PS：文中多是个人观点，会有很多错漏，请您指正！

近期XiAn防疫问题逐渐成为热点，多是瞟一眼就过了，但因为自己也是一个父亲，今天一个Case却忍不住多看了一眼：

1月4日，陕西西安一名产妇家属发帖称，1月1日，自家小姨肚子疼打不通120，随后打110将小姨送往医院。晚上8点多，小姨到达西安高新医院，在门口由于核酸问题无法入院，一直等到晚上10点多。在门口等待期间，小姨大出血，后来8个月的胎儿流产。

1月5日，陕西妇联回应称，已上报领导，相关部门应正在了解调查。

这是一个非常严重的Bad Case，他的后续可能引发一个家庭多人的崩溃。抛开情感层面，我们需要去思考如何规避类似的问题。

所以，这里第一个问题是问题本身什么？

问题是什么？

流程漏洞

从Case来看，是采取了很严格的入院流程，以防止疫情的扩散。

从防疫的角度出发这无可厚非，但从项目的角度，这里少了一个紧急Case预案以处理上述问题。严格的防疫流程本身是没问题也是必须的，但对应的on call机制是缺失的，这个是导致悲剧发生的主要原因。

如果没有对应的紧急Case处理预案，那么对应的Case还有发生的概率，不可不慎！

这里思考第二个问题，除了流程本身有漏洞以外，还有哪里有问题？

权责利模型

在之前的文章中：论躺平与求带飞——一个团队不会有两个大脑

我们看见了一种现象：

团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...

然后我们回到这个场景，首先问一个问题：谁该为这个事件负责？

1）如果说院方该为这个事件负责，但院方是按照流程要求做事，如果因违反要求导致后果那么他是肯定要担责的。从按章办事的角度来说，院方似乎不应该是责任方？

2）如果说项目负责人应该为此事负责，总负责人对一切负责的角度来看也是没问题的，但总负责人面临的类似事件太多，对我们非常重要的事件，对他们来说可能只是1/100，面对如此困难的局面，现在去苛责一个不可触碰的人似乎于事无补；

3）从文中来看，FL回应称已上报领导，等待领导指示形式，就个人而言，我不能理解FuLian这个角色在事件中该扮演什么角色，当然也无法对此事负责了；

4）苦主本身，事实上他们成为了最终的负责方，这里要求他们未雨绸缪，甚至苛责他们明知道自己有检查（孕妇需要检查）需求，为什么不提前做核酸检查，似乎也不合适；

综上，这个事件，暂时找不到很好的责任方，可以负责的人离我们太远，离当事人近的又有规章制度可以规避责任。

要知道这个是一个绝对巨大的项目，项目负责人本来就难以考虑如此复杂的问题，任何人在做这个项目都一定会出事故，苛责为什么想不到很容易，但想做好却很难；

院方就这个事件的利弊来看，按章办事对院方来说是最优选择，不过从人道角度，这种按章办事太过于冰冷，但大家都看过生化危机类电影，这里的度在哪里，很难把握。

但真要较真的话，我认为这是一种甩锅行为，这种行为不好下定论，不知有没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着制度的思路走有什么不对呢？于是不好的Case因为没有成本而更肆无忌惮。

从权责利模型来说，医院有义务并且有能力处理这个Case，仅仅是因为流程问题的话，医院本身是离战场最近的人，他应该也必须有相关的预案去处理这一切。

如果今天那个没有核酸的是院长的亲人，那么这一切是否也会发生，这值得我们深思。

有时候牺牲他人的权益维护制度似乎理所当然，只因为牺牲的不是自己吧？

敏感话题不多聊，将视野拉近工作中，对我们的启示是什么呢？

规模化作战——从团伙到团队

抢银行的故事

之前公司的Leader常称我的Team是团伙，还不是团队，在规模作战的时候会受挫，他的点是，我的风格乃至我带出来的团队适合“开疆拓土”，到发展运营守家环节就会出很大的问题，之前我不太理解是什么意思。

前段时间与CEO交流这个话题，他说了一个很有意思的比喻：

假如我们现在要抢劫一个农村信用社，我（CEO）带着你们直接冲进去，我一脚踢到门上，然后你们一人一脚踢上去，门两下就被踢坏了，于是我们控制好局面高高兴兴的走了，似乎我们很厉害！

受到上次事件的鼓励，我们来到了市区，市区居然有个保险柜，于是出现了一个场景，我一脚踢上保险柜，效果不佳，于是所有的兄弟都在对着保险柜踢，这个时候见过大城市抢劫的行长拍拍我们肩膀，语重心长的说道：你们难道没有分工吗？

