《不拘一格》这本书可以看看

之前就知道《不拘一格》这本书评价不错，但一直不想看，原因是在过去经验里这种美国科技公司讲企业文化的，都比较虚，特别不适合中国国情。但这两天看完这本书，发现我是有误解的。可能有些地方还是很难直接落地，但已经是非常诚恳和接地气的，书里的场景和管理工具，都是在日常工作中会遇到，会使用的。推荐阅读。

刚看了几条豆瓣的评论，表达了看完这本书之后，对自由休假、最高工资等的向往，这就没任何意义了，没看到本质的东西。所以我在想，可能适合至少是中小规模的团队管理者来看。

这本书的核心观点，用一句话就能说完：提高人才密度→提高坦诚度→减少管控，这是个可重复的循环，程度可持续递进。

罗列一下要点，可以大致了解：

一、提高人才密度

1、作为领导者，首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。出色的员工具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好的互助协作。

2、个别表现欠佳的人存在，危害：

• 消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上；
• 团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商；
• 强迫他人围绕着他们开展工作，使工作效率低下；
• 排挤其他追求卓越的员工；
• 向团队表明你接受平庸，从而使问题更严重；

二、提高坦诚度

正确的给予和接受反馈，4A原则：
提供反馈：
1、目的在于帮助（Aim to assist）
2、反馈具有可行性（Actionable）
接受反馈：
3、感激与赞赏（Appreciate）
4、接受或拒绝（Accept or discard）

三、尝试取消管控
1、取消限期休假制度

• 休长假，领导要带头
• 建立和加强情境管理
• 给予自由，再落实责任

2、取消差旅和经费审批

• 事前情境设定，事后核实报销。
• 自由、高效与节俭。
• 违规会开除和全员通报。

四、进一步提高人才密度
核心观点是支付行业最高薪资：
1、员工分为创造型和操作型两类，给前者市场最高公司；
2、不搞绩效奖金，都放在工资里。奖金制度会影响创造力。

五、进一步提高坦诚度
有几个场景：
1、向员工公开分享企业核心数据，这是树形组织结构的前提，员工或者至少是经理级别需要信息做决策。遇到信息泄露情况，去处理这一个案，再继续对其他员工透明。
2、向员工公开架构调整的可能性，在还未确定的情况下。公司认为员工是成年人，能处理好自己的生活和感情，因为招募了最优秀的员工，发放最高的薪水，透明是公司的原则。
3、在解雇有问题的员工时，将真实情况公开。如果涉及个人隐私，可不透露。
4、在能力被认可的情况下，公开自己的错误，并鼓励更多人这么做，增加信任度。

六、取消更多的管控

1、网飞创新过程：

• 收集异议或交流想法；
• 对重点决策进行彻底检验；
• 知情只会要大胆下注；
• 庆祝成功，正视失败。

2、对于失败，要认真复盘：

• 询问员工从中获得哪些经验教训
• 不要小题大做
• 告诉员工学会正视失败

七、继续提高人才密度
1、应该看成一支职业运动队，而不是家庭；
2、意识到某个员工不行的时候，不要制定绩效改进计划，不仅让人难堪，还浪费时间，应该直接发遣散费；
3、鼓励员工进行留任提升的沟通，问上级：如果我想要辞职，你会在多大程度挽留我。这个不太适合中国国情。

八、实现最高坦诚度
1、主要方法是360度面对面：用几个小时的时间做当面沟通，遵循4A准则，使用开始、停止、继续三类意见和建议，给出25%的肯定意见和75%的发展意见。
2、这个在快手等公司是通过360度线上评价来完成的，但主要是给管理者看的，本人很难有直接体感，冲击力不够，信息也会有折损。

九、取消多数管控
1、管理逻辑是呈树形的，而非金字塔形
区别在于，前者从树根、树干、树枝、树叶都有自己独立明确的权责分工，都是可以自己做决定的，依赖北极星目标串联；后者是有明确等级制度，每一层都依赖上层的决策，效率低，且上层因为信息衰减和理解薄弱，导致决策错误率高。

2、在树形管理逻辑下，选择情境管理，而不是控制管理
区别在于，情境管理在明确北极星的前提下，给予员工更多决策空间，效率更高，更利于创新，决策成功率也更高。控制管理是具体的操作指导或指示，死板僵硬不利于创新。

3、追求认知一致，松散耦合，而不是紧密耦合
区别在于，松散耦合灵活性更强，更适合不断变化的内外场景，更有生命力。

最后，《小王子》里这段话很好的讲了情境管理和控制管理的区别：

如果你想造艘船

不要老催人去采木，

忙着分配工作

和发号施令。

而是要激起他们

对浩瀚无垠的

大海的向往。