【深度阅读 第四季 03】Netflix 的自由与责任工作法

一段话说明『这本书主要讲什么？』

这是一本讲 Netflix 企业文化和企业管理的书。

迈向自由与责任

提高人才密度

Netflix 是 1997 年成立，1998 年正式上线运营，刚开始只是个在线租碟的公司。2001 年春受互联网经济泡沫破裂影响，拥有 120 多名的 Netflix 也要开始裁员了。

裁掉了相对逊色的员工，留下表现优异的 80 名员工。这次裁员的事件让里德（Netflix CEO）有了重大认知改变。

虽然员工裁掉了 1/3 但是事后留下的员工很快恢复正常工作，而且个个充满激情与活力，整个公司的氛围也是高涨情绪。里德认识到虽然裁员让员工变少了，但是人才的比例变高了，即人才密度提高了。

与优秀的人才共事，是一件令人振奋的事情，你们会互相学习，互相激励，彼此成长。我认为提供这种软环境比只提供硬环境的公司更有吸引力。

如果你是管理者，你需要营造一种由优秀人才组成的工作环境，避免一颗老鼠屎坏一锅粥的情况，尽早淘汰变现欠佳的员工，开最优厚的薪酬，只招聘最优秀的员工。

引入坦诚文化

Netflix 鼓励互相反馈。

里德因为之前的工作的一次经历，还有一次婚姻小事件让他意识到「提出和接受坦诚地反馈」重要性。然后他开始鼓励员工说出积极，不带攻击性的真实想法。

公开表达意见和反馈，避免背后说三道四，减少公司内部勾心斗角，提高工作效率。反馈的好处很多，但是这不意味着不惜一切代价说出你的想法。Netflix 有一套 4A 反馈准则：

• 提供反馈
  • 反馈的目的必须是积极的，不带攻击性的真实想法
  • 反馈应具有可行性，你的反馈中应该包含一些可行性的想法
• 接受反馈
  • 感激和赞赏。「忠言逆耳利于行」，听到别人的批评，我们本能的反应是自我辩护，但是我们应该满怀欣赏和感激
  • 接受与拒绝。不需要每条反馈都照做，但是需要认真的思考并真诚地致谢。

逐步取消管控

信息化的时代，人们应该更关注的是结果，而不是你的付出。在 Netflix 中，员工的休假制度由他们自行决定，即他们的上下班时间自由而且还可以「无期限」休假。这样做的好处是：

• 有助于吸引和留住优秀的员工
• 公司也不需要考核岗位了，节省行政开支
• 传递公司信任员工，让员工更有责任心

担心员工不敢休假，Netflix 要求领导带头休假，作出表率。给足了自由，但是这不意味着你可以滥用（后果很严重），虽然他们不会主动跟踪记录员工的假期，但是出于对公司的责任，你的假期不应该影响到你的工作，如果要休长假，应该提前打好招呼。

基于「Netflix 利益之上」的原则，他们也取消差旅和经费的审批，更适合做决定的应该员工，而不是领导，因为员工往往更了解实际情况。这带来的好处是自由、高效与节俭。

打造自由与责任

支付行业最高薪资

在 Netflix，他们会：

• 避免人才流失，支付行业最高薪资
• 主动加薪，始终保持市场最高薪资标准
• 薪资与绩效考核无关，薪资包含奖金和股权激励（其他公司会根据你的表现发绩效奖金，但是在 Netflix 你可以理解为奖金会 100% 发给你）

KPI 会影响员工创造力的发挥 会让员工只考虑现阶段的目标，而不考虑现阶段怎么做才对公司最有利。

建立透明的企业文化

在 Netflix 公司内部信息透明，没有秘密，这可以让员工对公司增加信任感，信任会让员工增强归属感、使命感和责任心。但是：

• 这不意味着你可以把公司内部的所有部信息分享给外部人员。比方说公司会教员工看财务报表，但是这不意味着你可以提前把这些数据分享到外部，因为泄露这些信息是违法的。
• 公司透明度与个人隐私冲突，遵循「工作相关公开，私生活相关不便透露」原则
• 公开的告诉大家你犯的错，鼓励员工勇于冒险，犯错很正常。

