周振林：关山可越

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获得“深圳新生代创业风云人物”称号之后，周振林成了圈子里小有名气的青年企业家，日程表里排满了各种合作洽谈、商务应酬。可他还是不习惯打高尔夫球，尽管这被视为企业家群体的标准活动。

“可能没有这种基因”，周振林淡然一笑，质朴而诚恳。他的生活很简单，业余时间除了打篮球，最喜欢往农村跑，往田地里钻。在那里，他能感受到由衷的踏实。

因为他是从西南边陲的“十万大山”走出的农村孩子。借时代机遇，凭自身努力，他不断攀登高山、刷新成长高度，也跨过低谷、创新商业模式，才终于造就山外面的景象：以同芙集团(中国)股份有限公司的8年为纵轴，以全国市场为横轴，以2个美容店为原点，8年来，董事长周振林带领同芙人整合市场资源，推行全员持股模式，勾画出横跨网购商城、生物科技、医疗美容、农业旅游、职业教育5大门类，拥有800余家门店、1.2万名员工的大健康生态版图。

一人一行囊，飞渡关山重重。如今，他又沿着来时路转身回到群山。

2016年，周振林发起设立广东同芙慈善基金会，联合其他企业家，采用捐资助学、产业兴农等方式，投身乡村振兴事业，给大山里的家庭送来无数温暖。整合、创新、梦想、慈善，这些词就像4个切面，深描着同芙的轮廓，也透视一个青年企业家胸怀的纵深。

群山之外

位于广西百色靖西市新甲乡的念力村，毗邻越南，是典型的“老少边穷”地区。2002年，村子才通了电，2020年，这个地方才摘掉国家级贫困县的帽子。

周振林就出生在这里，他今年42岁，上大学之前没出过百色的叠叠峰峦。放眼望去，那些沉寂而高耸的山峰，不仅阻碍了当地的经济发展，也是年幼的周振林心中是难以跨越的“天堑”。

“山那边是什么样的？”上学路上，周振林总是在想这个问题。这山路每次要走近2小时，他边走边想，坚定了出去看看的信念。家里的5个孩子中，他排老三，从小依靠资助才有学上，对他影响最大的是有“全国扶贫状元”之称的陈开枝先生。1996年，中央决定广东对口帮扶广西，陈开枝等人联系企业给百色捐资助学，周振林正是这一决策的受益者之一。

让人欣慰的是，周振林成绩很好，从小学到高中都是班级前三名。1999年，他以优异的成绩被保送到广西大学工商管理专业。

开学报到那天，他站在5楼宿舍的阳台望向天边，恰有秋风涌入，荡起心中那片山海。街道上塞满了车，高楼大厦好像都挤在一块，周振林却感觉无比开阔，精气神都被提了起来。

新世纪的“接棒”与“转轨”之时，中国的互联网时代隆重登场。商业界风云际会，很多现在的巨头都从那时萌芽。这种大环境，深刻影响着象牙塔中的学子。

在大学，周振林接触到了通用电气、微软、丰田汽车这些跨国巨头的成长史，也见证着中国新生代企业推动社会进步的科技创新。渐渐地，这些原本离他很远的商业，构成了周振林经验之外的生活，并且潜移默化，对他形成莫名的吸引。

之所以选择商科，是因为这个专业的学子可以被分配到税务局、工商局等部门，这在周振林当时看来，已经是最好的工作。天遂心愿，周振林最终以选调生身份被分配到税务部门，成为一名公务员，顺利跳出农门，端上了人人羡慕的“铁饭碗”。

一直以来，他的目标就是当公务员，尽快赚钱补贴家用。可在税务部门工作3个月后，关于商业的不安分因子开始在他心中涌动，一种朦胧的商业理想渐成轮廓——“我怎么翻过更高的山？”

这时，曾联合企业家资助过他的陈开枝先生为他拨开迷雾：“以你的能力，可以考虑来广东闯一闯，说不定会有更大的发展。”

陈先生是广州市政协原主席，在周振林心中的分量极重。这番话，彻底打消了周振林的纠结。他马上和单位领导申请，办理停薪留职手续，做好去广东的准备。那天，他把决定告诉家人的时候，没有一个人看好他。在家里人看来，去民营企业上班，根本不是正经工作，“书都白读了！”

