理，也许他是一个执行力非常强的经理，但未必是一个能够带领目前的团队突破困境。

在面试过程中，面试人员往往喜欢问自己喜欢的一系列问题，例如：“你为什么应聘这份工作？”“你对于自己未来的期望是什么？”“你为什么离开上一家公司”。事实上，候选者已经经历过了数次这样的“真空”提问，他们已经准备好了完美的答案给你。这种真空状态的评价，是无法做出候选者是否胜任职位的结论的。

误区四：筛选过程缺乏有效的测评方法

自一战以来，人们对各种人员评估方法进行大量的研究，从而涌现出许多有效的人员评价方法。我们常见的评估方法有：结构化面试、性格测评、能力测评，无领导小组讨论、情景模拟、公文筐作业等。大量的研究及我所从事的工作表明：这些方法在预测绩效方面的效果，要远大于我们常用的面试方法。

据北森在2008年的调查数据显示，有50%的公司仅通过面试来评估候选人，而实际上面试是所有评价方法中是简单但效度差的一种。，而其它的评价方法，需要HRD去掌握一些专业的技术才能够熟悉使用，尤其是人才测评，需要经过专业的认证培训方可正确使用。而调查结果显示，80%的HR认为在人员评价与选拔的技能上需要专业培训。

金融危机的出现，让的企业，尤其是中小企业有了多可选的人才。但能否在沙中淘出“金子”，就要看招聘水平了。要想完成这样工作，我们必须将人才管理视为公司的一项战略，并基于自己的人才战略制订一个系统化的招聘流程。

在研究中发现，招聘成功的公司拥有一套正规与系统的方法，我们称之为“系统化招聘流程”。它使招聘工作在组织内加透明化，企业和个人都会从中受益良多。重要的是，系统化的招聘流程，可以帮助企业、HRD和候选人共同明确实现成功招聘的重点所在。

招聘选择流程如下的四个步骤，为了获得优选择流程和佳决策，每一步措施都应纳入综合考虑中，只有如下四步做到卓越，我们才能够保障招聘的成功率。

步骤1： 基于公司战略明晰对于“人才”的要求

“在金融危机下，我们应该‘抄底’人才，以解决我们人才供应不足的局面”。CEO之所以这样说，也许只是一个感性认识。但作为HRD需要明白：公司未来的发展战略是什么？这包括公司的商业目标、未来的挑战（际化或者多元化），以及预期的行业和市场变化。这些内容对于我们所谓的“人才”提出什么样的挑战和要求？

在确定招聘计划时，对公司做全面的评估与规划是非常有帮助的。希望未来际化的公司，我们就清楚这是我们一个“抄底”的时机。候选者要有际化的管理背景，好是来自跨公司。对于百灵威这类希望提升自己研发实力的公司而言，校园招聘是良好的时机，去网罗些曾在跨公司工作的人员，也是一个不错的主意。

步骤2： 明确职位对于“人才”的要求

战略仅仅提供了一个大体的方向与框架，但不同的职位有不同的要求，如何准确定义职位显得尤为重要。可通过如下流程来清晰职位要求：

职位的工作清单：公司的经理人在招聘方面的技能与经验往往较薄弱，此时HRD需要发挥价值，与相关人员进行沟通，通过一个流程来明确职位究竟要完成哪些工作内容。例如：

·这个职位每天的工作内容是什么，需要完成哪些具体事情？

·我们如何判断新经理是否成功？为什么？

·我们未来可能面临哪些挑战，需要这个职位去解决？

当然，不同的职位，询问的问题不应该相同，也不止以上的问题。我们可以通过这样的一个过程去清晰化职位的要求。

在工作内容的澄清阶段，还该增加一个流程：从侧面角度来确定职位的要求。在招聘时，大多公司只向上看——据上级的要求来确定工作内容清单。但我们仍要清晰地看到：上级只能看到一部分内容，而同事与下级将提供不同的视角。你会有新的发现，而忽略这些发现，只会将招聘带入到一个新的泥潭。

职位的能力清单：随着工作清单的清晰化，以及工作内容的深入，职位的能力清单也逐渐产生。譬如一个偏重于业务的销售主管，需要有高超的顾问式销售的能力，而一个偏重于管理的销售经理，他要有非常好的管理和激励团队的能力。小公司的行政主管需要有协调、沟通，甚至与外包服务商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很强的执行力。

但此时，需要注意不要落入“超人”“蜘蛛侠”的困境。实际上，没有人能够完成所有的工作，许多工作可以由他的上司、同事以及下级来完成。例如：对于销售总监的招聘，我们要清楚哪些工作是应该由CEO完成的，哪些工作是由销售副总裁完成。如果我们搞清了这些问题，我们就没有必要强求销售总监必须具备“超人”一样的能力。

