创业公司在人事上的五个常见错误（上）

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编者按：这篇文章是对资深CPO Colleen McCreary的采访，作为一名经验丰富的CPO，她针对人事管理新手们经常犯的错误提出了一些建议，在薪酬、奖励、反馈、公司文化和员工职业发展规划等制度上都需要注意什么？她提供的这些方法可以为你减少很多后期在人事方面的麻烦。在本章中，她将深度剖析薪酬的意义以及薪酬的作用。

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“人心比代码更加难以捉摸。”

Colleen McCreary从Zynga早期的一名高级工程师那里学到了这句话，从那以后这句话就成了她的座右铭。 “我认为，创业者和早期创业领导者们都普遍低估了人事的重要性，很多公司的领导者后来都在为人才流失而头痛，因为他们在刚起步的时候把所有的精力都放在了产品的开发和销售上，觉得其他的事情都不重要，然而，事实上，不止一次有CEO对我说，‘我现在所有的精力都在人事上，但我觉还是觉得请一个专门的人事主管不划算。’这可真是太讽刺了。”

根据我们在The First Round支持初创公司的经验，再加上在The Review上对数百名创始人和初创企业领导人的采访，我们发现，在达到某种程度的产品/市场契合后，CEO们往往会把大部分时间和精力花在与人事相关的挑战上。无论是招纳人才、进行人事管理、培养领导干部、还是打造公司文化和进行薪酬管理，这些事情会逐渐以超过人们预期的速度变得越来越麻烦。

即使创业者真的睁大了眼睛小心翼翼，失败总是来得五花八门。“很多员工会想当然地认为他们从前那个公司里的人事流程是全球通用的，所以领导们会经常有一种众口难调的感觉，尤其是当公司规模逐渐扩大的时候，会有很多员工跑过来说，‘我在某某公司工作的时候，我们的人事部就是这么做的，所以我们也应该这么做，这种做法应该持续下去’，而从来没有人反思过:‘我们目前要解决的问题是什么?我们要建立什么样的文化?我们希望在公司里落实什么?’” 不过McCreary说她也见过相反的情况：“有的时候员工们也会把对以前公司的不满转移到现在的公司来，比如‘我们不需要经理’或‘我们不需要职位头衔’，却忽略了大多数人其实都更喜欢结构清晰的管理模式的事实。”

凭借着那一双训练有素的眼睛，McCreary总能精准地抓住这种常见错误的苗头。通过一系列IPO和收购，她经历了Zynga从130人的初始规模到4000人的上市公司的旅程，还在The Climate Corporation和Vevo工作过，目前又在Credit Karma任职，因此，作为一名在多家公司工作过的CPO，她拥有超过20年的人力资源管理经验，还精通公司运转的各项操作和工作。

这些经历使McCreary清楚地认识到她自己的角色，并让她掌握了更好地与员工进行交流的基本技能，她笑着说：“我是首席人力资源官，而不是首席文化执行官，更不是首席幸福执行官，我觉得我就像是产品经理，是公司的一颗螺丝钉，我的工作是构建系统和工具，以支持领导团队做出决定。所以，就像所有杰出的经理一样，我认为我的工作就是不断检视公司的制度，看看它们是否有效。”

这种不断修修补补的模式经常会导致公司开始实验性地尝试一些新的方法，甚至一些非传统的方法。举个简单的例子:“我们每季度都会进行促销，这不仅可以让我们领先于市场，还可以让员工们更快地获得工作的积极反馈，但想要做到一年四次的推广周期，需要进行很多的调整和工作。但我们认为这对我们的业务和员工都是正确的选择。这也意味着，一年中我们会经历四次循环，所以我们会更容易专注于该如何做得更快更好、如何才能提供更清晰的信息、我们错失了什么机会、出现了什么问题、还有没有更有效的应对方式。”

在这次独家采访中，McCreary向我们表达了她对薪酬、奖励、认可、绩效管理、沟通和职业发展等系统和工具的看法。在向我们介绍她所遇到的一些常见失误时，McCreary还为那些想要评估自己公司在各个领域的制度是否都奏效的领导们提供了一些建议，甚至还分享了一些人事管理的全新方式：比如取消奖金、不再强制员工对同事的表现进行反馈、以及为什么职业发展不仅仅与晋升有关。

