脱不花：职场沟通，最大的禁忌是什么？

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轮值主编 | 智勇  音频制作 | 李盐

责编 |  君莫笑  明月   值班编辑 |玉茹 

内容来源：得到App联合创始人&CEO脱不花新书《沟通的方法》。

注：内容经得到审阅授权发布。

思维方式

笔记君说：

话不多说，直接上干货！

很多人从学校毕业，在第一份工作中遇到的各种挑战，其实可以归拢成几个特别朴素的职场要求：听、说、读、写。

不论是在正式场合（比如部门例会、绩效面谈），还是在各种非正式场合（比如同事之间的闲谈），能否听懂别人的诉求，将自己的想法、目标、要求清晰地传递给别人，能否推动双方产生共识、达成协作，都是我们要实际解决的沟通问题。

很多人初入职场，没法很快完成从学生到职场人的身份转换。所以ta的主管总是跟在ta屁股后头，帮着协调配合。

还有很多人可能在参加工作的第一年就被老板PUA了。这件事情或许会影响ta未来10年的发展。10年后ta回过头去一想，整个职场生涯都被那一次糟糕的经历“限制”了。

而从主管或者老板的角度看：怎么辅导下属，与他们沟通绩效，这些都是管理的难点。很多咨询公司收好几百万，其实就在帮企业干这些事情。

我自己的感受是，无论在职场，还是在其他生活化的场景里，沟通都是一件“众生皆苦”的事情。

一、职场沟通，

最大的禁忌是什么？

职场说的所有的话，都会被记录下来。职场所有的沟通，都会落实为一个行动。

因此，我认为职场沟通最大的禁忌就是忽悠。

我们原先评价一个人“会沟通”时，还包含了一层意思是，这个人特别会“忽悠”，能说服大家做不愿意做的事，说通大家不认同的事。

换句话说，过去我们把好的沟通看作是“推销员式的沟通”——如果一个人能说会道，浑身散发着推销员的气质，我们就认定他会沟通；但如果一个人是个“嘴笨”的老实人，我们就认为他不善沟通。

我在写《沟通的方法》，特别是这本书的前两部分时，一直在跟“会沟通=会忽悠”的想法较劲。

罗胖（罗振宇）也说：你在干一个（好像）短期来看，一点意义都没有的事，因为你是在跟大家普遍的认知较劲。

但是如果我们不较这个劲，书里后面介绍的所有方法就都是无效的——即便我们成功忽悠了对方，让ta头脑一热答应了原本不想做的事，ta回去冷静一想，也会中途反悔。从此，ta会特别提防你，你的损失反而更大。

