做 manager 其实挺累的

tonytian2000 · 3 小时 51 分钟前 · 1076 次点击

在一家外企大厂做 manager 几年了，感觉还是压力挺大的，虽然说很多人都羡慕从 ic 到 manager 的跃迁，但真的从日常生活来讲，manager 也没想象的那么容易做。首先很多工作从之前专心做项目变成了杂七杂八的事情，对团队成员需要经常沟通鼓励，做好思想工作，我不是 PUA 的人，很多时候希望真正能帮助团队成员能成长。另外要指导新手做项目，团队缺乏能独挡一面的人，很多时候还需要手把手的教 design ，教如何做项目。当系统出问题了，一线经理必须都要懂，能冲上去和 ic 们一起搞定问题。最后还有各种人际关系，跟国外同事和领导的关系，满足自己老板的各种期望，还有各种杂七杂八的文档和琐事。

总的说了，做 manager 久了心很累，需要时不时静下心来去重新思考生活和工作，否则很容易迷失自己。

17 条回复 • 2022-03-05 20:50:51 +08:00

FranzKafka95 3 小时 30 分钟前 via Android

做 manager 最重要的不就是培养能够独挡一面的人吗，如果你培养不了，起码也得会招揽人才才是真正的 manager

Cielsky 3 小时 26 分钟前 via Android

tonytian2000 3 小时 11 分钟前

@FranzKafka95 确实培养人是 manager 的责任，但这也不是一朝一夕的事情，而且碰到一个能力强，品行好而且愿意付出的人才完全看机遇，真是可遇不可求。而且就算你培养了很久，可能他也会有更好的机会离开。manager 很多时候都要面对这些不确定性，然后努力把各种项目做好，同时把一批人带起来。然后培养人确实是因人而异的，碰上一些资质不高的人，确实要付出很多心血。

kevinswat 3 小时 3 分钟前

其实最大的困惑就是有关团队管理的各种琐事占用了工作中绝大多数时间，以至于没办法专注于技术本身吧

jfdnet 3 小时 1 分钟前 1

这就是为什么管理工作首先是确保下线，工作拆细一点，把流程卡好。不要抱着遇到事情就觉得你应该知道的这样的想法。流程跑顺了，KPI 有保障了，你才有机会观察哪些值得你培养重用提拔。

JerryMouse 2 小时 55 分钟前 via iPhone

不想做管理的话，有没有人能说说 curd boy 以后想继续写代码的话路应该怎么走？真心想知道。

msg7086 2 小时 48 分钟前

@kevinswat manager 应该是不管具体的技术了。

kevinswat 2 小时 46 分钟前 2

我觉得新人变成牛人是一个自发的过程，manager 最需要做的是在一堆面试者里面用各种针对性的面试手段筛选出有潜力、适合自己 team 的新人，并且在试用期果断淘汰掉不适合团队的新人。

新人的成长其实也不完全是 manager 手把手“培养”的功劳，更多的是他自己的努力以及机遇。manager 需要做的只是给他指点一下学习的方向，以及 manager 把大项目中的一块分解给他，变成对他来说能完成但是对他很有挑战的任务。

如果新人失败还是得让新人自己明白自己的错误让他自己去改（哪个牛人从普通人过来不犯错对吧？）这样新人才能慢慢成长起来。

项目遇到各种困难，如果一味的 manager 去当 team 的最后一道防线，结果就是 manager 累死，下面的兄弟觉得反正有 manager 在扛着，自己菜就菜吧。

最后就是大家都是打工，最在乎的就是钱到位以及干的舒服，manager 能做的就是让下面的兄弟觉得在这个 team 里面干的高兴，努力的人就能获得更多的金钱，然后经常谈话让兄弟们认同在这位 manager 手下干事能感觉自己是在做正确的事情，对职业生涯有正向作用，所以不愿意随便一个机会就走了，如果真的有比现在公司更好的机会其实 manager 应该鼓励下面的兄弟去试试，公司不是自己的，但是同事是自己的，说不定以后又在哪里有联系呢。

kevinswat 2 小时 45 分钟前

@msg7086 看楼主写的意思自己应该是技术经理，毕竟系统出问题还得去救火

msg7086 2 小时 39 分钟前

@kevinswat 我的理解是 manager 基本应该脱离具体技术的范畴。就是虽然懂技术，但不会自己去做技术，而是在上面一层待着。具体做技术还是下面的 ic 做。manager 基本就是负责培养 ic ，搞后勤，审批，这些东西。
（我也只是 ic ，拍脑瓜想的，请指正。）

tonytian2000 2 小时 32 分钟前

是的，我不是纯粹的 engineer manager ，我还是喜欢技术。
所以看到组里有些人的 design 做的不好，很多时候要花很多时间去和他沟通，然后要尽量帮助他能朝着正确的方向发展。如果有个很强的 tech 带头人，我倒也懒得操这份心，但实际情况是，一线技术经理不得不去做这些事，才能保证一些产品和平台的走向和良性发展。
招聘的门槛我们也把握的很严格，基本也是 30 多个人挑一个的水平，但技术人才易得，将才难得。即使是人才也需要很多项目的磨练才能真正成长起来。
而且我的一个感觉是国内很多企业培养的人，做事情普遍都很快，但能力不是很全面，特别是产品和设计的全面性，需要很长时间去培养。