从去年下半年开始，过去熟悉的环境、条件、要素都已剧烈变化，我们处在一种复杂的时代大变局之下，消费企业如何“活下去”？行业未来机遇在哪，企业应如何布局？

投中信息「登峰计划」策划系列线上沙龙，首期邀请了加华资本创始合伙人兼董事长、登峰计划首期带班导师宋向前分享。宋向前从事股权投资20余年，投出了东鹏饮料、文和友、老乡鸡、巴比食品、居然之家、小罐茶、来伊份、爱慕内衣等消费品牌，并以自己的行业经验帮助这些公司穿越周期，快速成长。

在分享中，宋向前首先谈到了当前宏观环境带来的压力与挑战。

一是供给侧的冲击；二是需求在萎缩；三是预期在转弱；四是疫情的冲击；五是整个系统的重装因素导致经济结构的转型升级，由此我们面临着有史以来最大的挑战和压力。

在对宏观经济环境和发展研究后，宋向前用四个“低估”和四个“高估”概括了当前企业的状态。“四个低估”即一些企业低估了系统性的风险。

第一，系统地低估了经济结构转型的压力；

第二，系统地低估了疫情对经济的冲击和影响；

第三，系统地低估了美元重新进入到强势周期之后（美联储退出宽松货币政策，进入加息的周期），对全球经济、全球资本市场和全球工业化再平衡的影响；

第四，系统地低估了地缘政治冲突对于全球产业链、价值链分工的影响。

与此同时，宋向前认为，一些企业高估了自己的表现、高估了自己的业绩、高估了自己的弹性，高估了自己的成长空间。

具体地，宋老师从人口、水电气等公用工程、房租、原材料等生产要素层面分析了企业所面临的压力。比如，过去由于有商业地产和电子支付等红利，所以创业的门槛低了，但这些红利在2015至2020年已经释放完毕。未来企业再通过商业地产转化流量红利，实际上就是饮鸩止渴，上瘾之后对品牌地产商和基础设施的依赖程度就会越来越高，企业内部真正的价值创造能力、品牌运营能力和产品运营能力就会不断被弱化。“如果只是布局在商业地产和线上平台，那么我们永远处于付费买流量的阶段，就会永远处于一个相对弱势的环境中。” 

在此形势下，宋向前认为，未来不再是生意人的时代，而将进入一个拼企业家能力的时代。当红利消退，水大鱼大的时代过去了，企业，尤其是消费企业，还是要从企业的价值创造能力上来解决问题，开源节流，做好现金流的管理，不下牌桌确实就是赢。但他不建议企业裁员，因为裁员只能解决短期性的现金流问题，而并不能让长期的企业发展价值被充分释放出来。

“企业是社会的器官，一定要创造社会价值，才有存在下去的理由。你挣不到钱的话，市场一定会在某一个你看上去不那么好的时代把你出清掉，”在宋向前看来，现在消费行业普遍估值过高，新消费企业表现不及预期，都是基于这个逻辑。他预判，未来的消费服务行业将进入一个精耕细作的时代，不再是靠解决小痛点，解决流量问题，就能赢的时代，而是需要在全方位竞争中突破企业底层增长逻辑，因而那也是一个创新和管理科学制胜的时代。 

以下是提问环节的内容整理，涉及消费领域细分赛道的趋势判断，投中网编辑。 

提问：投资领域的消费赛道目前处于冰冻的状态，大家都在说现在是融资的寒冬，在座的有非常多投资人和创业者关心这个问题，想问一下您对这个问题的看法。 

宋向前：我个人是这么看这个问题，第一，我觉得未来的结构变化会比较大，过去新消费抓小功能、小痛点、小流量的机会，我觉得这个时代已经过去了。所以我觉得对于民生、刚需、高频产业有理解的人，才能在未来取得市场的竞争力，这也是一个预判。 

我在一开场的时候讲宏观就是这个道理，因为宏观环境变了，现在再去抓这些小流量、小品牌、小机遇、小功能创业的话，不会有太多的市场机会给到你，虽然进入比较容易，因为你抓住了一些痛点，抓住了马斯洛需求中间的一些升级的机会，也抓住了下沉的一些机会，但事实上你未来的成长空间不大。巴菲特说的很有道理，结构性的竞争机会，护城河的机会其实很重要，抓长坡厚雪大赛道，抓民生抓刚需，这样才能赢得时代调整的机遇。

提问：您怎么看白酒市场、咖啡赛道以及短视频经济这三个细分行业未来的发展趋势。 

宋向前：我觉得咖啡是一个很好的赛道，但是我们要看一个问题，随着00后逐渐成为主力消费人群，他们会主宰未来30年的市场，他们的边际购买力和有效需求决定了哪些行业未来会进入到一个快速增长的周期？有没有长坡厚雪的赛道效应？ 

