近日，李宁体育（上海）有限公司申请注册“宁咖啡NING COFFEE”商标，国际分类为餐饮住宿，当前商标状态为等待实质审查。

李宁也大方官方回应：公司关注零售终端的消费者购买体验，希望通过优化店内服务，提升顾客在购物时的舒适度和体验感。在店内提供咖啡服务，将会是李宁针对零售终端消费体验环节的一次创新尝试。

咖啡赛道究竟有多香，引来无数跨界玩家入局。中国邮政（邮局咖啡）、中石油（好客咖啡）、中石化（易捷咖啡）、便利蜂（不眠海Sober Hi）、狗不理（高乐雅咖啡）、同仁堂（知嘛健康）等一众传统品牌企业纷纷做起了咖啡生意。

传统品牌入局咖啡，与欧美奢侈品做全品类是一个逻辑吗？

传统品牌入局快消，为何首选咖啡？

对于新锐品牌是否造成冲击？

对于寒冬的消费行业又将释放什么信号？

传统品牌的开咖啡店会是常态化，还终究是昙花一现？

带着这些疑问钛媒体创投家邀请到了青桐资本投资总监赵驰蕾，华映资本高级投资经理-汤晓旭，和君咨询资深合伙人、新消费事业部主任寿治国，和君咨询高级合伙人、商业零售事业部主任丁昀，和君咨询新消费事业部副主任熊时一探始末。

钛媒体创投家：传统品牌（李宁、邮政、中石油、中石化）开咖啡店，与欧美的奢侈品品牌做包、香水、饰品等全品类是一个逻辑吗？

寿治国：不是一个逻辑。欧美奢侈品牌的本质是基于精准人群的生活方式代言人，他们的全品类是基于价值定位与客群需求的业务边界的不断延伸和完善，经营并没有脱离主业，不同品类的经营其实都是在做一件事。

而李宁、邮政、中石油、中石化们的开咖啡则完全是跨界，其主营业态和咖啡业务差异巨大，咖啡业务所需要的资源和能力与主业所积累的资源和能力几乎没有任何交集。

通过他们所披露的信息来看，其背后的核心逻辑更类似于资源再利用或流量新满足的经营思路。比如，给加油的车主提供一种更乐于消费的产品，把坪效较低；闲置的报刊亭改造为咖啡馆，在店内为目标客户提供更具体验感和粘性的咖啡服务。

赵驰蕾：我也认为不是一个逻辑。奢侈品做全品类是为了覆盖更多的用户群体，拉长生命周期，最终实现挣钱、扩大营收。品牌本身就有溢价能力，连带设计研发供应链都可以共享资源，所以扩品类就是一个赚钱的事情

李宁自从开始做中国李宁之后是往潮牌的方向走，所以它需要与年轻人互动、增加更多的触点，来强化年轻、潮的形象，从而拉动主业，大家潜意识里还是觉得年轻人会喝咖啡，所以借此形式传递品牌理念。

邮政、中石油、中石化这种感觉是像发挥出来网点优势，毕竟星巴克中国才6k多家，瑞幸5k多近6k家，邮政网点有5万多个，如果要充分发挥网点优势来赚这个咖啡的钱，也比较make sense。

钛媒体创投家：为什么跨界首选是咖啡？

赵驰蕾：看目的吧，个人觉得目的可能是为了之前说的吸引年轻消费群体，靠近Z世代，改善一些刻板印象，（印象里大家对中国李宁印象还不错，但是也有一部分人区分不出来李宁和中国李宁）这样看，其实要迎合年轻消费群体可选的品类并不多。

新式茶饮本身不如咖啡刚需，火锅餐饮又属于重度投入，所以目前来看咖啡是一个比较合适的品类。

寿治国：咖啡是最合适的品类，三大属性决定：第一，标准化程度高，不管是产品打造，还是口感、还是供应链运营都已经非常标准化；第二，受众群体泛年轻，咖啡的受众群体的年龄跨度更大，更容易被接受，新中式茶饮群体偏年轻，传统中式茶饮群体偏老化；第三，消费升级下的新刚需，咖啡消费已经成为中国一二线城市消费的新常态，在任何场景都可以被接受。

结合李宁品牌而言，咖啡既可以满足年轻受众的青睐，也会得到其他客群的认可和接受。

汤晓旭：咖啡目前呈现了一种很奇特的现象，市场集中化低，资本集中化高的。2021年咖啡赛道发生了24笔融资，且大多集中在头部几家企业，资本的涌入也加速了咖啡品类的竞争效率与竞争难度。

