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华为成立军团，字节跳动架构大调整，这些大企业嗅到了什么？

 3 years ago
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华为成立军团，字节跳动架构大调整，这些大企业嗅到了什么？

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今天是单仁行陪伴您的第2049天

（录音可在点击播放后自行调整倍速）

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在10月29日，华为在松山湖誓师，开了一场规格特别高的军团大会，对核心业务的架构进行了大的调整，重新确立了煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团，开始去到各个传统行业服务客户。

同样在11月2日，字节跳动也宣布进行了重大的组织架构调整。

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调整后的字节跳动分为了2B\2C\国际化三大业务、6个板块。

毫不夸张的说，这次组织架构调整对华为、字节跳动而言，是决定未来10年发展的基础。

这些组织架构变动的背后，代表了从上到下，从一把手到基层员工所有人的权利和义务，决定了每个团队利益分配，以及最重要的业务发展方向和重心。

华为、字节跳动这些大企业嗅到了什么，才会对组织架构进行这么大的调整？这些调整对我们企业来说，有哪些值得借鉴和思考的地方？

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首先来说华为。

5大军团的建立都跟传统行业有关，这说明了华为逐渐从最开始的通讯领域，到涉及手机的C端业务，再到今天进入工业体系的B端业务和G端业务，形成了一个系统的整合。

这种整合背后除了确定了华为未来业务的发展路线，也在规划手机业务带来的缺口怎么去弥补。

比如在这次大会中，智能光伏军团就立下军令状，2022年的目标营收是200亿，利润40亿，2023年目标营收300亿，利润60亿。

数字能源军团2022年目标营收150亿，利润30亿，2023年目标营收225亿，利润45亿，这些目标里，每年增长率高达50%。

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这么高的增长率怎么实现？

除了资源和组织的整合，也是华为在通信领域成功方法论的复制。

华为最擅长的事是什么？

是能集中力量，大量投入、投钱到一个行业中，攻克技术难关，把专利落地变成解决方案，迅速完成商业落地，然后快速复制，在短期内打下行业山头，从而实现高速增长。

举个例子，最近B站上关于华为有一条特别火的视频，这个视频是华为在2018年的一场规格非常高的颁奖典礼，任正非亲自给其中一位来自土耳其的科学家Arikan教授颁奖。

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这位Arikan教授所提出的“极化码”，帮助华为攻克了5G的技术难关，把科学理论上的创新真正落地商用，同时，也确立了华为在5G通信领域的领先地位。

华为建立的5大军团，也就是复制这一套方法论，把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家汇聚在一个部门，同一条业务线上，保证领域的垂直性。

也就是说，这5大军团只做细分产业，纵向分布，聚合在一起做到“精”。

所谓的垂直，也就是把一个人需求划分开，把注意力和生产力全部集中在某一个特定的领域、特定的需求，不追求大而广，而是做到小而精。

在一个个以细分场景，就像华为布局的海关港口、公路、能源、光伏这些独立部门中，对重点行业进行突破，缩短产品进步的周期，提供有关这个行业的全部深度服务和产品。

同样，煤炭、港口、光伏这几个行业在执行层面和业务属性上来说，其实是有着相似之处，可以高度复制，各自实践的经验和方法论完全可以给其他部门传递，推动华为的飞轮前进，创造新的增长引擎。

还有一点，我认为是处于战略层面上的考虑。

华为的使命我们都知道，构建万物互联的世界。

在华为官网上，有一份华为自身对于“数字化转型”从战略到执行的研究报告。

基于这份报告，我们能看出华为对于未来业务和战略的一些理解。

华为认为数字化转型有三个波次，第一波次是信息密集型，涉及到金融和信息通讯，第二波次最长，涉及到消费与服务、支柱型工业，第三波次就到了属地型的行业。

这些行业数字化的潜在价值大多都是在万亿美元以上。

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这样的区分对不对，我们暂且不论。

事实上，华为目前就是这么去做的，在华为官网上，明确写出了目前华为涉及到的行业。

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仔细一看，你大概就会明白，在移动支付和网上通讯变得非常普遍和发达之后，华为已经在第二波次当中的“消费与服务”布局，未来必然要迈向支柱型工业。

而建立数字中国又是已经公开写进“十四五规划”的目标，在经历一系列教育行业“双减”、反垄断、房地产改革后，还有谁会不相信中国政府的执行力？

所以，进入到TOB和TOG业务去深耕，不仅是华为已经定下的战略步骤，也是对于未来红利产业的敏锐嗅觉。

这一点，确实值得我们大家借鉴。

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同样的，字节跳动的组织架构调整也同样巨大。

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事实上，我认为这次调整并不意外，不调整我才会觉得字节跳动出了问题。

