纯外行CEO如果要做产品研发。

往往采用直接招人，招牛逼人，让牛逼人来解决问题。不就那些薪资么，付的起。

真实成本，他完全付不起。这是一笔巨额的学费。

因为他忽略了巨大的隐形成本：
1、团队组建时间，一支能打仗的团队组起时间很漫长，基本要用年为单位。特别是一个外行CEO要组织管理起来，成本更高。

2、失败成本，刚创业的老板觉的自己的产品不会失败，其实大错特错，第一版往往是极度失败。很多人往往没有这个心理准备，一次失败公司的经费就已经消耗大半。这时候就开始恐慌，想换方向，换方向需要思考现有的人是留着还是开了？

3、问题简单化，觉的互联网特别简单。大家都懂的，简单是因为别人企业付出了不简单的精力。但不代表无经验的人可以快速掌控。往往会演变变需求层层加码，越搞越飘，沉迷于功能堆砌无法自拔。

4、人心涣散，只有公司不断打胜仗大家才觉的公司行，如果长时间做一个版本，一上线就不行。人心就涣散了，很多是就有去意。这也是创业公司是难过的一关，所以很多PM不会选择创业公司的愿意，不确定性太高了。然后他就是陷入了走人，换人，招人的Loop里就爬不出来了。

那如何办呢？

1、不是先招人，而先学学产品知识。老板自己还是要懂点产品设计的基本工艺的，起码把需求边界控制住，不要飘在空中。学知识又不费钱，但招员工进公司就开始哗啦啦付钱了。

2、通过低成本上线，迭代认知。明确的产品边界后，先找个小团队外包一下，把成本控制住。起码不要让自己4000万全拿来发工资，子弹一把打光，争取让自己能开3-5枪，随时迭代认知。

3、上线后，先从运营入手，而不是产品入手，运营一阵后才能把我真实需求边界。

一个能融4000万的人，解决不了这个问题，那我真替投资人捏把汗，也可能是你多虑了

让我想起我的经历；我就做过你说的那个pm角色；也是一位北大医学博士，也是互联网小白；做在线医疗，我当时在寻医问药；找我帮他们做产品，开始是拿了1000万，烧的差不多了；后面逼着转型做挂号，我用一周倒腾出来一个APP原型，他们有自己的五六人研发团队；一个月上线；上线后就拿到3000万---

我记得很清楚，就是人脉硬，北大的老教授经常过来看看

我想这位博士也应该是背后大树一大把，要不也不会在狗屁不懂的情况下在这个赛道拿到这么大笔融资

创业者诟病，就是言语中都是改变世界，颠覆行业，外人听起来是空中楼阁；但是我相信只需要一个理念的植入便可以平衡这种无序---“战略和节奏”

馒头要一口一口的吃，山要一锹一锹的挖，当然前面也有贾跃亭前车之鉴

找一个宏观把握性强，节奏感好的产品，二人相互制约，我相信可以帮到他

我从阿德的问题描述中看到一个非常重要的信息。就是“对面感觉自己的需求非常清晰，但我听来需求非常空中。”

也就是说项目MVP 还没有跑过，没有验证过落地性。建议还是先跑一下MVP，看一下落地可能性，一般情况：三次MVP实践中，一次能过就可尝试做做看。当然也提到了一个重要的点就是这位朋友没有互联网经验。那这位朋友之前的背景到底是哪个类型为主？是纯资源方，还是营销口还是管理口。如果是前者，那可能就是50的资金股+50的技术股的模式，管理权看资方模式，如果你朋友够强势，有足够信心的情况下，可不向资方出让管理权，资方仅具有分红权。包括公司组织架构等等怎么配比这些的（圈子里套路还是蛮多的，我只是说了我目前的方法）。

关于你朋友这个情况，我想到之前跟一个朋友聊天的时候，遇到的情况，貌似跟你这个挺像的。大概情况是，这个朋友是一个职业经理人。在一些很大的平台或者资方背景下，做过蛮多动辄几亿，几十亿的项目。他在做这些项目的时候，整体布局及规划确实做的很好，基本找不出逻辑漏洞。但这有个问题，就是自己做，能不能落地。这也是很大厂去小公司之后遇到的问题。在大平台，大厂的时候，资源强，配置好，职位高，做事都是布局啊，规划啊，实际落地去执行的时候，并不是自己去搞的。而且由专业的团队去做，那自己对实际落地时的细节和苦难其实难以了解的。但自己去创业，不光要会布局，还要知道怎么落地。落地的坑都在哪里。这是创始人一定要弄明白的事情。

这时候，可能有些朋友说，找专业的人做专业的事情，付钱嘛。但如果我只懂管理和资金，项目落地和专业问题都交给对方或者下属，就会有一个强依赖性，对方离了你项目依然能做，你离了对方你做啥。好项目不缺投资（我们现在就是这样的）。