职场沟通最重要的一个理念应该是“出来混，总是要还的”。好的沟通方法，是要降低他人和我们合作的心理成本，取得信任。

至于“见人说人话，见鬼说鬼话”式的忽悠，只会令人提高警惕，并不能促成你与他人在职场上的合作。

所以，你在职场说的每一句话，都要知道怎么“还”。

二、画好三个框，沟通不用慌

1.倾听是沟通的起点

萧伯纳曾说：沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。

在大多数人的心里，因为“说”了，就默认彼此已经沟通了。至于对方到底听了没有，听懂了没有，我们并不关心。

同样，作为倾听者，在听的时候，我们也很少会主动核实听到的信息是否准确、完整。

事实上，人人都说“倾听很重要”，但能做到的人却很少。

反观那些公认的沟通高手，他们有一个共性：沟通不靠说，人狠话不多。

因为他们知道，口若悬河只会把人推开。把嘴闭上，把耳朵支起来，才是让他人愿意和你沟通的头号秘诀。

如果你无法听懂对方表达的意思，甚至听不全对方提供的信息，绝对不可能展开真正有效的沟通。

所以，要有点耐心，从最基础的倾听开始掌握沟通的方法。

相信我，聪明人更得下笨功夫。

2.结构化倾听

结构化倾听，是指你在接收到对方传达的信息以后，要习惯性地在头脑里画三个框，分别放三件东西：沟通对象的情绪、事实和期待。

① 第一个框：情绪

情绪是我们内心感受的外在表现。

高兴、悲伤、恐惧、焦虑、愤怒……都是情绪。

但对方通常不会直接表示“我很生气、焦虑”，而是把情绪隐藏在话语里面。

这就需要我们在倾听时把对方语言里隐藏的情绪识别出来，分清何为事实，何为情绪。

比如，“领导总是让我加班”，这句话是事实，还是情绪？

是“情绪”。

一旦出现“总是、老是、每次、经常、永远”等类似的词，你就可以立即告诉自己，对方是在宣泄情绪。我把这样的词叫作“情绪路标词”。

“情绪路标词”一出现，你就要意识到，对方没有在陈述事实，而是在发泄情绪。

这时候你要做的，不是跟他辩论事实真相，而是安抚他的情绪。

只有把恶劣的情绪先降下来，双方才有沟通的基础。

② 第二个框：事实

对方不带情绪陈述的信息都是事实吗？

和情绪刚好相反，我们只有在表达那些不受主观判断影响，可考证、可追溯的内容时，才会说它是一个事实。

当然，从对方丢给你的一堆信息里判断哪些才是事实，是最考验侦探能力的，需要你调用自己的经验和对事件本身的了解。

我们可以借用新闻记者核查事实的方法，在对方的描述中考证以下几个要素：who（人物）、when（时间）、where（地点）、what（事件）。

如果能用4个W还原实际场景，那么对方所言大概率是事实。

相反，如果对这些要素语焉不详，而仅仅从诸如“我觉得”“我判断”“我认为”的主观推论出发，那我们听到的陈述很有可能不是事实。

③ 第三个框：期待

就是找出对方内心真正想要得到的东西。

了解了情绪和事实，我们需要结合二者来判断对方的期待。

举个例子。

假如我是客服，接到一个用户的电话投诉，说收到的商品有破损，很生气。

我该怎么反馈？是不断跟客户道歉，说“你别生气，你别着急”吗？

显然不是。如果被对方暴跳如雷的情绪带着走，就没法听懂他真正的意思。

越跟他说别生气，就越是在火上浇油，把一起针对公司的投诉变成了私人恩怨。

所以，不要跟他在情绪上纠缠。

首先承认他不应该有这样的遭遇，然后承认错误，道歉，紧接着跟上一句：“我马上给您补发新的商品，并且同步发您一个小礼品，希望能弥补一点点您的损失。”

3.反向叙述，挖掘更多信息

有些情况下，对方只说了一两句话，传达的信息非常有限，很难分辨出他内心真实的意图。

这时我们就要利用反向叙述去挖掘更多的信息。

第一步：响应情绪，这是一个“排雷”的步骤。

情绪是对方的，我们要用最简单的方式解决——点破和接纳对方的情绪。

三、四岁的小孩如果情绪失控，哭闹个不停，你只需要问他：“你现在是很生气，还是很着急？”

孩子就会立马安静下来。之所以会这样，是因为此刻他需要切换状态，审视、分辨自己的情绪。

这里要注意的是，千万不要说“你别生气，你别着急”。因为这是在否定对方的情绪。对方会把这种否定视为对他本人整体的否定。

不管是孩子还是成人，都会更生气。

第二步：确认事实。

信息挖掘主要是在这一步完成的。

我们可以先把听到的事实用自己的话描述一遍：“您刚才说的这几点，我的理解是......不知道我的理解对吗？”

如果正确，对方就会给你个肯定的确认，如果不对，那他就会补充更多的信息。

特殊情况下，对方表达的信息，我们可能压根儿就没有听懂。

这时，不要逃避，可以借由一系列提问的技巧去追问，比如：“您能跟我再展开讲讲吗？”

甚至，再诚恳一点，直接说：“不好意思，这里我没听太明白，您能再跟我说说吗？”

第三步：明确行动。

所谓明确行动，是按照前面的所有信息，把对方的期待翻译成接下来可实施的行动，让对方清晰地感受到，你确实听懂了他的意思，并按照他的期待规划出了行动。

到这一步，就完成了反向叙述——拿到所有信息，也让对方放心的全过程。

三、掌握三大沟通原则，

不犯低级错误

1.开放性：学会说“我们”，你就能团结任何人

沟通是两个人在交换信息。

如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么，他就像一个没联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。

反过来，我作为一个“开放系统”，别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分。

之后我通过运算，输出一个更好的结果——这才算是完成了一次沟通。

让自己在沟通中保持开放性，不是要展现“我愿意听大家意见” 的姿态，而是真正地把对方的意见吸纳进来。

所以，评判一个人开放性的高低，最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果。

开放性不只是一种态度，更是一种能力。

给大家一个公式：开放性=扩大共识+消除盲区。

这里涉及到“乔哈里窗”理论。

如果你想在日常工作、生活中使用乔哈里窗，应该如何着手呢？

简单来说，分为四个步骤：

第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项。

第二步，盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课”了解的。

第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题，引导对方多说出信息。在这个过程中你会慢慢发现，有些事情是你们都知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。