为什么这么说呢？

组织架构的调整，除了区分具体、清晰的业务方向和板块，整合资源之外，重要的意义在于管理。

你猜猜。字节跳动现在有多少人？

超过10万人。

而且，光是在2020年,字节跳动的员工总数就从6万一下达到了10万以上，平均每个工作日就有150人入职。

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要知道，在中美科技巨头里，之前最短的京东用了17年时间才到达了10万的规模，像微软、苹果这些前辈更是用了将近40年的时间，甚至今天的Facebook和腾讯也没有到过字节跳动的员工人数这么多。

短期时间内，如此规模的招人，那些管理上必然会出现的问题，光想一想，我就觉得恐怖。

事实上，张一鸣早就直接表现过自己的担忧。

他在面对工作时间里，在公司游戏群里聊天的员工，直接就发出过疑问：

“一大早到现在就在群里聊天的同学，是今天工作很空闲吗？这很常见吗？”

这样的事发生在一向崇尚延迟满足，理性思考的张一鸣身上，很少见。

对于我们企业来说，招人自然是件好事，它意味着公司业务的边界正在扩张。

但是，这也意味着企业的管理艺术必须要得到提升。

像字节跳动一直在沿用硅谷流行的OKR模式，也就是把公司的大目标一级一级拆解，成为每个人的工作目标，而不是由领导直接下达业务考核指标。

这样做的目的，是希望减小信息不对称，保证员工与公司方向一致。

假如每个员工都能兑现自己的OKR，那么，公司整体的目标就能够实现，而且是超额实现。

而且，在员工的管理上，张一鸣崇尚Netflix（网飞）的 “充分Context（环境），少量Control（控制）”，

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他认为，一个理想的组织=优秀的人+充分的Context+少量的Control=高质量决策、高效率的执行、低成本的推动。

这些都没有问题，而且非常值得学习，但是，即使是这些成功企业的流程和标准，都是在一个特定的环境下取得了巨大成功。

这种成功并不意味着我们的企业在另一种环境下，也可以取得同样的结果。

就像中小企业去直接照搬华为的模式，那肯定无法发展下去。

所以，字节跳动这一次调整背后，真正的重点在于：

第一、字节跳动有了明确的上下级关系。

原先可能职位平级的负责人，现在有了高低变换和竞争压力。

当然，这种调整带来的负责人变化，也是给中高层轮岗、重新带兵的机会，往更高的能力空间发展。

第二、抖音，成为了字节跳动的绝对核心，类似于微信在腾讯当中的地位。

第三、每个板块都形成了自己专门的“中台部门”，比如说“业务中台”，“技术中台”, “系统中台”，把常规业务上可能遇到的配套物料问题、技术问题、衔接问题全部综合放到一个专门的部门去解决。

这种“中台”就是前端业务的支撑，包括了通用的业务领域能力和对应的后台系统。

这些转变，让我多多少少想起了一家公司，谁呢？

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腾讯在历史上，有过三次大的组织结构的调整。

分别是2005年的BU化，也就是商业单位化，腾讯有了专门的业务单元和事业部，2012年进一步推行了BG化，从事业部演进为7大事业群。

最新一次的调整就是在三年之前的2018年，腾讯重新梳理了架构，变成了6个事业群，包括新成立的云与智慧产业事业群。

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而这一次调整的目的，意味着腾讯把云服务提高到了战略层面，并且全面进军企业服务的B端领域，由面向消费者领域的消费互联网，逐渐向产业互联网发展。

字节跳动目前的调整，就有点像腾讯前三次的组织架构变化路线。

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事实上，每个企业在不同的发展阶段，它的组织形态和管理模式都不可能从一而终。

商业模式在变，业务逻辑在变，时代在变，想靠着同样的经验坐吃山空，获得业务边界的扩张，那只能在一棵树上吊死。

几乎所有企业的组织架构调整，都离不开企业有目标，高层有方向，中层有权力，基层有活力。

这三层要保持紧密的联系，不能各自割裂和孤立。

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既要让企业未来能进入新的高增长市场，又要保证高层能够在战略上制定和坚守新目标；中层确定责任意识，带领团队执行；低层在实践当中不断总结经验，提高人均产出，真正扩大业务的边界和能力。

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责任编辑|罗英凡

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