所以我个人建议是：

• 不要用自己的爱好，去挑战别人的职业。意思就是看着别人创业，好像没咋的就能做起来。自己好像比对方还牛逼呢，同类的项目逻辑一样，我也能做。全国将近4亿的创业者（线上线下的），真正能让项目活起来的也就4万多人。项目能否成功在于细节，在于对异常case的预判能力。
• 先跑MVP，一定要自己实地跑。在此期间可以找专业人士咨询（付费），但要自己跑，自己能跑明白了，再进行规模化复制及组建大团队。
• 在招人方面，个人经验是一定要把MVP之后的项目重新拆分。举个例子，现在抖音火，很多做流量代运营的。一个流量代运营的项目，白话的说，就是找客户（实体店铺），推销售方案，店铺运营接项目，进行店铺搭建，视频运营制作视频。视频投放及运营。客户反馈效果，后续合作。这大概是9个环节吧。我们试错，总结，复盘会拆出20+个环节，以及每个环节的异常case。我招人，会基于这20个环节来招人（而不是基于原本的9个环节，细节了解越多，招聘方向越精准，试错成本越低）。我不求对方各方面都比我更懂（太贵），但是至少我这20个环节，你对应在哪些环节，你得有我值得学习的东西吧。我不会招一个做中长视频的大佬来替我管理短视频团队。术业有专攻。虽然大佬懂理论，但是细节决定我试错的成本。

找个创过业的产品，为啥，因为知道成本管理很重要。也知道如何在极低成本下做出MVP。通过市场调研和用户反馈逐步迭代产品。当年滴滴不就是8万买的外包APP，一步一步迭代出来的。4000万，完全可以，40万先出MVP，通过半年的尝试，不断迭代。如果2年未出成果，换路线。4000万可以做很多事。

因为不太清楚实际创业的背景，所以只能给出一些泛泛的想法：

【关于落地】

听上去你的博士朋友是在某个专业领域应该是非常精通的，所以可以融到4000万，证明他创业的方向也是有前景的。

如果他缺乏的只是互联网相关的经验，你朋友更需要的是一位有互联网背景、落地比较强的合伙人/联合创始人，而不仅仅是一个小PM，这样他们俩人可以互相配合。

你可以考虑介绍一些相关行业的人脉给他，这个人最好是有一定的团队搭建经验的（其实也就是人脉），同时也了解怎么和外包沟通（毕竟项目初期自研的成本比较高）。如果你朋友这个项目的核心竞争力是你朋友的在某个领域的专业知识，而不是“互联网产品”，倒不一定需要一个特别有产品sense的人。

即使你朋友在没有相关合伙人的情况下，真的把产品搞上线了，后面一样需要用到此类型的人才，那还不如前期开始考虑～

【关于和朋友沟通】

可能是出于女性视角，我觉得这件事儿更多地还是怎么样处理和朋友之间的关系：）这位博士刚融到钱，估计正满腔热血，但是你又不好意思给他浇一盆冷水～

这时候可以明确先告诉他你的想法，提出你的担心，结合几个实际的例子，告诉他现在他离真的产品上线还差很远，但是不要指望他现在就能完全get你的点。等他尝试一两个月之后，碰了一鼻子灰，自然会来再找你喝酒～这时候只要不烧掉太多的钱，就还可以挽回。

1、为什么是口头和你说？商业bp呢？

2、他的本质目的是啥？只是为了让你帮忙出招人的策略方法？他默认他的项目是可行的？因为拿了天使轮融资？那你了解一下他这个目的的背景（即产品到底真正可行可大干）也不为过？所以，个人觉得得问清楚他找你的本质诉求是啥？如果他自己完全认可他的产品且不需要任何人给予建议，那好那你就提供提供招人思路即可，怎么招人这个网络有太多成熟的方案，让他自己挑选最合适的，你只提供方向思路。如果他既想听听你的建议还想让你帮忙出招人方法，那你需要和他说清楚，你需要先仔细了解他的产品，基于你对他产品的判断后再给出较为具体的招人策略。

人是一个方面，不建议外包，关键人找对了，产品研发磨合风险在于时间，不过互联网都发展到了这点了，先入优势应该不算核心影响。

风险点在于走错，不在于走得慢。

所以，当下比找人更重要的就是找一些相关方面的资源，愿意配合，愿意做种子客户，给产品研发从一开始就提供充足的真实的市场反馈。

选择这种资源，也要有代表性，完全匹配你的目标客户，且多多益善。

#产品经理挑战赛# day6

先直接回答问题：创业融资4000万能不能把产品搞上线并搞好？

1、能不能搞上线

能搞上线

2、能不能搞好

不一定，因为对于好的定义不一样，所以不确定。

——————————————————

再回答下我个人感觉的隐形问题

我要不要推荐一位PM过去。

我建议不要，既然阿德老师感觉这项目风险太高，那么推荐人过去就会出现两种情况。

1、项目完美上线并且搞好了

那么，这皆大欢喜，阿德老师在原本的社交账户上活动+10的“可靠值”