重点来了，向对方探寻信息时，有一个技巧非常有效，就是少说“你”，多说“我们”。

在沟通中多多使用“我们”，把我们自己变成责任主体——这不是简单地向对方示好，也不是什么客气话，而是减少对方的压力。

对方的压力变小了，和我们结成共同体的障碍也会变小，就愿意与我们分享更多信息。当然，在你的带动下，对方可能也会无意识地用“我们”来替代“你”。

第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。

最后一个问题，如果用上述技巧，对方不接茬怎么办？

这种情况下，我们可以每说一段就请对方说说想法，而不是等到我们自己全部说完以后，再请大家来提意见。

比如，我们公司要做跨部门协作流程改革，目标很大，同事们很容易陷入前文提到的“不知从何说起”的境地。

与其在会议最后请大家“畅所欲言”，不如在过程中反复向他们提问：

流程改革的初步框架就是这样，你们看看哪里还要补充？

在具体执行上我不太懂，小王，你是业务部的，你觉得在具体执行过程中，可能有哪些障碍？

第一个环节没问题了，咱们来看看第二个环节。这中间的衔接环节我没太想好，你们觉得怎么调整一下呢？

此外，我们在征求意见时可以有意露出的一点“破绽”。比如我说的“我还没想好”。抛出这个问题后，大家讨论的压力就变小了。

2.目标感：越有目标感，就能掌握主动权

实际场景中，还有一种与之全然相反的情况：沟通对象的信息如排山倒海般涌来，事实中夹杂着情绪，情绪中夹杂着评判。

为了避免干扰，这就需要提到我们这里要探讨的主题——目标感。

很多人把目标感理解为“强势”：决不放弃自己的立场，“我要我要我就要”。这不叫目标感，那叫“霸道”。

真正的目标感不是把“我要”时刻挂在嘴边，它其实是一种想方设法实现目标的能力。关键词是“实现”。

即：目标感=方案力。

在沟通中保持目标感，其实是要把“我的目标”转化为“我们的方案”。

用一个标准句式来说：“我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案。”

举个例子。

假设你在一家体制内单位工作，决定离职创业，需要领导同意。离职后，你的工作需要有人接手，但现在没合适的，且领导对你有知遇之恩，你要如何提离职？

如果你说：“实在对不起领导，感谢您的培养，我还是想去外面闯闯试试。”

话说到这个份上，领导不会硬拦着你，但这么多年的师徒关系算是结下疙瘩了。

领导觉得，你只考虑自己的前途，不考虑他工作的难处。不管你说得多么声泪俱下，都无法改变这个事实。怎么办呢？

按照我们在这一节反复强调的，应该把你自己的目标转化成双方共同的目标：“领导，我跟您汇报下最近的想法。8年前，多亏您的赏识和关照，我才有今天。一直以来，我也特别感谢您对我的提携。

但经过这么多年的锻炼，我也想出去闯一闯。而且，咱们单位积压了好几个干部，没有位置提升级别，严重影响了他们 的工作热情。我出去之后，也可以给他们腾个位置。”

说到这里，还要立马跟上一个方案：“我计划用半年左右的时间，把能接手的人带出来。部门里的几个年轻人，能力强，素质高，也很努力，肯定能比我干得好。

您可以指定一两个人，我用半年时间好好带带他，帮助他尽快进入状态，防止我走后工作受影响。

当然，我知道您肯定担心他们写材料的水平还有点欠缺。即使半年后我离职了，只要您批准，我都会跟他们保持沟通，远程支持。”

最后别忘了保持开放性，征求下对方意见：“这只是我不太成熟的想法，您觉得可行吗？还望您多多指点。”

3.建设性：从“我要”到“我来”

在生活中，我们经常会遇到这样的情况：我们提出一个想法，他们说：“这里有个问题。”

我们又提出一个想法，他们说：“哎呀，这里可能有个风险。”

一来二去，性格再好的人也忍不住发飙：“别说什么不行，你给我说个行的！”

