大型 IT 工作的成本往往远高于计划，严重的甚至可能会危及整个企业。随着 IT 系统成为许多行业的重要竞争要素，技术项目变得越来越大，涉及到组织的更多部分，如果出现问题，会给公司带来风险。

该方法由以下要素构成：

○专注于管理战略和利益相关者，而不是只专注于预算和日程安排
○通过确保关键的内部和外部人才掌握技术和项目内容
○通过将激励措施与项目的总体目标保持一致来建立有效的团队
○擅长核心项目管理实践，例如较短的交付周期和严格的质量检查

1、管理战略和利益相关者

IT 计划往往很少关注战略和利益相关者，完全根据预算和进度目标来管理项目。

而表现最好的项目对计划的战略价值建立了清晰的认识——而不仅仅是技术内容。通过构建强大的业务案例并在整个项目时间表上保持对业务目标的关注，成功的团队可以避免成本超支。例如，他们还可以确保更快的客户响应时间，为营销组织获取更高质量的数据，或减少所需的手动流程数量。

高绩效项目团队还可以改善公司管理其内部和外部利益相关者的方式，例如业务和 IT 主管、供应商、合作伙伴和监管机构。他们确保项目符合公司的总体业务战略，并对利益相关者的立场进行详细分析。项目负责人不断与所有业务部门和职能负责人接触，以确保业务需求与正在开发的 IT 解决方案之间真正保持一致。

良好的利益相关者管理涉及到选择供应商和与他们谈判合同时的远见。公司谈判人员应主动识别潜在风险，例如，将关注点扩大到单价之外，并寻求建立“双赢”协议。这样做有助于确保公司在很长一段时间内优先获得供应商的最佳人才。

2、掌握技术和内容

根据需要借助专家帮助，高绩效团队协调项目的所有技术方面，包括IT架构和基础设施、功能权衡、质量保证、迁移和部署计划，以及项目范围。合适的团队将理解业务和技术方面的问题，这就是为什么公司必须在项目期间指派一些高绩效和经验丰富的专家。据估计，适当的专家可以通过他们的判断和解释数据模式的能力将性能提高100%。

一家公共部门机构的努力证明了这点。为了消除浪费并专注于代表最大商业价值的项目，团队引入了精益技巧。同时制定了严格的测试和推广计划以确保质量，并引入了明确定义的阶段闸门。通过这些和其他措施，团队能够检查 95% 的所有测试用例、修复关键缺陷并验证修复，然后再从单元测试阶段继续进行集成测试。因此，机构最终重新确定并简化其 IT 项目的技术要求。

3、建立有效的团队

大型项目可以在组织中拥有自己的生命。为了有效和高效，项目团队需要共同的愿景、共享的团队流程和高绩效的文化。为了建立一个稳固的团队，成员们应该有一个共同的激励结构，与整体项目目标相一致，与个人工作流程目标相对比。一个在财务上与价值交付目标保持一致的企业对技术团队还将确保采取所有关键的变更管理步骤，例如，与组织其他部门的沟通是清晰、及时和准确的。

4、擅长核心项目管理实践

为了实现有效的项目管理，测试实践无可替代。其中包括拥有一个战略性和纪律严明的项目管理办公室，并建立严格的流程来管理需求工程和变更请求。项目办公室应建立几个坚固的阶段闸门，以确保高质量的最终产品。同时，它需要争取较短的交付生命周期，以避免在开发过程中造成浪费。

公司可创建集成的业务和 IT 团队，在各自的工作流中端到端地工作。换句话说，团队从项目开始到完成都参与其中——从定义需求到测试。这种方法有助于避免阶段过渡期间的误解，并确保明确的责任和所有权。它还促进了效率提升和快速交付。

结论

大型 IT 项目往往耗时过长，通常比预期的成本更高，而且最重要的是，无法实现预期的收益。但事实并非如此。公司可以借助现代项目管理工具帮助 IT 和业务共同致力于交付价值来取得成功。

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