2、项目失败，大家好聚好散（不欢而散）

先从最坏的角度去看，项目凉了，肯定都有怨气，不管这个怨气是针对谁，但一定是有的。这个时候，因为双方是通过阿德老师认识并共事的，那么连带着对阿德老师也会有怨言。（介绍的什么项目“人”啊，下次我要慎重找他介绍了）。

这时候社交账户上是-30的“可靠值”。

为什么成功才+10而失败却是-30了，因为这是人性。（我想说损失厌恶，感觉又不像，索性就称呼为“人性”反正我们知道，捡100元的开心是无法弥补掉了100元的心情的）

既然，选择不推荐，那我想的是什么？

既然不推荐，可以提供以下产品支持，帮助对方去甄别一下，并且偶尔提供一些不涉及核心业务以及战略方向的建议。

这样算是我个人觉得折中的方法了

#产品经理挑战赛# day5

这是一个典型的技术型创业的问题，我也曾是一名技术创业者，项目不算成功，简单复盘一下或许有参考意义。

1. 心态要转变

无论之前做任何工作，一旦自己创业心态一定要转变，这里不但是工作勤奋的转变，还要有对工作广度的心态变化，不能再偏向原工作重心，要将公司各个方便都进行全面的关注和了解，如果还是沉浸在原工作心态中，及时方向很好也很难做成功。

2. 技术迭代的能力掌控

既然是技术性创业，对技术迭代一定要百分百掌握，我们很多创业者自己做技术或者找技术合伙人，往往对技术迭代不够重视，有些技术团队做了半年都没有做出内测版本，老板居然只会催，其实这对创业公司很伤，所以，建议1周快速建个团队，2-3周磨合一下，第二个月出MVP版本，3-4个月上线核心功能内测版本，小步快跑才是创业功能存活的关键，哪怕你有4000万，不要浪，浪起来这点钱根本不够烧的。

3. 看人用人的能力

这个就比较大了，简单来说，就是要行业靠谱的人合作，对于不靠谱的人，要敢于断交，创业，没什么情面不情面的，谁的钱也不是大风刮来的。

几千万融资是多是少，要看他的项目。没有这方面足够的信息，只能说有2种粗方案：

一种方案是自建团队，适合长期发展、需求变化快的项目。为了避免组建团队和内部磨合的损失，推荐的方法是收购一个成熟的开发团队。

另一种是高薪挖一个产品技术一肩挑、并且有丰富外包经验的牛人，然后通过外包解决，适合资金紧张、需求变化可以控制在一定范围内的项目。需要强调的是一定要非常丰富的外包经验和控制能力，这并不是每一个人都有的。

奇怪的是楼主为什么觉得推荐过去的PM极有可能把事情搅黄了？如果一开始有这样的预判为什么推荐呢？

提供的信息太少，可能无法给任何执行层面可落地的建议。

比如这个是什么行业？面对的是什么市场？是商业化产品还是政府向的？

这些条件不同，操作也各不相同。

拿到了融资，最重要是搞定投资方的同时又能有进一步推进的方案。投资方需要的是什么？这又回到了不同行业、市场、用户、形态的问题。

建议找交叉型的人才，比如懂技术又懂市场的技术总监，或者懂产品又懂管理的产品总监。前期需要1-3个能人，像团队的大脑，脑子没坏，核心团队无问题，小枝干都是能快速替换的。

#产品经理挑战赛#day4

纯外行CEO，创业融资4000万，如何才能把产品搞上线，搞好？

关键词：无经验有钱，想搞上线，搞好

分析：首先不得不承认这个博士的能力，投资人不傻，能投4000W证明是看好这个市场的，那么这个到底是什么市场，是否有需求，有痛点，这个需要做一个调研可行性分析后才能大致知道，其实博士就是我们在工作中的业务方，业务提的需求有用吗？我觉得是有的，但可以通过分析转为产品需求，不然你按照业务的需求来做不一定能落地。

落地：按我个人愚见，我觉得首先可以看看是什么行业，通过调研报告、竞品、市场分析等对市场先进行个了解，确认可行性，然后找个有点经验该行业的产品，进行MVP的输出，找外包或找个技术合伙人进行mvp版本输出，版本出来后通过投资方的资源或自身资源去市场进行试验或找代理合作共同试验，了解产品可行性，进行迭代升级，假设市场启动发现需求不对，可以进行调整或者推倒重来，到MVP版本通过后才逐渐组建运营团队进行推广，产品进行迭代。

创业本就不是一件很简单的事，需要天时地利人和等多方面因素，不过创业前最好先了解做好风险预估，那么成功率会增加，如果一股脑投进去，发生事情的时候没预估到风险，拍脑袋判断，容易走错路。

快速验证，试错，不断摸爬滚打成长，没别的路可走

静观其变。

找个技术总监合伙人，既能管开发产品，他自己主管业务类