无论是工作清单或者是清单的澄清，都需要一些经验和招聘技能，许多公司的HRD，并不熟悉职位分析及能力澄清的过程，此时他们应该与咨询公司合作，或接受专业培训。这些培训将教会HRD如何评估岗位所必需具备的技能和经验。

步骤3：确立和评估候选人

在金融危机的形势下确立候选人并不困难。候选人名单一经确定，评估阶段便随之开始。但评估阶段对于HRD提出了高的要求，确定了能力清单后，并不意味着可以开始面试了，我们要确定采取怎样的测评方法来评估我们能力清单上的相关能力，这是一个专业性非常强的工作，北森一直建议HRD接受相关培训，来训练这方面的能力，并积累必要的经验。

常见的人员评估的方法包括结构化面试，针对性格特质、管理能力和领导风格的测评，以及利用情境模拟，由候选人来解决在管理职位中可能会面临的现实挑战（包括管理并指导下属；向主管提出战略计划），无领导小组讨论、案例分析、公文筐作业等等。不同的评估方法能够评估不同的内容，而评估方法的选择取决于前面所确定的能力清单。

逻辑推理能力可以通过人才测评进行测量，而其它的评估方法很难测出这一方面。公文筐作业可以评估一个人时间管理、危机处理的能力；形象、谈吐需要通过面试来测量。相反，如果通过面试来测评一个人的动力就会有非常大的风险性；因为一个正在准备研究生考试的候选者，可以在面试中充分展示了自己对于这个公司、职位以及工作的激情。

在北森为企业做人事决策服务的过程中，无论是中层职位、技术岗位，还是高层岗位，人才测评是必选工具之一，它使北森规避了大量的招聘风险，也使北森的顾问项目的成功率大幅提升。许多公司在人才测评的使用上显得过于随意，他们往往随便选择一个测评工具使用，但其实这容易错误地理解测评的结果，从而给公司或者求职者带来损失。北森一直强调，人才测评的使用者必须具备一定的资格方可，在使用一家测评公司的产品时，一定要接受这个公司提供的认证培训，了解这个工具所测量的内容，以及使用的风险。

人员测评流程旨在确保招聘参与者都能有一次积极有益的经历，既能凸显招聘企业的招聘流程完善，又能强调说明了企业雇佣出色人才的决心。候选人能在一个公正的流程中展示其各方面才能。

步骤4：入职后的反馈信息、督导以及管理控制

通过一次完备的人员评估过程，我们不仅能够了解到候选者与此职位的匹配程度，我们可以了解候选者未来可能面临的问题。这些信息非常有助于企业做出自信的人才决策，而且其上级经理在候选者入职之前可以做好充分的准备。并对未来可能出现的问题进行必要的监控，从而降低对于企业的用人风险。

在评估结束后，我的一些客户甚至将所有评估的内容，整合成为一份完备的报告，由招聘经理、上级主管或者外聘的咨询机构对候选者提供入职前的咨询服务，来帮助入职者适应新的岗位，并明晰自己可能面临的问题,以及企业未来发展对于候选者提出的要求。

成功的招聘，不仅需要有效的招聘流程，需要勇气与责任

对比成功与失败的招聘方案，我们发现：使用系统化的招聘流程，可以大大增加招聘的成功率。但应该指出的是：采取系统化的招聘方法往往耗时长、需要多人参与、而且需要公司各个层面的支持。所以要真正实施起来要面临多的困难与挑战。许多时间，我们不得不面临时间的压力、成本的压力、来源于其它部门主管的压力，甚至于政治斗争，招聘也很容易落入各种陷阱中。

要使招聘不误入歧途，我们必须坚定不移地按照我们的招聘流程进行工作，并为此获得公司高层的支持，以及其它部门的支持。招聘经理必须把招聘流程这种“招聘原则”慢慢灌输给其他人，而且应该让大家清楚，失败的招聘为公司，以及各个部门所带来的风险与成本。当大家意识到：失败的招聘不仅仅是HR的责任时，他们可能加投入，也会加支持招聘经理的工作。

我无数次地目睹过系统化的招聘流程在各种压力面前土崩瓦解的过程，以下也是我经历的两个案例，其一，一个销售总监的职位经过了三个月的招聘，仍然没有合适的人选。此时，公司的CEO要求降低招聘条件，因为职位的缺失给CEO的工作造成了大量的困扰。但招聘要求的降低又为未来的胜任工作形成大的困扰。其二，公司副总裁给予了候选人极高的评价，并对招聘经理的评估报告提出了置疑，并要求试用此候选者。遗憾的时，这两个案例中，主管们没有坚守原则，职位要求进行了修改，一个不胜任的人进入公司。但终这名CEO与总裁为此付出了代价，他们也承认了自己的错误，但已经于事无补。

系统化招聘流程的实施，不仅需要让公司高层以及各个部门的支持，需要主管们有足够的勇气与责任，去维护这套流程的实施。如果主管们拿出了自己的勇气，这两次招聘可能会因此有一个圆满的结局。