可周振林依旧迈出了这一步。他不怕吃苦，不怕吃亏，就想争取到一点点混出人样的机会。经人介绍，他进入一家全国闻名的健康食品公司的企划部，参与品牌策划。半年之后，他觉得“纸上谈兵”的营销方案不够过瘾，他想走上“前线”参与战斗、带兵打仗。

在销售部门，周振林展现出过人的商业天赋，成功策划并运作多个著名产品的营销推广方案。2005年，周振林升任分公司总经理，成为企业管理、品牌营销领域的行家。工作之余，他还在中山大学研读EMBA硕士研究生，不断自我精进。

群山之外，他的人生开始以不同的模式展开。

顶峰与谷底

“这世上就没有我周振林干不成的事，没有我做不了的生意！”

2008年，在厦门回广西的航班上，周振林从上千米的高空俯视广西绵延的群山，这个近乎狂妄的想法突然闯进他的脑海。那时，年轻气盛的他有种出人头地的欣喜。

这位年薪已达500万元的年轻人，刚刚交了辞职申请。

所有人都不理解他的决定，只有周振林自己能感知那种亢奋的情绪。他必须开创自己的事业，才能满足自己的野心。

2008年是中国的奥运年，也是改革开放30周年。深圳作为开放前哨，聚集了无数的人才、资源和梦想。就像小说《推拿》里的经典形容：深圳满大街都是钱——它们活蹦乱跳，像鲤鱼一样在地上打挺，劈里啪啦的。

周振林决定去深圳“赚把大钱”。有两个朋友拿着500万元找到他，建议三个人合伙开一家高档KTV。周振林没怎么纠结，很快就掏出了1 000万元积蓄，让这家KTV正式运转起来。

可接下来的两年，这家KTV的经营状况急转直下，不仅3个人凑的1 500万元的“子弹”被打光，周振林还背上了200多万元外债。起初，周振林还时不时给员工打鸡血：“相信自己”“坚持做到最好”，但后期，这些鸡汤他自己都不信了。

“我翻过家乡的群山，再从峰顶跌落谷底，所有美梦都化作泡影”，周振林毫不避讳这次惨败。他总结了项目失败的根源：自己不仅唱歌跑调，开KTV的决策更是离谱。“我不懂KTV的经营规则，也没有相关资源”，他深刻反思了自己膨胀的自信和激进的投资观。

这种痛，让周振林刻骨铭心，也让他颓废了很久。

在周振林的老家，有一种叫“打不死”的猪草，被人用锄头连根拔起，被烈日晒得软塌塌的也不碍事。只要还连着土地，再逢上一场细雨，它就能慢慢活过来，嫩油油的，没心没肺地趴在那。

缓了2个多月之后，周振林觉得自己要做那株“打不死”，必须振作起来，谋划新事业。 周振林进入一家企业培训机构，用半年时间赚了100多万元，还清了债务，也好让自己“归零”，重新出发。

如今，周振林的办公室在21楼，站在窗边俯瞰天安云谷，能清晰感受到这个创新高地的生机与活力。在他办公椅的上方，挂着一幅跟随周振林多年的油画——一棵成熟的、低着头的向日葵。

“它始终在提醒我做人不能飘，不论飞多高，都要小心摔下来。”这是周振林在这株向日葵里读出的花语，更是他花了1 000万元买的教训。从家乡到广东创业的几年里，周振林经历过高光时刻，也有过狼狈不堪的岁月。巅峰与低谷间的落差之大，可能让人撕裂，也可能让人成长。

创业就好似打靶，也有个探索和试错的过程。周振林的第一枪第二枪都打飞了，但要争取第三枪靠近靶心。

靶心在哪里呢？

2010年，天猫的前身淘宝商城举办的第二届“双11”活动，销售额高达9.36亿元。一次促销，却不小心创造了历史，成为现象级案例。这个数字，再次点燃周振林的野心。他确证了内心的使命：要办一个有影响力的企业。

周振林的出发点很简单，他想赚市场上一部分高净值人群的钱。他们有钱又有闲，蕴藏着巨大的消费潜力。2个月的调研中，他用“微距镜头”观察了产业细致的肌理。随着人民生活水平的提高，享受型消费正在普及，但美容院、养生馆、中医诊所等业态还停留在单兵作战的水平，没有叫得响的品牌，市场鱼龙混杂，服务质量参差不齐，供给端很难令人满意。