我觉得咖啡当然会有，因为年轻人会越来越喜欢咖啡，从中国茶转向喝咖啡，我个人是认同的，但是咖啡赛道进入的姿势很重要。我觉得人思考的深入程度决定了人生和事业的最终抵达。要知道，开咖啡店、玩第三空间，全世界没有几个人能够玩成功。星巴克是一个特殊的例子，它有时代机遇，有历史机遇，有品牌机遇，也有人心红利的机遇，更重要的是还有企业家的能力，所有的因素合在一起，才有了星巴克。我觉得咖啡行业是不容易做，但是值得做的一个赛道。 

相反的，作为产品型公司走大流通赛道的，大家会看得到雀巢很强大。意大利是咖啡文化最发达的国家，但是恰恰是美国成为了咖啡公司、文化、品牌最成功的国家，原因是什么？为什么雀巢一个产品服务公司在美国成为了咖啡赛道的冠军？这就说明，在咖啡赛道中间选择什么样的商业模式，选择以这个市场的表达交付产品服务的方式，变得挺重要。

像短视频也是一样，很多人创业，创业完之后，做短视频、做MCN。我觉得这是玩流量红利，科特勒讲的一句话我觉得很有道理，一切零售可以产品化，一切产品都可以零售化。那么进入到赛道的人要把握住机遇，把商品的社交货币化属性充分的表达出来。 

我个人认为有三个商业逻辑。第一个逻辑是交易本身，商品交易，第二个逻辑是我们的信息交换，第三个逻辑是信任关系的建立。但是你如果建立不了信任关系，无法真正走进百姓的民生中间，成为他们生活的标配，我觉得这样的公司都不可能发展成大公司大企业。 

酒业我看的多，但是没动手，原因是中国的消费习惯的问题。就是在酒业中间，类似“茅五洋”，在每一个细分品类，每个口味、每个香型基本上都有一些头部企业存在，这些品牌在用户的心智占领方面都很成功。茅台这样的公司本质上不是一个纯消费品公司，它具有很强的生产要素的属性。喝茅台是一种身份的象征，存茅台相当于存货币和黄金。这种情况下，我觉得酒的创业突围压力会比较大，但是也会有机会，我觉得像口感升级的口粮酒、蒸馏酒、威士忌、低度酒，作为年轻人喜欢的消费品种，未来市场会起来。第二个就是在高度烈性酒里，像真正的年份酒、蒸馏酒和威士忌，我觉得有一些机遇，而普通的地方白酒，腰部企业，我个人觉得机会不会特别大。 

提问：您怎么看文和友或Manner这些明星项目的估值逻辑？您能谈一谈加华对消费企业的估值是一个什么样的整体逻辑和看法吗？ 

宋向前：我曾经写过一篇文章阐述我们对于估值的看法，我觉得估值不等于市值，市值也不等于价值，所以作为企业家，作为创业者，我觉得正确认识自己企业的长期价值会比较重要。不要把企业品牌的建立和商业模型的搭建，纯粹变成一个短期的估值故事和资本市场的游戏，如果是这样的话，就很容易是误入歧途。 

我们看到很多创业者很早就融资，每一轮就靠融资活下来，但是没有解决什么问题，也没有实现企业本身存在的价值。我认为，企业存在的价值，第一要解决就业，第二要创造盈利，第三就是商业模型要跑的通，确实要能赚到钱，这样的话估值上才会有修复的空间和机遇，投资者或者说市场对你的看法才会长期向好。 

我们在资本市场比较火热的阶段，大多数人买的是估值逻辑，买的是成长的信心及预期，但是少数人会看基本面，看你价值创造的能力，我觉得这点非常重要。这就是德鲁克说过的，企业是社会的器官，一定要创造社会价值，才有存在下去的理由。你挣不到钱的话，市场一定会在某一个你看上去不那么好的时代把你出清掉，现在我们说消费行业普遍估值过高，新消费的表现不及预期，就是这个逻辑。一些企业高估了自己的表现，高估了市场的程度，高估了市场的确定性，也高估了自己的能力。 

头部企业之所以成为头部，基本上都是解决了企业增长的底层逻辑，真正能实现基业常青，把企业的内部价值创造的能力和外部价值实现的能力，两个部分勾连的特别好，才能在未来10年乃至20年长期能够突破，实现复利增长。所以ROE也就是净资产收益率，是一个非常重要的指标。