Credit Karma's Colleen McCreary。图片来源：First Round Review

错误1:对薪酬的了解不够深入

McCreary将此作为一个起点：“我发现流程、系统和管理工具实际上都只是为了提供清晰的背景和公司的一致性服务，人们对结构和等级的渴望从很年轻的时候就开始显现。因此，你需要让人们想清楚决策是谁在什么情况下做出的，他们该如何从这些决策中得到他们需要的东西。人天生是会进行自我激励的，所以你要建立一个系统，并让他们知道，如果你达到了某种等级，你会得到怎样的奖励。”

人们不仅仅会听你嘴上说了什么，还会看你实际上做了什么，所以你必须清楚地说明你要做什么，解释清楚你做出这个决定的原因，并坚持执行这项决策。

为了说明这样做的作用，她从她称之为“大家都最喜欢的话题”开始——薪酬。

“当我初到Credit Karma时，在员工敬业度调查中发现只有40%左右的员工表示他们觉得自己的付出和薪酬是相匹配的，于是我展开了一段‘倾听之旅’，与员工们进行一对一的深度谈话。在Credit Karma的头三十天里，我和近一百名员工进行了交谈。我有着一套我自己的流程：首先，我要和每个团队的管理者谈谈；其次，我要和所有被领导者们当作掌上明珠捧着的骨干员工谈谈，看看这些人都是谁是一件很有趣的事情；最后，我想和公司资历最老的那些人谈谈。”

在实际操作中她还坚持着一个比较松散的谈话脚本：

你是怎么进到这家公司的?

“这个问题可以帮你找到很多关于动机的信息，他们在寻找什么，愿景是什么。”

你为什么选择留下来?

“这可以让你看到他们的愿景和留下来的动机是否匹配，是否在试图隐藏什么。”

你以前在哪里工作?

“人们在讲述自己的故事时通常都会变得非常兴奋，这可以帮助我理清他们的观点是如何逐渐发展起来的。”

在这家公司，你认为最有效的机制是什么？最不顺的工作又是什么？

“在科技行业，第一个问题很难回答，一般来说人们都更很乐意跟你讨论后者。”

我没有看到或听到什么?

“这个问题实际上可以引导出他们认为我应该了解的东西。”

我还应该找谁谈话?

“到年底的时候我已经获得了大量的信息，在会议上用“亚马逊六页纸”的方式罗列了我在谈话中听到的几个主题、我认为管理团队们需要进行后续跟踪的事项、我想要完成的三个目标和我对完成这些目标的时间计划。”（译者注：亚马逊六页纸指的是，在亚马逊的会议中禁止使用PPT，而是把要点罗列在四到六页纸上，开会的前20分钟与会人员需要安静地阅读完这几张纸上的内容，然后再对这些内容进行讨论。）

让我们以Credit Karma的薪酬作为具体的例子，McCreary总结了她的发现：“没有人知道他们的薪酬是怎么计算的，没人知道该如何获得额外股权或者如何获得晋升。很多公司都有这种情况，薪酬似乎是个黑匣子：‘嗯，有人做了某个决定，然后这笔薪酬就是这么个数字，现在我要好好思考一下我是否要继续留在这里。’”

为了提高薪酬的透明度，McCreary和她的团队深入研究了每一项因素。“当我们重做薪酬系统时，我在全体员工大会上说，‘你们的薪酬就是这么计算来的，这就是你们的Radford报告，我们之所以按照这个百分比进行支付是因为什么什么，这是这一组中的公司，我们每年会进行两次市场评估，这些评估的日期在……这时候这些员工们就能听懂了。’”她说。

图片来源：Pexels

“我花了很长时间来解释薪酬是如何计算的，以及我们将如何支付员工这些薪酬，我们在会议上和员工培训中不断重申这些，甚至建立了一个关于薪酬和公平性的Slack群组，人们可以在里面提出他们关于薪酬和公平性的疑问，我们还设置好了go-page，这样人们就能理解这些都是怎么一回事儿了。”（译者注：go-page是一家帮助中小型企业进行广告推送、客户追踪、客户管理的公司。）

McCreary表示，未能揭开薪酬神秘面纱的初创公司将面临困境。“这是一个人认清自己对于公司的价值的关键部分，如果人们不能清晰地看到这一套系统的运行方式，他们不知道什么情况下会发生什么事情，什么时候情况又会发生改变的话，你就需要无休无止地重复向他们解释而无法专注于产品和客户，你最终将耗费大量的时间去安抚这些员工，让他们明白自己到底有没有被公平对待。”

如果你无法始终如一地提供清晰的薪酬计算方式，那么你将永远无法摆脱员工们的追问。

译者：扣人心

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