他以“产业容量大”“市场待完善”“客单价高”等为条件，在纸上画了一个又一个圈。最后，各个条件下重叠度最高的就是美容养生行业。

和之前盲目进入娱乐行业不同，这一次，周振林在认真考察、反复测算之后，才决定“All in”美容养生赛道。

可以说，美容养生行业深陷一种结构性、整体性困境：门槛不高，但服务品质要求极高；产业效率不高，但亏损风险极高。

“人才，是这一行的命门，是老板们的集体焦虑”，周振林说，员工是企业的灵魂，可这些员工成长起来后，很容易涌起“自己当老板”的念头，接着在相隔不远的地方租房“自立门户”，抢走客源。博弈之下，这些行业的老板不愿意培养人才，甚至刻意限制人员成长。老板给不出高工资，自然难以吸引优秀人才加入，服务品质得不到保证，形成恶性循环。

其次，门店少有回头客。做得好，消费者不用再来，做不好，他们更不会再来。因此，美容养生行业的恶性竞争很普遍，大量成本花在了广告费上，导致80%门店亏损。搜索引擎竞价排名、TVC广告、电梯广告……这些渠道，不仅让大大小小的门店专注于包装新设备、新概念短线获利，反而使科技研发投入、服务水平的提高被悬置。消费者走进门店，面对的是水平参差不齐的服务人员，看到的是笼统、经不起推敲的价格表，接受的是品质不明、专业程度不一的服务。

当美容养生变成了一件需要极力“避坑”的事，消费者的信任也降至低点。这时，只有重新设计整个系统才能寻到出路。

关键在于，怎样更好地连接人与人。

2012年，周振林创办同芙品牌，闯入美容养生市场，试图重塑整个产业。500万元启动资金是他从4个老前辈那筹来的。本来，周振林是想和他们借这500万元，可他阐述了自己的想法和规划后，4位前辈主动提出：“这500万元可不能算借，要折算成项目股份，这项事业得把我们也算上。”

这4位前辈完成了同芙集团迄今为止第一轮也是唯一一轮融资。他们之所以把钱投给一个“空壳”公司，是出于对周振林能力和人品的绝对信任。在他们眼中，周振林就代表了某种稳定而可靠的担保，一种能把事干成的气场。

从小学3年级当上班长，到大学成为学生会副主席，周振林一直都是学生干部。一向追求进步的他在大四那年加入了中国共产党，对自己的使命和人生追求有了更清晰的认识。可靠，似乎是他一直以来的“人设”。他在学生时代就展现出良好的组织能力，班里的大小事务总少不了他忙前忙后，他也总能在一个集体中建立自己的影响力。

后来，这些气质沉淀为创业者身上特有的能力：将很多掌握资金和资源的人团结在自己身边，把项目做大——他管这叫“整合”。

不同于开KTV时的蛮干，经历过失败的周振林开始借势。他要把当地最专业、最懂美容养生的从业者聚在一起，开创新的产业格局。他开始对接熟悉的护肤品企业，找他们用最好的原料定制“同芙”品牌护肤品，又借着自己在企业培训机构的便利，在深圳召开专门针对大健康产业的企业经营管理论坛，邀请当地美容院、养生馆、中医诊所的负责人参加培训。 论坛很成功，召集了50多家机构负责人参会。而醉翁之意不在酒，周振林真正的目的是得到与这些老板交流的机会。接下来的1年里，他几乎只做一件事：给这50家企业“画饼”，让他们放弃原有品牌，加入同芙体系，博取未来更大的发展。

怎么启动这个“理想丰满，现实骨感”的项目呢？

他不停登门拜访这些企业主，兴致勃勃地讲述同芙的发展规划、经营思路。周振林希望这些门店老板放弃控制权，向同芙转让70%股份，自己留30%股份，也可以将这3成股份按比例转为同芙公司股份。而门店的日常经营、各项支出、门店管理均由同芙公司负责。

他说完这些合作方案后，总要盯着对方的眼睛，真诚地加一句：“这事能改变行业格局，多有意义啊！”

可他始终是“热脸贴冷屁股”，总被对方的一句“不可能”打断谈话，甚至有人觉得他“疯了”，才会给出这么不合理的条件。本就不善言谈的他吃了无数个闭门羹，但他不急，继续约人聊心中的梦想和逻辑。事业梦想描述企业将长成什么模样，业务逻辑回答的是周振林凭什么能实现这些梦想。

关键答案只有两个：怎么让门店留住员工？怎么吸引更多顾客？

造山运动

每个跟周振林交流的老板，都重复听过很多次他的雄心壮志：“我不为别人打工，更不要别人为我打工！”