这时候，当事人往往表示非常无辜：“你生这么大气干啥？我没有别的意思，我也是想把这件事促成啊！” 

我想告诉你，他们说的是真的。

他们这样回复，并不是想挑剔你，只是不知道应该怎样沟通来“把事促成”。

不是有句话吗？“能解释为‘愚蠢’的，就不要解释为恶意。”

下次再遇到这种情况，应该对对方多一份慈悲心。

那么，怎样的沟通方式才能展现出“我想把这件事促成”的态度呢？

我们来看与之相关的一大沟通原则：建设性。

我总结了一个把沟通导向行动的公式，它可以拆解为3个关键动作：

建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈。

第一，也是最重要的，找到立即可执行的最小化行动。

比如，部门开项目会，你作为一个年轻人，既没有决策权，又想不到什么绝妙的主意，是不是只能全程旁听？不是。

即便在这种情况下，你都有一个当下就能开展的行动，就是抓起马克笔，跟大家说：“来，你们说，我在白板上记录。”

当然，光有“第一个推动力”还不够，任何沟通都会经历交锋与磨合。我们还要把整个方案拆解，使其成为一级级可以持续向上的阶梯，把沟通引导向最终行动。

所以，建设性的第二个关键动作是拆解可持续的行动阶梯。

在此基础上，我们要做的第三个关键动作是不断反馈，及时调整，让沟通对象对接下来的每一步都产生掌控感。

我再给你一个提示：为了让你的沟通保持建设性，请不要使用（尤其不要下意识地使用）负面词汇。

我们很多人经常有这样的口头禅：“烦死了 ”“没意思 ”“讨厌”……这些话似乎挺俏皮的，但对沟通对象来说，它们其实是缺乏建设性的表达。

四、职场上，这样沟通，

能让人按你的期待行事

1.如何与95后的下属沟通？

最近我也挺关心这个问题的，本来没觉得有什么问题，但因为很多创业的朋友都在讨论，搞得我也很焦虑——我是不是忽略了我们公司95后的诉求？

我姑且认为这不是95后的问题，而是这个时代到了这个阶段，所有人都要面对的问题，叫做“意义感缺失”。

我在《沟通的方法》这本书里引用过约翰·麦基（John Mackey，美国全食超市创始人）说的一句话：企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。

过去，管理者更多的是给大家创造工作机会——挣钱的机会、个人发展的机会、改变地位的机会。

但与此同时，大家也在工作中寻找获得意义感的机会。这种情况在95后身上可能会表现得更突出一点。

我们（75后）参加工作的时候，没有那么多对意义感的追求，因为生存还是很重要的一件事情，意义感可以在生存的过程中创造。

但是，现在可能一个人的生存的压力没有那么大，或者没有那么急迫。意义感的重要性就会突显出来，成为对ta而言特别需要的东西。

那么，管理者们面临着一个新挑战：过去你可以靠制造压力，或者用规则来约束员工，现在恐怕不行了。因为你的员工跟你要的是一个看不见，摸不着的东西。

管理者不仅要学习怎么“给别人制造意义感”，还要研究“意义感来自什么地方”。

家丑不怕外扬，我给大家说一个我们公司（得到App）的事。我们公司有一半人是程序员，但是我不管，因为我不懂技术。过去，我跟我们程序员交流得非常少。

直到去年有一天，我们公司有一个技术大神，懂4种编程语言，相当于是我们程序员里边的意见领袖，拦住了我，说：我来公司4年了，我要跟你聊一下。

后来我们坐在一个会议室里面，他就一直跟我聊了一个半小时。聊完之后他开玩笑说：妈呀，累死我了，我跟我老婆都没说过那么多话，真的好累。

但这一个半小时的沟通对我来说特别震撼，因为他跟我提了两个要求，或者说表达了两个不满。

第一个“不满”是我们公司不开大会。

我们公司一开始人少，就形成了“有事在工位上喊一声，不正式开会”的传统，大家觉得开会很浪费时间。

他说：是不开那种老板训话的会。

我说：老板训话，底下不是都在骂，都在打游戏吗？为什么老板不训话是个问题？

他说：因为我们特别希望知道这家公司在发生什么，希望知道你们高管在怎么想。否则的话，我每天都只是在写代码。虽然我是这家公司最好的程序员，但是我仍然是个搬砖的。我不知道我每天做的事情和你们每天在做的事情中间有什么连接？