从团伙到团队

团伙与团队从规模到分工上就会有很大的不同：

1）10人以下；

身先士卒，多交流，这个规模的团队很好带；

2）10-30人；

团队出现分工，每个组有一个堪当重任的组长，责任心及担当感可能比能力本身更重要，但基础能力一定不能拉胯！

团队开始拥有副班长角色，每个关键组都要有PlanB，团队开始用机制流程处理问题，而不是靠声音大；

3）30-80人；

一号位开始跨团队，更多的外卷而不是内卷，需要给团队做大量信息输入，主要工作变成做战略而不是做执行；

副班长需要有效的做好内管工作；

几个管理小组都有合适的Leader及备份者；

团队处理问题的主旋律转为机制与流程，并且拥有完善的机制流程迭代策略，比如周会制、人才运营机制、OnCall机制、组委会机制等；

这个阶段，系统化、结构化处理问题的能力大于单点问题处理能力，柔和持续推进能力大于All In的解决问题能力；

4）80-200；

跨专业的判断力会成为班委核心，会成为一号位的核心要求，业务思维要深入骨髓；

结构化、系统化处理问题的能力是基本要求，做好梯队建设；

团队可能不止一个副班长，做好副班长的角色区分，副班长任用不当，会导致不停的补位而失职；

战略能力变成最重要的能力，不停的输入，带领团队找到目标......

向上管理、横向管理能力大于内管能力，机制建设能力大于单点作战能力；

团队影响力、个人提升能力大于梯队建设能力......

5）>200人；

我这边最多带到了220人左右，更多的没有经验，就不妄言了......

综上，从团伙到团队，最重要的是分工！

在这过程中，要做的事情依旧是之前的模型：技术管理进阶——Leader的模型、手段及思维

Leader的能力模型可以由以下几个部分组成：

1 战略能力；

2 战术能力；

3 信息收集能力；

4 表达营销能力；

5 持之以恒的能力（耐操）；

大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：

2 梯队建设；

3 资源协调；

4 核心辅导；

5 机制匹配；

这里继续发散，一个合理的项目组可以是什么样的呢？

PM、PMO之间的关系

什么是产品经理

首先根据当前团队情况对产品做一个定义：

产品是通过不断的输入，找到不同的排列组合，产生对用户更有效、更高效、更可及的解法。

所以，大产品应该成为项目的实际负责人，大产品经理解决共性问题，小产品经理解决个性问题。大产品经理为全局负责，小产品经理为局部负责。

如果大产品做的战略太大，难以分割导致项目周期太长很容易烂尾。

以上述Case为例，FangYi是个巨大且复杂的项目，有开发经验的同学都会知道，这种规模项目不可能不出BUG，出BUG不重要，事故处理的速度和效果很重要！

面对复杂项目，必须做合适的切割，项目过大产品经理难以理解，也就没能力实施；切割过小由于能力局限往往挂一漏万，所以大产品经理的第一步是做好目标设计与切割，否则要么落不下去要么不能穷举！

目标设计是战略问题，目标实现是工程问题，战略如果设计不够好，工程需要做好补位工作，如上述Case，医院应该是一个局部的工程问题，做好预案是他的责任。

每个项目（产品）都应该有一个自己的管理班子，我们这里称之为组委会，一个组委会的组成可能是这样的：

之前的项目是采用Owner制，每个项目由一个产品负责人、运营负责人、技术负责人组成，每个负责人负责相关领域的问题，如果设计供应链、UI、医学之类的卡点，还需要相关的专家切入。

以上问题，每个局部问题都不难，都能解决，但所有问题叠加在一起就巨大了，工程量非常大，就需要PMO角色的出现了。

PMO做什么？

以前我一直在疑惑PMO存在的价值，因为PM本身就应该做好项目管理工作，那么不能深入业务工作的PMO有什么意义呢？帮产品经理组织会议？

后面做了一段时间公司PMO，我的心得是：

1）PMO需要解决项目过程中的共性问题；

举个例子来说，PMO需要提供一套系统化的工具，帮助各个产品经理更好的管理【开源】数字化转型实操——从《一分钟日报》开始，《CEO驾驶舱——项目工作台》就是为此而生。

2）PMO在机制层面、底层逻辑层面解决大PM所遇到的协作问题；

部门墙问题依旧高耸，这个会困扰每个公司的每个项目负责人，设计什么样的奖惩策略和底层结构，能够更大程度的规避这个问题，这是需要PMO思考的。

3）PMO需要肩负监督的作用；

PMO需要协同数据部门，以系统化的方式，做好对各个项目（产品）的跟踪，什么项目拉胯了、什么项目有风险了、什么项目有什么求助点了，PMO组织都需要上报给公司负责人，并思考通用的对策。

以上述Case为例，如果有个特别行动组，以最高权限建立CIO机制，不断的处理这种特发问题，那么这个悲剧也可能得到避免。

所以，PMO的主要工作是，建立有效的流程机制，处理项目过程中的共性问题，并且建立有效的系统，对各个项目单元进行很好的追踪合适的上报，当然PMO还有一个最后的任务:

4）组织复盘与项目评优

各个项目会有很多Case，作为项目负责人自然不愿意上报，但没有学习就没有进步，PMO需要组织项目复盘，以及做好Case记录，以免重蹈覆辙，也需要对好的项目进行评优。

关于项目管理的话题，大家还可以看看这篇文章：新晋总监生存指南四——项目执行指南

所有的事故往往都是机制不成熟或者流程有漏洞，结构影响行为，出Case不可怕，关键是类似Case不要重复出现、关键是Case出现后的应急策略，只希望大家都提高自己的防风险能力，做好人生这个大项目吧！