北森总结了多年360度评估反馈的经验，发现如果想做好360评估无非是做好四件事情：S——建立标准，A——评估现状，F——传递反馈，E——促进行动，简称SAFE评估发展模型。

一、S建立标准

在这部分有三个关键产出：

·员工要素，即能力、胜任力或领导力，我们经常说你选什么指标、维度，我们要梳理出来，做好一个岗位要求，岗位组织会倡导什么样的行为。

·关键行为，也就是行为化评估。每一个成功要素下，是一组有逻辑的行为链条，而且那些行为链条的每一个行为都不是泛泛的表现，也不是主观笼统的表现，而是那些看得见、摸得着的行为。

·成功指引，换句话说就是发展建议。比如你觉得一个人制定可行计划能力不好的话，对他有什么样的发展性建议，提供给他什么样的反思问题，推荐什么样的阅读书籍或培训课程，在一开始建立标准，这一块类似于行动手册和发展手册做出来，在后期帮助管理者做反馈的时候也会聚焦。

所以在成功要素上，比较推荐7±2，这样5-9项的能力或成功要素，有几个优势，一是可以快速抓解岗位或族群要求。二是可以抓住人才画像，对发展也相对聚焦。

除了成功要素之外，关键行为也是我们非常看中的。很多组织和公司在建立标准时是委托第三方做的，所以HR需要判断这些关键行为是不是足够高质量、行为化、代表组织的需要。很多质量不高的关键行为相对会空泛、抽象、笼统。

二、A评估现状

评估现状类似于操作一个项目所需要具备的所有流程，也是我们HR做的主要部分。

评估现状时也要注意几个关键的问题：

·设计项目的流程，我们要保证整个评估项目是符合佳实践或是别人趟过的坑，咱们就不用再趟了；

·评价关系的设置，我们需要让合适的人发言。评价关系的设置从头到尾会涉及到几个：我们要评价谁，由什么角色来评价这个人，什么样的人来担任评价角色，中间涉及到非常多的利益关系，也会影响到后面评价结果的有效性的重要部分。

·启动会，其实无所谓是不是启动会这样的流程，重要的目的是你要在启动会过程中，让大家了解你这样的目标是什么，以及你希望怎么评估这个过程，让大家达成共识，创造一个支持的内部氛围。

·撰写专业报告，不要看三维报告，就是简简单单一些数据报表。从这个波高当中，你怎么从不同角度拆解出一些分析的结论，还是一个蛮有趣的过程，这对评价对象来说是一个抽取价值的重要过程。

在制定流程过程中，看过这样一个情况： HR已经设计了问卷，直接就发放了，中间没有跟任何管理者提前沟通好，所有的评价对象、评价者接到反馈的时候是蒙的，他不知道你的目的是什么、怎么打、做这个是否有利益损害，或者能否获得既得利益，大家没有任何信息上的澄清，甚至他的管理者也不知道，这会直接影响一个项目实施的顺畅性。其实在做项目的过程中，如果一开始没想好达成共识，后面会发现就算辛辛苦苦收了所有问卷回来，结果可能还是不可信的。

那个时候其已经属于事后挽救了，很难救回来这些结果。所以北森推荐大家在实施项目的过程中，每一步需要达成的目标一定要清楚，实施启动会并不是为了开一个热闹的会，而是告诉大家目标是什么。这是第二个容易出现问题的地方。

三、F结果反馈

360评估在应用时，50%左右的客户卡在A上，就没有任何举动了，似乎到了反馈环节都戛然而止了。当HR风生水起地搞了一个项目，员工却没有得到任何反馈，当然会有一定的情绪。下一次搞这样类似的项目就会很难。

其实反馈的本质是让情绪转换成改善的动力，诱发行为在根本上的改变，这也是为什么我们要开展360评估的重要目标。

四、E促进行动

很多时候我们做了一个全员360评估，很少会思考除了发展之外是否能去支撑其他目的，如果输出了培训需求图，是否可以帮助组织发展部门做一些人才盘点的工作，能否用这个结果支撑高管的行动计划。这就要求HR多走出去的一步，尝试运用这些结果还能做些什么。

360度评估常出现的问题

1、设计问卷时出现的问题

·分制：所谓的分制是在评价时，用什么样的评价方式去评价，用几级去评价,一般会有两种推荐，一种是问行为的发生频率。比如说经常、偶尔、从不，还有一种是问符合程度的，非常符合、比较符合，比较不符合，在这两种当中会推荐种。

·开放题：开放题也可以称之为文本题，开放性的问卷填写，比较推荐的形式是，你觉得这个人具备的能力优势是什么，以及具体的行为事例，或他具备的三项能力短板是什么，能否列出相应的改进措施，这一些描述都非常生动，结合前面的量化评价，这个人的形象马上就能匹配认知了。

·一套或多套问卷：就不同的问卷发展史来说，近的调查发现70%左右的客户做全员评估是一套问卷，并没有因职级或职类不同而设计不同的问卷。

2、评价关系设置出现的问题

·什么样的人适合被评估？

一般情况下，如果360评估还没开始做，佳实践方式是从高层开始示范，会带动全员对360评估的理解，能够好的用起360评估。不过理想是丰满的，很多企业偏好于在中基层小范围实验开始，企业觉得这样实验压力没有那么大。

无论是从谁开始，有一个选取的原则要特别注意：建议所有被评价人至少为组织服务过半年以上，才能把他选为被评价人。这个原因也比较明确，在组织工作中还不到半年，还处于"蜜月期"，实难在他周围找到足够的观察者说明他的行为。