听完这句话之后，我意识到，我需要建立工作意义的连接。

第二个“不满”是我们公司不发福利。

因为我们行政人手不够，另外我们很多人的工资不低，不缺一盒月饼或礼品，所以我们就不做这些事情。但是会发钱，觉得这样多实惠、多好。

结果我们的程序员跟我说：不行。因为你们只发钱，不发月饼、粽子，所以产生一个问题，我的家人不知道我在一个什么样的单位工作。

我说：会吗？

他说：会，你相信我。

后来，中秋节我们公司就破天荒地给员工买了月饼礼盒。

我们公司法务总监，他把这盒月饼寄回到了山西老家，寄给了他奶奶。完了之后，他就给我们截个屏给我看，他奶奶怎么说，他二姑怎么说，他大姑怎么发的朋友圈，说他大侄子在北京一家特别好的单位工作，你看人家月饼都这么高级。

当时看完之后，我真的欲哭无泪——我们这么多年，我们自以为很得意的这些自由的管理方式，居然完全没有满足我们同事最基本的需求。

后来我就看了李育辉老师在中国人民大学做的大量的关于组织行为学前沿的实验，实验的数据也证明了这一点。

过去，因为有家属大院这样的空间，员工的激励问题没有凸显出来。你们家爸爸在单位工作得好，全院的人都知道。

但是现在，大家完全变成小的信息的孤岛，很难找到那些制造意义的场域或者道具了。

因此，刚才说到95后的问题，我不认为是代际的问题，而是因为现在意义感的普遍缺失。

对于管理者来说，你就必须填补空缺，制造意义。

其实这件事情我们早就知道，比如从乔布斯成为一个伟大的乔布斯开始，他就是一个意义的发动机。

但因为我们很多管理者的成长过程当中没有做过这些工作，所以，从现在开始，我们都要“补补课”。

我现在就玩命推荐我的很多朋友、很多创业者去看罗伯特·麦基（Robert McKee）和一些编剧的书，去看如何讲好一个故事——一个英雄之旅的故事是如何塑造的——把你自己创业的故事完整地表达出来，试着用这种方式赋予员工更多的意义感。

2.如何向上管理，与上级沟通？

在传统的组织里面向上沟通的问题更突出一些，大型的制造业企业，体制内单位等，“官大一级压死人”。

《得到·沟通训练营》设计了一场主题为“向上沟通”的直播。好多人给我们提意见说：字节跳动有文化，不准向上管理。

后来我就跟字节的张楠说：你们把这个词给“污名化”了（笑）。

大家一说向上管理，就好像是要“管理领导的情绪，管理领导跟自己的关系”。

我认为不是。向上管理是为了更好地向上沟通，完成我们的任务。

对于沟通这个话题，我们做过一项35,000人参加的调研。56%的人第一顺位要解决的沟通问题就是向上沟通。

因为一方面大家不屑于向上沟通，一方面又觉得因为没有好好向上沟通，老板对自己有偏见，以至于自己在职场上吃了亏。大概就这两个逻辑，特别拧巴。

经过我的观察，向上沟通最常见的一个问题是频率不够。

没错，都轮不到沟通方法出马，只是沟通频率的问题。“非到万不得已，不跟老板说话”，几乎是所有人在向上沟通时会踩的坑。

所以，我们说要先建立向上沟通的节奏，别让你的老板有“失控感”。

试想：如果一个下属从来不主动跟上级汇报工作，工作中产生什么新想法也不说，而我作为上级，手头有个机会，一定会给我可控的下属，而不会给一个失控的下属。

这是人之常情，换了谁当上级都是一样的。

所以，第一要解决频率问题，养成在沟通上闭环的习惯。

第二，我还有一个窍门，也很简单，叫“协同进化”——你能不能进化，把上级的一部分“功能”替代掉。

一开始所有人的合作都是这个样子的——我有一个下属，把工作安排给他，又不是特别放心，所以我会追着他屁股后头，像直升机一样。

即便有10个下属，也都是这样对待他们的。但是一定会在某个时间点，下属里面有一个人把某个工作解决得特别好，而且还给我闭环了，让我可以放心了。

再来一次，还是这样，我就会说：这事你抱走，我就不管了。

很快，我不再具备原先的某个“功能”，因为相关事宜已被那个下属妥善解决了。

反过来讲，如果你和团队协同进化，成为老板的“外挂”，那么，原先让你苦恼的“怎样获得信任”的问题、“怎样争取资源”的问题，都迎刃而解了。

因为在这个时候，（老板）支持你，就是在支持他自己。 

本质上，越是好学生，越会有向上沟通不畅的问题。

因为，越是好学生，越是习惯了考试。进入职场之后，会把自己的老板默认为监考老师——老板负责发卷子，我负责答卷子，我不能作弊，我得在规定时间内完成我的卷子，我也不能举手问老师，因为老师是来监考，不是来帮我的。

