什么是OKR？这就是OKR

最近几年，OKR真的火了！

前有谷歌布道，后有无数大佬站台，字节跳动、百度、知乎、美团、华为…不知道OKR，你都不敢说你是混职场的。那么到底什么是OKR，如何正确制定OKR，很多人其实都没有特别清楚。OKR虽然极易入手，但是如果没有理解其精髓，很有可能用错。

OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

有很多公司在学习和实践OKR时，都会选择从《这就是OKR》开始认识OKR。对初学者来说，这无疑是最好的一本书籍，推荐给大家。

一、从《这就是OKR》与谷歌说起

① 初遇谷歌

作者约翰·杜尔鼎鼎大名，早年在英特尔学到了OKR。1999年，约翰·杜尔第一次遇到了 Google，也遇到了 Google的创始人谢尔盖和拉里·佩奇。

与现在的江湖地位不同，Google在当年并不是排名第一的搜索技术公司，约翰·杜尔在听 Google两位创始人介绍的时候，提出了一个问题，请两位创始人为自己公司估一下值。

然后他听到了「100 亿美金」这个数字，他心中原本的打算是10亿美金。为了确认他没有听错，他说，「你说的是市值，对吧？」拉里回答说，「不是，我指的是收入。」

约翰·杜尔一下惊呆了，按照一家盈利的科技公司的成长速度，100亿美金的收入意味着是1000亿美金的市值，这是当时微软、IBM和英特尔三家科技巨头的市值总和，这显然是比独角兽公司更稀有的存在，约翰·杜尔从此对于 Google刮目相看。

② 为谷歌引进OKR

约翰·杜尔发现这家年轻的公司充满活力，也有很好的技术，但是缺少管理的手段。所以他决定把OKR带给 Google，给众多高管讲了OKR的专题课。

他在开篇就提到：OKR是确保将整个组织的力量，都聚焦于完成对所有人都重要的事项的一套管理方法。

目标是你想要的，而关键结果检查和监控如何达到目标。有效的关键结果应该是具体的，可衡量的，有时间限制的，有挑战的，又能达到的。

他在给高管的分享中给自己定了一个OKR：

严格来说，按照OKR的定义，上述内容并不是一个严格意义上的OKR，但从有效性上来说，已经达到了目的，这相当于给 Google的管理者做了一个示范，同时又要到了他想得到的授权，Google的创始人欣然接受了提议，并且在整个公司推广。

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③ OKR成为谷歌最好的管理工具

从此之后，Google从200人最终成长到几万人，从一家不知名的小公司，成长为市值数千亿的科技巨头，OKR一直是他们最好的管理工具。

与缺少真实、丰富案例的OKR 书籍相比，《这就是OKR》一书中有大量约翰·杜尔亲身经历的案例，包含 Google 在内的大公司，也包含一些小的创业公司和非营利组织。

④ 多年心得和经历打磨成《这就是OKR》

约翰·杜尔曾经把 OKR 带给至少50家硅谷的公司。《这就是OKR》这本书就是他经验的总结，其中所包含的经验是其他数据所不具备的，因为没有人比他有更多丰富的OKR 推广经历。

有一项研究表明，只有7%的员工能完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标，期待他们做什么。这意味着93%的员工并不能完全理解公司的经营战略，缺少主动性。

企业为了实现共同目标，期待他们做什么？如何解决问题？答案就在于聚焦的、透明的OKR，将每个人、团队、项目、组织的使命关联起来。

人类渴望彼此建立联系，OKR是实现协同的首选工具。这里的协同既包含「上下同欲」的纵向协同，又包含「跨职能协同」的横向协同。

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二、了解这四点，OKR你就入了门

① OKR的核心价值

聚焦重点：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。

高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。

鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。

② OKR的制定原则及案例：

目标对齐，聚焦重点；符合SMART原则；具有挑战性；有任务分解以支撑说明，落实到人

③ OKR如何落地-四会推动：

圆桌会：制定OKR，领导提，大家定，一起讨论，达成共识，保证走出会议室所有人都朝着既定的统一目标

共识会：公示对齐，消除壁垒，统一对所制定OKR的理解与定义

推进会：互通进度，发现问题，群策群力，高效协作，解决问题

复盘会：互评互赞，总结经验

作者：源目标OKR

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