但我们再看市场空间，前瞻产业研究院预测，中国咖啡消费年均增速达15%，远高于世界2%的增速，预计2025年中国咖啡市场规模将达到2171亿元，所以咖啡市场依旧大有可为，是一个有增速的赛道。

从用户习惯来看，星巴克已经将中国人喝咖啡的习惯培养起来了，用户教育成本为零；技术方面，咖啡的入门门槛很低，工艺标准化程度很高，就是咖啡豆和奶，一杯美式就是纯豆子磨成粉冲水，一杯拿铁无非是加点奶，一杯奥白是加奶，相较于饮品，出品更加方便、快捷。

从品类上看，咖啡呈现饮品化趋势。比如瑞幸的生椰拿铁、橘金气泡咖啡，代数学家椰青美式、粒子冰拿铁之类的花式咖啡，大家只是喝了一杯带咖啡因的饮品。

综上来看，相较于当下的新饮品，咖啡是一个不错的选择。2010年左右，奶茶店在我国遍地开花，到了2020年左右，奶茶店已然被并入新茶饮，传统奶茶店在一线城市完全销声匿迹，即使是蜜雪冰城，它也是新茶饮的逻辑。到了2022年，我们看到了咖啡品类的新逻辑演变，咖啡品类也拿到了新茶饮递过来的接力棒。

熊时实：从生意角度来说，李宁如果要挑选一个跨界品类，孵化出第二增长曲线，选择一个上升空间极大的咖啡赛道，显然要比食品、餐饮等容易驾驭得多。

另一方面，李宁涉入的不单是咖啡饮品生意，还是连锁咖啡店业态。咖啡店作为空间体验的场所，还承载着要满足拍照社交、美好意象的要求，这也是人群迭代所带来的，所以颜值也成为衡量咖啡店很重要的因素，manner的纯白店面、seesaw的宽敞简约，甚至星巴克的旗舰主题店型，都在说明这一点。

钛媒体创投家：会对老牌咖啡店（瑞幸、星巴克）有冲击影响吗？

赵驰蕾：基本不会。各自的卖点不同，星巴克是卖空间，瑞幸卖刚需，李宁看起来本身还是在推销自己的品牌，这就带来比如选址，目标客群，消费场景的差异，所以本质上不是一类人在买，或者说不是为了同一个目的去买。

毕竟开车去加油的人可能也不会经常坐地铁，在地铁站买刚需咖啡的人也不会经常去买加油站的咖啡，所以本质上切的不是一个消费场景。

寿治国：不管是李宁、还是邮政、中石油、中石化，都不会对星巴克、瑞幸们产生冲击和影响。

首先，咖啡消费非常符合当下碎片化和及时满足两大消费场景，绝大部分咖啡消费者没有绝对的品牌忠诚度。

其次，如果他们的品质有保障的话，他们完全可以和星巴克、瑞幸形成互补性发展，非常类似于全家这样的便利店提供的10元咖啡。

汤晓旭：逻辑不同。星巴克、瑞幸的主业是卖咖啡，李宁是卖品牌文化，它本身已经算是一个潮牌了，包括它做的衍生品、联名款，甚至现在的咖啡，切的依旧是它的年轻用户群里，打造属于李宁潮牌的品牌文化。

钛媒体创投家：传统品牌迈向快消，对于新消费行业而言释放了什么信号？

赵驰蕾：第一是寻找第二增长曲线，传统品牌也面临着一些问题，比如竞争激烈，增量到了天花板，或者说人工成本高，利润空间被压缩，所以需要去扩充自己的渠道，比如传统的堂食的品牌要去做零售，做预制菜之类的，必须要寻找第二增长曲线了。

第二是自身优势的能力外溢。比如供应链渠道、点位或品牌认可度等，此时去拓展新品类大家也会为其买单。

寿治国：品牌的快消化正在成为一种趋势和品牌建设的新思路，衡量品牌价值的重要指标“高频、高覆盖、及时体验”，特别是面向C端用户的产品和服务，如果不能提升目标用户的消费频次，无法有效覆盖目标用户群体，更不能给用户提供记忆深刻的价值体验，品牌价值将会大打折扣。

这也可以明白，为何很多产品制造属性的消费品牌都在纷纷走出货架和卖场终端，纷纷以开店的形式探索全新的经营模式，这种趋势会越发明显。对于品牌实体而言，构建让消费者可以及时体验和深刻感知的场景将会成为未来市场竞争的关键举措，会有更多的品牌以各类方式和形态加入其中。