过去很多人不太认可，你去观察一个企业的毛利、净利、人效、坪效、周转，核心是什么？第一是销售利润率，销售利润决定你的品牌价值，你能不能挣钱。但是市场充分竞争的结果会导致毛利是趋同的，除非有科技创新，有真正的科技赋能，才能获得更高的毛利表现。第二个指标是总资产周转，总资产的周转率水平决定了在同样的资源的投入情况下，你能创造营收和利润的能力。一个20亿的企业一年玩40个亿，别人玩60亿，有的人玩80亿，甚至有的人能玩120个亿，在效率上你就输给了别人。那么，效率是怎么来的？效率本质上是运营和管理水平系统化的能力，本质上就是靠营收、管理、运营，考察对企业核心价值的掌控能力，所以未来是个企业家的时代，不再是个生意人的时代。第三个指标是杠杆。你毛利也很高，周转效率也很好，你就是敢上杠杆、敢融资、敢借钱，无论是自己的钱还是供应链的钱，有息还是无息的，你都敢用。如果前面两个指标跟同行相比都处于一个中低水平，那么你就不敢负债。我们看到国内倒下了很多企业，从过去它的报表中间都能发现，它们的主营业务基本上不挣钱，都是非经常性收入，但是还敢负债，那就是找死。 

我希望大家都能够理解，未来的消费服务行业将进入一个精耕细作的时代，确实不是靠解决小痛点，解决流量问题，对消费行为和消费心理有解读，就能够赢的时代。它需要你的长板很长，同时短板一定不能很短，在全方位竞争中突破企业底层增长逻辑，所以这也是一个创新的时代，更是一个管理科学制胜的时代。 

提问：您好，我是做茶饮赛道，我想请教一下您对于这条赛道终局的看法。玩家如何可以穿越周期最终赢得终局战场的胜利？ 

宋向前：这只是我个人的一个简单判断。 

茶饮赛道是个好赛道，因为它有一定的成瘾性。茶饮赛道目前的环境，确实是因为资本的介入和市场教育的比较成功，在过去的10年中，茶饮赛道在中国的消费创业中是一个高度成功和高度市场化的赛道。 

但是从终局思维来看，我觉得有三个问题要解决：第一，茶饮赛道的同质化竞争情况是比较严重的；第二，茶饮赛道供求关系目前来看的话不太匹配，我个人觉得供给大于需求；第三，茶饮赛道不外乎其实是玩奶、玩茶、玩糖和玩生鲜水果这些东西，没有人真正从极致的产品力上穿越。 

所以，从终局来看的话，我觉得茶饮的竞争分成两类，第一类就是玩供应链的公司，玩标准门店赋能系统，真正的走利他赋能的商业模式，我觉得有机会。第二类就是玩品牌、玩产品类的，对人心有深刻洞察、形成了人文价值关怀的好产品、好品牌有可能成功。

提问：宋老师好，我想请教的是，您怎么看火锅赛道？第二个问题，现在这种做好标准化的小餐饮、预制菜的发展前景是什么样的？

宋向前：餐饮是个大门类，市场规模47,000个亿，如果加上夫妻店的话，我都认为超过55,000亿，雇佣的人超过6000万到8000万，在中国，第一大工业门类当属餐饮，这点毫无疑问。

但我觉得它面临一个很重要的问题，很多投资人都没意识到这个问题。我们还在投网红、投单店模型、投基础设施，但是没有发现一个问题，这个问题跟人相关，跟创业者相关，也跟行业的进步相关。那就是现代化。 

举个例子，全世界有这么多美食，为什么只有美国人做成了星巴克和麦当劳？告诉大家一件事，餐饮本质上并不是比拼美味，而是你在出品可控的情况下，能不能真正实现标准化和现代化。海底捞虽然现在上一期的报表亏了40多个亿，过年关店300多家，但依然值得人尊敬。海底捞在中国火锅赛道上是标准化、现代化、连锁化、品牌化、资本化做的最好的企业。但是疫情之后海底捞面临的挑战和压力恰恰也证明了，管理和现代化对一个企业成长的重要性，即使像海底捞这样一个在中式餐饮领域已经登顶的好公司，它也依然面临着竞争的压力，面临着身体跑得比灵魂快，管理跟不上扩张需要的情况，它错估了疫情，低估了管理对于产业赋能的重要性，所以它也为这个事情买单。 

你说的小餐饮，我个人是看好的，我特别喜欢投这些民生的、刚需的、高频的行业。我们投老乡鸡，投巴比馒头，投一个做包子、馒头、豆浆、烧卖的企业，这投的就是百姓民生。这些企业未来的机会会比较大，因为它贴近民生，贴近百姓的烟火。人间烟火味，最抚凡人心。

