SaaS公司的内部管理系统，怎么做才算对？

在过去的2021年，企业服务赛道的融资额达到6400亿人民币，较上一年增长105%，创历年新高。这一态势在2022年依旧延续，就在前几日，细分客户服务赛道的SaaS企业“售后宝”刚刚完成红杉中国、老虎环球基金领投的一亿元A1、A2轮融资。

对于SaaS企业来说，在为客户提供服务的时候，会自然的发现，自己需要一个内部系统来管理租户，管理产品开通，为租户做增购续费等服务。

然而这真的只是内部系统的全部意义么？

除了服务于已经确定服务的客户，为他们做业务支持，是否还可以挖掘其他价值，解决SaaS企业最头痛的标准化问题，进而为企业商业化作出贡献呢？

一、重新认识内部使用系统

给出结论前，先来看看对内部系统的认识误区都是怎么产生的。

在如今，一个传统企业可以通过使用SaaS软件，找到实现标准化管理的方式，提升业务数据，但以售卖管理理念和管理工具著称的SaaS企业，却往往忽视自己的内部管理，忽视用管理工具来提升效率。

仿佛一位德高望重的专家古道热肠，四处帮助同行实现企业数字化，但却对自己企业的问题视而不见，还在用传统的方式管理企业。

这个现象，别扭中又带着一丝合理。毕竟内部系统的投入几乎就等于沉没成本，对它期望被放得很低。一般只要求用最小成本，去支持当前必须支持的内容。多做不需要也不划算，这就是它的现状。

也正是基于这点认识，会产生常见的3个误区。

误区1：只满足于为客户开通服务，把基础功能当成全部功能

这是最为常见的刻板印象。

当产品经理听到“设计一个内部使用系统”的需求，大概率就把需求目标定为支持业务。用于给已付费的客户开通产品，附带管理客户的升降级，增购，续费等服务。

进而会把功能范围限制在客户管理，产品管理，订单管理。

这是把基础功能当成了全部功能，没有在公司内部统一系统的意义。

当你有1家客户，大概率不需要一个系统，让研发后台开通，手动记录归档表格就可以。

当你有10家客户投入使用，可能就开始需要系统支持以上的功能。特别是客户买的版本不同，增购的服务不同，研发直接开通就显得不那么透明。另外如果新增的功能需要配置到不同版本，那就更需要一个后台，由产研团队手动操作。

但当你有100家客户呢？你关心的应该就不是为客户开通系统这些事情了。此时你站在了SaaS增长的路上，更关心的是客户使用得如何，客户的留存如何，销售的效率、成功的效率有没有体现在客户的指标上，能不能为LTV做到应有的贡献。

所以，开通服务只是基础的后台能力，但仅仅只有这个能力，是没有办法辅助SaaS后期发展的。

误区2：只需要少数人使用系统，尽量不要轰轰烈烈全体总动员

因为没有对系统有正确的认识，会觉得让所有人来操作系统是一件费时费力的事情，所以需要尽量减少操作系统人数。

此时值得思考的问题是：没有系统的沉淀，我们通过什么方式了解客户呢？

服务客户的过程，需要市场部，销售部，产品部，成功部几个部门通力合作，程程接力，最终达成客户成功。每交接一程，客户信息就被中断一次，没有完整的全面的信息，会造成极低的沟通效率。

当链条末端的成功部门到客户，只有反向去询问，过程中必然会有信息的缺失和失真。

而日常客户如果提出了需求，产品也只有反复向销售或成功了解客户背景，揣测客户心理，再去评估需求。

但如果有系统沉淀了客户从线索到转化，订单到服务，工单到访谈等所有信息，客户的画像就十分生动地呈现于此，而只要沉淀越久，我们对客户的了解也越深，也就意味着可以提供更加具有竞争力的服务，增加客户的留存率。

记得有一则小故事，讲述了在五星酒店里。某位住客一进大门，经理就准确叫出了他的名字，微笑着欢迎光临，办理入住时，前台向主客确认：您之前住过的房型有空余，还为您安排您喜欢的高空楼层可以吗？

晚餐时分，走到餐厅，侍应生推荐道：之前您喜欢的和牛正在供应，可以为您推荐一下吗？种种服务让客人宾至如归，一下就达到了体验的颠覆，连连摇推荐这家酒店给自己的朋友。而酒店之所以能做到如此细致的服务，有赖于沉淀客户画像。

而我们通过协作多部门，共同使用内部系统，完善用户数据，也可以做到这点。

误区3：只需要功能够用就可以了，忽视流程和安全

认为既然是内部使用，那不需要做得太过复杂，或者认为公司小不需要那么规范，就只需要专注在功能方面，从而忽视流程和安全。

可能会造成的问题有：

离职员工仍然可以登陆甚至操作后台。
内部员工的越权操作

SaaS公司销售的是软件，而这些软件需要在后台被开通给用户，如果把公司类比成一家实体企业，那么后台就是仓库的钥匙，而当这把钥匙只掌握在1个人手中时，足够安全吗？

以上问题一旦发生，损害的利益相当大。虽然说可以通过制度约束，但如果一开始就不把缝隙留给自己，那不是更好吗？亡羊虽然可以补牢，但羊终究是丢了。

以上聊了常见的误区，那我们应该如何走出误区呢？

归根结底，内部使用系统，是管理思维和管理方式的融合，它既是思路，也是工具。

经常听到SaaS企业抱怨，说销售难招，客户成功难招。

有经验的人毕竟是少数，大多数公司都是用无经验或者少经验的人去作战，那在这种情况下大家难免犯错，难免不知道做什么，以及怎么做。

如果有一套工具能够指导大家，先用流程管控让大家去这么用，再在用的过程中逐渐明白为什么要这么用，以工具带动思路，是不是也是一个方案呢？

而为了达成这个目的，要求既能体现经营管理的思路和目标，又能在过程中规范员工操作。

一套完整的SaaS内部管理系统，需要具备这3个部分的功能的能力：分别是CRM、PMS、CRM。

第一个CRM是指客户关系管理系统，用于管理向客户销售的流程。

第二个PMS指的是产品管理。是对需要售卖的内容进行基础的配置和管理。

第三个也叫做CRM，但是和第一个意义不同，是客户留存管理的简称，这个概念比较新，在市面上还未看到被人提出和强调，但它对于SaaS企业来说，可以说是最重要最精华的一个部分。

因为SaaS和传统软件不同，它的成功会和客户融合得更深。

甚至可以说，SaaS企业有多成功，取决于它的客户有多成功。

SaaS企业的收入，首先依赖于客户要存活，其次依赖于客户会持续购买。这就要求，客户的业务要发展的不错，以及客户真的用SaaS软件解决了业务上的问题，两者缺一不可，共同指向了客户成功。

SaaS企业一直强调的是标准化服务，是希望快速服务更多的客户来降低自己的服务成本，减少CAC（客户获取成本）和CRC（客户留存成本），希望做客户多做留存和增购，来提升客户LTV（客户生命周期价值），进而追求LTV/CAC >3的里程碑指标。

所以SaaS的后续的服务及其重要，但现在的后台系统一般就变成了给客户开一下对应的版本，仅提供这样的能力，我们没法及时了解客户是否成功：客户到底用得如何，有没有流失风险，有没有挖掘增购的潜力。