我在给公司新员工培训时，一定会给他们讲一堂课：职场不是闭卷考试，职场是一个开放性的任务，你可以去问人、求人、请教人。你要整合所有资源，把工作完成。

闭卷考试的时代结束了，应该从考试时埋头做题的那种状态里出来，切换到完成一个开放性任务的心态。

我就是围绕这点去交付给我们的同事的。

3.如何平级管理，让自己说了算？

答案是，一定要懂得正确地提意见。

你能批评一个人，意味着你对他负有管理责任，也有相应的权力。比如上级对下级、老师对学生。

但如果我们对他没有管理权，也担负不了管理责任呢？比如，下属对领导、客户对甲方、同事对平级？

在这种关系中，展开建设性冲突，其实就不是发起批评了，而是提意见。先发展关系，再解决问题。

首先我们要认识到，“提意见”三个字，一出口就已经输了。

不管是谁，只要听到对方说的那句“我现在想给你提个意见”，就会立刻调出自己潜意识里的防御对抗心理。

因为这句话背后透露出来的含义是“你这样做不对”。

所以，我建议你从现在开始改一改自己的语言习惯，用“提建议”这三个字来代替“提意见”。

与“提意见”最大的区别在于，“提建议”暗示你在发现问题的同时，还带来了一个解决方案。

你没有抓着对方的小辫子，说他哪里做错了，而是在想办法让他变得更好——这就提前管理了对方的感受，解除了双方潜在的对抗局面。

提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议。

① 事前征求同意

真正、真诚地征求同意，意味着你要做两件事。

一是你要知悉沟通中的事实、情绪和目标，把“草稿”先打好。

在完成事实、情绪、目标三方面的准备后，你就可以做征求同意的第二步了：“我对这件事有个建议，你想听一下吗？

在对方愿意听取你建议的情况下，过程中也有几个注意事项：提意见和批评一样，要控制时间和场合，最好在对方心力资源充沛的情况下提。

别等人家快下班了，要出门接孩子时把人拦住，或者在人家加班到半夜，快结束工作时上去提意见。

同样，最好不要当众提，当着众人的面，很容易激起双方输赢对抗的心态。

② 定义双方关系

一开场，我们恰恰应该先定义双方的关系，告诉对方，我们是一伙的。

比如，你提意见的对象是上级，可以这么说：“成为您团队的成员，我受益特别多。您在某些事上对我的指导，是从0到1级别的。”

比如，你提意见的对象是跨部门同事，你们原本井水不犯河水，在提意见前就需要重新定义双方的关系，可以这么说：“我们一起在公司共事那么长时间，我特别认同你，觉得你是一个我特别喜欢的战友。”

从另一个角度来看，在无法证明双方是共同体关系的情况下，我们就不该跟对方提意见。

原因很简单，对方和我们都没有什么关系，凭什么要听我们的呢？

③ 提供具体建议

之所以强调“建议要具体”，是因为只有具体的建议才是可以执行的。如果对方听罢觉得有道理，就可以立即展开行动。

比如， 一个新员工针对某个具体的开会方式、某项具体的管理举措向公司提建议，只要足够具体，哪怕这件事很小，也能赢得他人的重视和尊重。

但反过来，没有带上具体方案就提意见，对方最直接的感受就是你在刷存在感。

最后，如果你是团队领导，你可以在团队里定期组织活动，推行一种格式化的表达方式，在一个封闭的场景里，让大家只聊三件事：

你希望我开始做什么事情。

你希望我不要再做什么事情。

你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。

以上，是我的给大家的“沟通说明书”的一些小方法，也是我不断“自我追问”出来的一套方法，更是写给CEO的沟通心法。

请记住，沟通不是你和沟通对象个人的事情，而是你和世界之间的事。

沟通这一场无限游戏，“我”会在这里陪你走下去。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看