周振林认为，传统美容养生行业的雇佣模式已经走进了“死胡同”，人才的忠诚度、责任心和服从度都无法保证。解决办法只有一个：将物质激励、股权激励、机会激励配合在一起，让员工也成为主人、成为股东，抛弃“为老板干”的想法，建立“为自己干”的思维，才能扭转行业人才高流失率的状态，建立一个强大而富有生机的组织。

他提出推行全员持股计划，真心实意把员工当自己人看，慢慢凝聚人心，赢得大势。

用全员持股解决人才问题后，周振林要用高质量直营连锁管理来实现服务升级、品质升级的愿景。为此，周振林定下去冗余、定标准、建生态的三步走战略。在同芙各个门店推行统一产品、服务和价格体系的标准化建设，打破信息不对称，并用大型连锁的品牌力和服务质量消除消费者的后顾之忧，节省高昂的品牌推广成本。真正实现规模最大化、服务极致化、成本最小化。

周振林不断描绘构想中的模式，才在当时参加培训会的50多家企业中说动了3家继续接触。或许是被他的情怀和梦想打动，在3个月的讲解、推演后，现任同芙集团副董事长的彭运英携2家美容院加盟同芙。此后的1年中，现任同芙集团董事刘芳又把2家养生馆换上了同芙的牌子。靠着这几家门店，同芙第一年的就将营业额做到1 000万元，活了下来。

有了拿得出手的业绩，周振林再请别人与同芙联盟时稍稍轻松了一些。2013年，同芙开店20余家，更吸引马铭泽、陈潮辉、肖书才、郭显教、何晓莉、龚道蓉、黄友高、王国芳等一大批各行业精英管理人才加盟，在各自的业务线上独当一面，放大企业发展势能。

至此，同芙集团完成夯基垒台、立柱架梁的工作，进入步步为营、开疆拓土的发展节奏。

2018年，同芙集团开始进军全国市场，依旧以相同的模式招募门店，实行分级连锁，将旗下门店划分为“省级子公司—市级子公司—运营中心—门店”4个层级；顺利入驻北京、上海、重庆、武汉等中心城市，员工突破1千人，营业额突破5亿元。

美容养生行业的困境之一是难以标准化，保证一致的服务质量。如果能将复杂的东西简单化，门店复制便不再是难题。为此，同芙集团公司不断加强“后台”服务能力，并以派驻“1名经理+2名经理助理+4名员工”的组合，赋能区域内的门店。门店设备摆放、产品的出入库记录都有清晰的指南，甚至工作人员的服务流程，都被分解成以分钟为单位的一个个小任务。

听上去，这些都是小事，但对这个行业来讲，却是少有的大动作。管理大师彼得·德鲁克说，管理就是两件事：降低成本，提高效率。而这些命题的解决方案，都藏在这些不起眼的细节里。

同芙集团拥有一所职业培训学校，主抓员工“统一标准、统一流程、统一手法、统一用语”的专业技术培训，以提高服务质量，并将积累的服务经验、管理智慧和人才储备，应用在更多更广的门店。同时，同芙集团与全国卫生类院校实施校企合作，订单化培养所需人才，大学生毕业后直接进入同芙从事基层工作，让同芙拥有了高学历高素质的人才队伍。

现如今，受疫情影响，美容养生行业陷入大规模亏损，这反而给同芙的扩张创造了条件。同芙集团的接管，不仅给“流血”中的门店止损，降低成本，还能让门店老板在未来获得巨大的价值增量，可谓一举两得。2020年初期，同芙放缓扩张节奏，但在全民居家隔离政策放开后，拥有稳定客源支持的同芙迅速扭转颓势，逆势而上，成为行业中少数现金流为正的企业。

以深圳同芙医疗整形医院为例，他们的手术排期基本“过载”2个月，一席难求。这是规范化市场、集团化经营才能带来的效果。如果说，以前这些门店都是势单力薄的野战军、游击队，那在同芙整合之后，这个行业多了一支实力强大的正规军。一个行业的竞争生态，也就此进化。

曾经，周振林开的那场培训会，50家企业中只有2家在他的百般劝说下被“忽悠”进同芙。如今，不少当年拒绝了他的老板主动找到周振林，希望加入同芙，共享发展红利。

同芙的打法，是行业中最具特色的同芙整合方法论。周振林说，“这个模式是以华为的全员持股为蓝本，经过我融合、改造出的一种适合美容养生行业的独创模式。”同芙模式，是他对健康产业透彻认识的基础上，辅以各种管理思想的集大成之作。