无须决策审批

• 在创新的公司，去中心化的决策比中心化决策更高效，即做决策的往往是员工，而不是领导
• 工作不是为了取悦上司
• 允许犯错，但是负责人应该：
  • 询问员工从中的收获到的经验教训
  • 避免小题大做，不要抓着员工的错误不放。不会因为一次的失败而丢掉工作
  • 告诉员工学会正视失败，鼓励员工写备忘录，复盘事前，公开信息，让其他人也能收获经验教训

巩固自由与责任

员工任流测试

把公司当成一个团队而不是家庭。好比一个专业的运动队：

• 追求卓越，每个位置都是最佳人选
• 训练是为了胜利
• 明白光有努力是不够的，要有结果

鼓励管理者对员工进行考核，保证每个职位都是最合适得人选。质问自己：「他明天打算辞职，我是劝留还是松了口气」，如果是后者，说明应该要找更合适的人选来替代他了。

在 Netflix 仅做到称职也是要拿钱走人的。Netflix 能做到这点是因为：

• 由于有坦诚的文化，员工在被辞退之前应该早就知道该怎么做得更好
• 他们给的终是市场最高薪资
• 被辞退的员工有一笔相当丰厚的遣散费，一般是 4 个月的薪资

Netflix 排斥「末位淘汰制」，因为「末位淘汰制」妨碍了团队协作的顺利展开，破坏了高效团队合作，容易自相残杀。

那么 Netflix 是如何让员工工作恐惧降低到最低的呢？

• 员工留任提示：直接问上司「如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？」
• 其他员工被解雇之后，对其他员工坦诚公布解雇原因，并真诚解惑，消除他们的恐惧，增加对公司、上司的信任

• 就像每半年或者一年检查一次牙齿一样，坦诚的文化也需要定期检测，以保持好坦诚的工作氛围
• 反对绩效考核，绩效考核的缺点：通常都是单向反馈，上级对下级评估，与「不要试图取悦老板」理念冲突

Netflix 是想打造员工之间互相循环反馈机制，他们摸索了两个方法：

• 360 度书面反馈：年度反馈活动，避免匿名和量化评分的反馈，不与升职加薪挂钩，初衷是帮助他人更好的工作，鼓励自愿给出公开的意见和建议。
• 360 度面对面反馈：晚餐之后有组织者主持的的面对面反馈活动，遵循 4A 反馈准则。

情景管理而非控制管理

控制管理是指老板制定目标管理流程，和员工一起制定绩效考核，然后按照绩效考核评判员工，各种事情最后都要上级审批。

但是情景管理就给员工非常大的自由，将一切信息透明化，员工可以在不受监管和行为控制的情况下自行决策并完成任务。和员工通过讨论设置情景，不要告诉员工该怎么做，而是让他自己做决策。

实现情景管理的三个必要条件：

• 高密度人才
• 创新性目标。也就是说不是所有行业都适合这种管理方式，比如说制造飞机这种「防范错误」型行业就不能使用情景管理
• 公司的组织结构是松散耦合而不是紧密耦合，松散耦合是树形结构，而紧密耦合是金字塔结构

本书的最后一章就聊了一下 Netflix 走向国际化的事情，因为文化的差异，刚开始推行的时候他们遇到了一些阻碍。比分说荷兰人是世界上非常直接的国家，而日本是非常委婉的，新加坡是东南亚最直接的国家，但与世界相比仍然算是委婉的。

他们根据艾琳的国家地图工具制作了 Netflix 的文化地图，然后会做相应的调整与适应。

总结本书内容，如下图，Netflix 主要分三步实现了他们现现在的企业文化：

「自由与责任」的核心理念就是充分给予自由，但是如果被滥用，必须受到严厉的惩罚。这种制度非常适合创意类型的公司，因为他们更多的是脑力劳动，而不是靠堆时间。

国内适合这种企业文化吗？我想很难，小公司倒是可以尝试一下，但是像 Netflix 这么大的公司，能做到这点就很难了。这种企业文化对人的要求很高，我觉得身为 Netflix 员工必须对自己事业非常有兴趣以及非常喜欢这份事业才可以做到持续不断的保持是「优秀人才」（因为仅仅做到称职是不够的）。

也正是这种文化造就了 Netflix 的快速成长，持续不断的打造众多优秀作品。如果你对 Netflix 企业文化感兴趣的话，建议你自己把书找来读读。