但过去，我们很多企业玩的是快招。很多公司上来就收加盟费、管理费，供应链搞的马马虎虎，其实真的挣的不是供应链的钱，挣的不是品牌的钱，挣的是加盟费和管理费。时间久了之后，加盟商和品牌商之间永远有一对矛盾，你想用加盟商来实现店面铺天盖地，加盟商想用你来实现快速盈利，它是一个消耗和被消耗的关系。只有解决了商业底层逻辑的系统，让加盟商觉得加盟你更挣钱，且是常态化的持续盈利，那么你的业绩表现才能够稳态，你的加盟、供应链，运营管理系统，品牌、品控才能实现长期有效。所以我未来看好这种小餐饮，标准供应链的、做好标准门店的，而且能够系统化、标准化的公司。 

中餐正餐品类面临的现代化挑战比较高，因为确实用人比较多，而且厨师在我们的商业模式中压力会比较大。虽然说我们现在有供应链也有预制菜，但是你完全靠预制菜，很难平衡客单价和消费者的满意度要求，我们很难创造消费者剩余，创造消费福利。所以正餐面临的标准化和现代化的压力、管控压力和运营水平的迭代升级压力会比轻食餐饮、小餐饮、快餐、火锅等这些标准赛道的压力要大很多。我们看全球成功的往往都是“有限服务”的产品，而像高端餐饮、正餐等比较难实现全球连锁化。海底捞张勇曾经说过一句话，我个人是很认同的，顶天立地的事业一定是来自于铺天盖地的产品，不要看我们做的东西不起眼，只要你真正的拥抱了百姓，拥抱了品质，拥抱了品牌，真正的理解品牌的人心，品牌的天花板就是人心，踏踏实实为消费者为市场提供好产品好服务，老百姓会长期买单的。 

天下商业本质上都是那8个字：拉新、留存、转化、复购。玩拉新很多人很擅长；但是玩留存，很多人就开始弱化；玩转化就变成了很大的挑战，面临的都是高成本，边际规模不有效；那么玩复购就更难，因为复购只有大品牌才能实现，好产品才有机遇，只有强势的企业家才能实现。所以消费服务业看似进入门槛低，但事实上竞争门槛非常高。

消费服务行业看似好投资，因为人人都有场景，个个都有体验，但是很多投资人把自己的消费体验当做投资逻辑，这是完全错误的。开1个店和开10个店，开100个店和开1000个店，是完全不一样的逻辑。你的运营、管理、供应链、人力资源、制度红利、品牌红利、创新，这里面临的挑战和压力，是指数级的变化。往往我们只看单店模型去做投资，寄希望于未来的成长能够填平估值逻辑的缺口，这个是很有挑战的。

提问：宋老师，您怎么看品牌出海未来5至10年的趋势？会不会有中国的全球性的品牌在这个过程中诞生？ 

宋向前：首先这个命题要存在，背景得是内循环为主，内循环和外循环相互促进相互发展。如果都没有外循环了，还会有品牌出海这个事吗？所以今天创业一定要懂宏观，如果看不到未来5年10年就不能谋定全局，不谋全局者不足以谋一域，不谋万事者不足于谋一时。如果对国际环境、对经济、对整个产业发展的格局不进行深度分析的话，可能布局都是错的，就没有这个命题存在。 

那么，如果我们觉得它存在，还是有内循环外循环，我们依然保持着开放，依然进行深度改革，那么这个问题就成立了。在这个环境下，我认为中国会有这个机遇，中国会有品牌出海的机会。Shein就已经做了一个代表，严格意义上来讲，我到现在为止也不是特别能够理解，甚至也不是百分百的认同，它就是一个时尚消费品或者是时尚品牌，我把它定义为是一个绝对极致高效的快反供应链，加上商品社交货币化属性，所以我觉得应用数字营销做的特别好的企业还是有机会。 

第二期线上分享活动我们邀请了嘉御资本创始合伙人兼董事长、登峰计划首期导师卫哲分享疫情之下，消费企业如何转“危”为“机”。（扫描下方海报二维码或点击文末【阅读原文】报名参加）

卫哲老师有超过20年的投资和企业管理的经验，曾是阿里巴巴B2B总裁。在卫先生的带领下，阿里巴巴在2007年成功完成首次公开发行并在香港联交所上市。嘉御资本成立于2011年，管理美元及人民币资产总额超过160亿元人民币，近年投资包括：思摩尔国际，泡泡玛特，安克创新，锅圈食汇。

「登峰计划」：投中信息联合十几家总管理规模超过7600亿人民币，投出超200家上市公司的顶级投资机构发起「登峰计划」，旨在聚集一批坚持长期主义、推动行业创新、用心做好产品、创造真正价值的企业家，并助其在创业路上登上一座又一座高峰。