简而言之，周振林不断聚合行业资源，采用非现金收购、股份合作的方式整合区域市场，减少自身投入，带来更强大的品牌势能。8年来，同芙集团用这个模式撬动了数亿元资产，直接并购各地区成熟的美容院、养生馆、中医诊所、整形医院和客源，既降低了风险，又做大了基本盘。同时，同芙旗下各项业务能够互相借势，提升整体实力。

然而，就在企业高歌猛进的时候，同芙陷入周振林最不想看到的局面。

当时，同芙拥有32家门店，除了周振林，还有6个核心骨干。他们中有些是财务投资者，有些是通过门店并购跻身高管职位的成员。有人认为同芙的利益分配政策不够公平，便拉帮结派、争权夺利，开始了水火不容的内讧。

人心就像一面镜子，有了裂痕就很难再弥合。临时担任“救火队长”的周振林说尽了道理，也未能挽回大家“分家”的念头。这让他有很强的挫败感，甚至一度怀疑自己的模式是不是异想天开。2015年，同芙集团2名核心成员出走，分走12家门店，刚刚发展起来的同芙又回到了2013年时的水平。

这次危机，让尚未发展壮大的同芙伤筋动骨，差点走到崩溃的边缘。周振林开始懂得，同芙还有很多地基没有夯实，很多漏洞需要填补，这不仅是解燃眉之急的一时之举，更是为企业发展壮大做准备的长远大计。

风波之后，周振林推动股改，完善企业股权分配政策，并将企业改制为股份有限公司，设立上市目标，让做出贡献的人都能分享企业成长红利。同时，他开启“多条腿走路”战略，果断布局医学美容机构产业链上游，并购护肤品生产基地，提高行业话语权；此外，同芙集团设立大型研发中心，将生物技术和基因工程作为重点科研方向。研发中心的野心不只停留在自研护肤品，更要探索人体抗衰老等行业前沿解决方案，让同芙集团成为名副其实的大健康产业综合服务商。

这些年，同芙的商业模式也吸引了很多模仿者，但却无法复制同芙速度。他曾经问一个跳槽到同芙的护士：“为什么别人也在搞全员持股，还是没留住你们？”

员工的回答让他很意外：“别的老板搞全员持股是做做样子，你是真给。”

2021年，同芙集团正式启动上市计划，冲击港交所主板。若进展顺利，同芙集团将在港交所创下一项第一——同芙集团厚厚的招股书中，罗列着375名联合创始人，远远超过了小米和阿里。这或许会让同芙成为联合创始人最多的上市公司。

这些名字，是同芙集团不断前行的源动力。

同芙，与“同福”“同富”谐音。周振林说：“我张罗同芙上市，不是要融多少钱，同芙不缺钱，我想让大家的财富有个确证。”“主人文化，服务为本”，是同芙集团的核心价值观。周振林在企业内部推行全员持股计划，让员工不仅有工资，有些还有股票和期权，能够在完善的激励机制下内驱前行，与企业同舟共济，荣辱与共。

他舍得给钱，也敢于放权。如此一来，同芙将员工变成公司股东，人人做老板，共同“打天下”。员工身份升级了，干劲也就更足，这正是同芙拥有强大凝聚力和执行力的核心密码。

就像缓慢但磅礴的地壳运动，在周振林的领导下，同芙集团逐渐在大健康产业形成了一条颇具规模的“山脉”：如今，包括美容院、养生馆、中医诊所、整形医院在内的健康产业实操店已达 800 家，集合了一众高端的消费群体，不论规模还是企业实力，都在行业名列前茅。

回到群山

同芙集团官网上，有一张周振林和员工看望贫困地区儿童的照片。周振林穿着义工服，坐在孩子们中间，平常不苟言笑的他面朝镜头，表现发自内心的喜悦。

创业8年来，周振林除了忙企业经营，将所有的精力都倾注在他的慈善事业上。2016年，在同芙集团经营步入正轨后，周振林开始筹建广东省同芙慈善基金会，团结身边的企业家朋友贡献爱心。

“一个优秀的企业家要有两颗心，一颗谋划未来，波澜不惊，一颗满怀赤诚，承载大爱”，周振林说，公司发展得越大，他越感激这个时代，感激当年资助他上学的企业家。现在的他有了一点能力，也要继承前人衣钵，做好慈善事业，把个人命运融入时代的浪潮。这就是周振林认可的真理。