钛媒体创投家：传统品牌入局咖啡，是昙花一现吗？

寿治国：如果未来他们是走独立经营的方向，挑战极大。因为现磨咖啡店是典型的进入门槛低、运营难度高的业态，核心指标毛利率虽高，但净利润率比较低。

星巴克赚的利润，几乎就是其利用品牌优势获得的租金减免的那部分金额，也就是说如果你没有这个话语权，那么你亏损的可能性是很大的；瑞幸之所以能够起来，是因为在外卖高速发展的环境中，选址和面积标准有了重构的可能。它改变了行业一般的成本结构，以相对的成本优势，精准狙击了星巴克下方的价格带，争取了大众化消费者以及星巴克的非重度用户，以及提升复购的可能。

这是瑞幸能够在星巴克如此强势的情况下，还能够存活下来的竞争逻辑。没有足够的坚挺的逻辑，单纯的资本是烧不出另一个星巴克的，最多尝鲜一下、热闹一时。

但如果是作为战略性布局和品牌升级过程中的关键战术行为，成为助推主业的战术性补充，则存在成功的可能性。不管是邮政咖啡、中石油咖啡，还是宁咖啡，其最大优势是低成本。如果操作得当，可以相互成就。咖啡业务在满足目标流量的同时，又能不断吸引潜在的新用户流量来店消费。其经营的本质，应该不是寄希望于咖啡业务实现多少的盈利，而是在意创新用户服务体验和顾客到店频次。

在获客成本高起的时代，只要能够实现引流，哪怕微利、不盈利甚至微亏，都是允许的，当然能实现盈利就更好了。当然，他的问题也恰恰在于这种心态。重视程度不足、投入不足，可能导致产品创新、产品品质、服务水平、服务体验跟不上，良性循环打不通，最终可能成为鸡肋。

赵驰蕾：昙花一现不至于，但目前好像确实还没有看到跨界特别成功做到特别大的。

还是以目的来说，如果是为了引流或者增加互动性，没必要做特别大；如果是为了扩充收入，那就看自身的优势有多大帮助，以及能不能做好其他方面的匹配，比如整体的定位、定价跟现有的客群是不是契合等问题。

丁昀：不看好，不专业，线下精品咖啡是存量竞争，竞争很激烈。

很多产业，都需要从热关注度，到重塑，但中国的消费产业，需要能踏实下心的企业家，以至少五十年为周期去深度思考价值重塑，十年内都是投资吹起的丛林法则的战术地盘战。

咖啡市场，未来会有1.5-2倍左右的增长，但这个咖啡市场包括产业链上下游，而下游还包括线上像三顿半以及线下像胶囊咖啡机这样的市场，从单一的线下精品咖啡店，其实已经泡沫很大了。因为，真正的精品咖啡馆，只出现在主商圈/副商圈/中高端社区商业中心。准一线城市以上才有两个主商圈，三线以下城市没有中高端社区商业。星巴克，凭借供应链提前布局20年的优势，以及定位客群增加年轻潮流线，扩充精品咖啡之外的茶饮客群产品才可以下沉到三线城市。

基于此，明眼人应该能算出来精品咖啡馆的规模，和未来激烈的存量竞争，以及真正的盈利可能性。

所以，我们从年初开始，从运动开始，每月会给这个沸腾的市场，放一盆冰块，希望挺好的消费产业升级，别因为沸腾浪费和蒸发太多资源和人才。

熊时实：以对李宁品牌经营方式的经验判断，开咖啡店，大概率只是一种跨界营销的探索，和门店体验丰富化的试水，很难说会是它的长期经营战略，毕竟经营服装连锁，与经营咖啡餐饮连锁，可是千差万别的商业模式，对上下游把控、门店运营、产品研发等等，都提出了巨大挑战。

李宁这几年在零售门店的表现来看，“少不入川”“惟楚有才”等针对年轻人生活方式的城市限量营销玩法可圈可点，说明李宁对于如何在门店中增强品牌体验、塑造品牌形象，已经有了一些经验沉淀，或许算是传统品牌中掌握这一逻辑的佼佼者了。

但像邮政、中石油、中石化，甚至同仁堂开出的咖啡店，则更多是一时博人眼球，或无计可施的行为，既不能提供品质卓越的咖啡饮品，又不能从中感受生活，除了开张时反差带来的猎奇之外，并不能给消费者持续买单的理由。