·如何确定评价角色？

确定评价角色需要三个原则：

不能忽略自评。自评的目的是让他看到自评和他评之间的GAP，这样才能看到自我认知是不是清晰的，诱发他进一步的改变；

当角色比较复杂时，把角色合并或分开。例如矩阵式管理，除了直接上级之外，还有矩阵上级，在这样的情况下，把这两个人合成一个角色做评价，还是把他们分成不同的角色做评价？如果判断这两个角色的视角不一样，或评价的内容不同，建议拆开来，他们看到的评价对象的情况其实是不同的。直接上级和矩阵上级不建议放在一起。

配置问卷内容。不同角色观察到的内容是不同的，你的上级很难直观感受到你培养下属的系统性。所以我们把角色分开，让不同的角色评价他应该看到的内容。

有关权重设计的基本原则：

为谁服务，谁的权重大？

跟谁配合，谁的权重会比较大？

一般情况下很多组织在发起360评估时主要涉及三个角色：上级、同事、下属。他们的权重分配比例是4:3:3，上级是4，有些人可能会觉得上级的权重会不会有些太低，大家不要忘了上级一般只有一个人，一个人就能左右40%的权重，这已经非常高了。而对于同事和下属，比如说三年以上的评价人，甚至有多涉及十几个人，他权重才占30%，其实相对来说也没有很多。

后强调一下，在这种绩效或选拔过程中，360评估的结果一般都会偏高，或者说区分性不是很好。在这样的场景下，不建议用这个结果去择优，建议多用这个结果做劣态。你会发现高分不一定是做得高的，但是低分一定做得多少会有一些问题。

·如何选择评价人？

谁有发言权，就优先选谁。评价人和评价角色不一样，角色可能是一对多的，也可能一个评价角色对多个评价人。选择评价人的一个根本的原则，就是谁有发言权，就优先选谁。发言权的界定是至少要跟你合作6个月以上，比较良性的状态是1-3年。1-3年这个时间段观察足够又相对客观，如果时间长了如超过五年以上时，就会形成偏见或刻板印象。

利益回避。特别要在选拔类、考核类项目上注意。比如常见的几个候选人不要相互之间做评价了。还有一种常见的情况是，下属也不要评判自己的上级了，因为一定程度上会打高分。

关注匿名。下属和同事建议要超过三位，如果说企业文化不能保护或者上级不开放包容的话，或者只有一位下属的，就不要让他下属评了，这样的话免得他受到不必要的上级反应。如果这个人真的很想评，还是有很多话想要对上级说，可以将这个评价人合并到其他角色中。

评价人的能力。我们曾经做过快递行业的项目，他们会让那些快递员对上级做评价，其实评价结果特别不好，相对来说知识型的员工适合用360评估做评价。

公平和激励。有些员工有时觉得，能够评价自己的上级是非常荣耀的，也很希望能给自己的上级打分，所以HR应该尽量保护这些感受。

评价的任务量，能有密切合作关系的人有20个左右，基本上不会超过50个，如果评价人数过多，就无法做出很有效的评价，给评价者增加了不必要的负担。

前面提到了评价关系设置，提到了很多操作细节，补充讲一下启动会的事情：

·发展性目标。需要在启动会上跟所有的评价对象说清楚，做评估的目的是为了发展。曾经听过一句特别实在的话，HR在启动会上说：希望即使明年大家都不在这个公司了，这个项目也能为大家的职业发展提供帮助。其实如果做一些实实在在的细节，每个人都会有所感受。

·匿名性保护。匿名问卷上所有的结果，特别是下级跟同事结果都是合并的，不会呈现某个下级和同事的打分。这个是数量上的考虑，第二个比较推荐的是如果可以，大家尽量不要做集中现场评价。在集中情况下，很多评价人会有一种不安全感，所以保护这些安全感，可能有很多措施，尽量避免这样的安全感被侵犯。

·统一标准。如果做启动会，在一定程度上能把大家的尺度尽量拉到一条线上，会让效果好很多。

·控制评分过程。举例来说，近公司在做360评估，四位下属需要我对他们进行评价，我发现在评价A的时候可以很顺地评价下来，评价B的时候突然发现，A跟B比的时候，A好像做得没有那么好了。我想回去改一下，可是已经提交了，改不了。所以在一定程度上，我们推荐矩阵式的评价，将所有下属在每个关键行为上都有链条式的评价，这不仅能帮你提升评价效率，而且能让你在一个评价尺度上，达成一致。

如果使用在线系统的话，可以对你做一些提醒。比如你拼命地给每个关键行为评价，但是评价时间不超过一秒，系统会提醒你的作答可能存在不认真的情况，请你回去认真作答。心理学上会有很多这样的实验，大的实验范畴基本叫Warning——警告性实验，促使你这样的评价人，重新回去，拉回认真评价的尺度。

其实对于评估现状（A）还有一个很重要的地方，就是在撰写报告的部分。

·概览部分，它会帮助所有的评价者先有一个总体印象。我的优势在什么地方，能力在什么地方，就有一个快速印象的抓取。

·通过多角度反馈让他了解他到底好在什么地方，不好在什么地方。他自己的评价和他人的评价之间有什么样的偏差，还可以通过开放性反馈，就是文本题，这些形象生动的描述结合起来，了解我在其他人眼中到底是什么样的。

·发展建议。如果你拿到一份报告，他指出了各种好在哪、不好在哪，那接着应该怎么做呢？发展建议是很好的框架，我需要做什么，我能做什么，很多时候，员工其实是没有概念的，有了这样的报告摆在这，至少大家有一些路径可依循。