捐资助学，是同芙一直以来的传统。去年底，周振林再次带领企业家朋友来到家乡的靖西中学，开展“同芙爱心之家·展翅助学计划”的捐赠，助力当地困难学子完成求学梦。

坚信知识能够改变命运，是周振林捐资助学的真实情感动力。和很多人一样，寒窗苦读改变了周振林的命运，但他没有为逃离大山而感到骄傲。如今，他毅然回到群山之中，贡献那份改变山村命运的力量。

为了给农家子弟更多的成长选项，同芙集团开设了公益性质的深圳同芙职业培训学校，用同芙完备的培养体系和职业发展路径，给贫困乡村的孩子们搭建了一条清晰的上升轨道：从基层员工做起，凭借自身努力，可以朝子公司乃至集团管理层升职。如今，同芙有1/3的管理层是一线员工提拔起来的。

“如果不是同芙，我别说在大城市扎根，可能还没有走出大山”，一位25岁就当上店长的女孩子眼中闪着光芒。

周振林坚信，给孩子们希望，就是最大的关怀。当然，他们也用自己的青春和汗水，勾勒出同芙的形象轮廓与精神内核。因为这份信赖，行路间，同芙有了1万多张年轻的笑脸。

向外界介绍自己时，周振林从不避讳自己的出身，甚至在他心底，自己依然是一名农人，有时间就喜欢往田里钻。

现在，周振林已将目光聚焦在新的目标：发力农业和旅行社业务，助力乡村振兴，走上多元化发展的道路。

有一年他回老家，听当地政府说村里有50万斤火龙果滞销，再卖不出去就会烂在地里，村民们一季的心血都会付诸东流。周振林对家乡水果的品质有绝对信心，又对销售渠道的阻塞深感无奈。他接过这50万斤火龙果，在会员体系内“吆喝”，只用了1天就销售一空。

周振林发现，同芙健康板块业务沉淀了大量高净值客户，他们有高品质农产品的消费需求，也有强大的消费实力。如果能把更多家乡的优质农产品送到他们身边，既能方便同芙会员，也能为家乡的振兴注入新活力，为农村发展注入新动能。

这何尝不是慈善的一种？

于是，同芙旗下的农业公司在广西靖西建设了第一家8 000亩生态农场，主要种植当地特色火龙果、百香果、沃柑等水果，养殖鸡、鸭、鹅与土猪。同时，同芙还在社区周边加紧开设小而美的生鲜连锁机构——同芙生鲜小超市，为消费者带来经过严格检疫的天然、优质农产品。

尽管生鲜零售已是一片红海，周振林依然相信自己能够异军突起，杀出重围。在这条赛道上，有的选手靠融资、广告在短跑，比速度和爆发力。而周振林想跑一场马拉松，比节奏和耐力，“毕竟，大家的初心和资源有所不同。”

此外，由于部分会员处于离退休状态，经常有外出旅行的需求，同芙也开辟了旅行社业务，为高端会员精选旅游路线。周振林说道：“后台数据显示，每个会员每年消费10万元是很普遍的现象。”

当前，有着28家社区旅行社、28家生鲜小超市和一个8 000亩的农场的农旅板块，已经正式升级为同芙的主航道业务。在周振林的规划中，凭借同芙集团特有的资源优势，生鲜小超市将推动“万店连锁”计划，成为集团另一个增长极。

农旅板块开辟的新格局，不仅壮大了同芙的体量，也给以后的增长打开了更大的空间。在周振林清晰的商业逻辑下，同芙成了一家“无边界”的公司，不断打造新的增长曲线。

“我这一生都在研究’整合’两个字”，周振林说，正是靠着胸中的丘壑和脑中的产业图谱，他才能将这么多不同的资源、这么多精英人才聚在一起，做大事，成大业。同芙集团的大业，就以医美业务为抓手，精准对接消费群体；以慈善事业为中心，突破行业壁垒，重构交易价值链，最终形成大健康全产业链生态圈。

采访结束后，周振林马上赶往深圳市民中心，参加深圳支援广西百色防疫物资发车仪式。看着车上“同饮一江水，深百一家亲”的横幅，他仿佛看到两地之间被爱打通的山路。那些温暖与希冀，曾叩醒他懵懂的青春，也必将给他新的力量。