某高温耐材领军企业在行业中拥有近200年的深耕经验，在初创期里该集团以经营原料矿山为主，后100多年开始频繁进行跨国大型并购，并且并购的范围从奥地利本土，向德国、意大利、美国、巴西、印度、中国等全球市场扩展，频繁的国际并购使该集团在全球拥有众多分支机构，也给IT管理带来了巨大挑战。

保持IT架构及全球标准的高度统一

对于该高温耐材集团而言，每一次大型并购都是一次整体的重塑，从文化、组织结构、业务、系统之间的相互冲突到调整优化，最后进行互相融合，周而复始。刘冰于03年加入该集团，现在负责集团在非洲、亚太及中国大区的信息化工作。该集团每3到5年就会进行一次大型并购，这让时任信息总监的刘冰应接不暇，但也乐在其中。

某高温耐材领军企业信息总监 刘冰

回顾近年来IT部门踩过的坑，刘冰表示大部分是源于文化上的冲突。作为一家全球性的企业集团，该集团在多个不同的国家展开投资并购，这将牵扯出很多文化冲突，并购双方对业务的理解、业务操作模式可能完全不同，在IT系统整合时就会引发争论。为此，并购时需要从文化、团队、系统等多个方面进行重新梳理，形成统一的标准化。

在并购的过程中，该集团始终保持在IT架构和全球标准上的高度统一，对于存在功能性重复的系统，通过对技术、业务、影响度、合规等进行细致和深入的系统评估，最后新组织在内部达成共识，作为新标准强势部署和统一下沉。

以财务系统为例，为了实现财务合规和统一管理，该集团在最近的二十多年中经历了数次并购重组，一直在ERP和财务统一管理层面保持与SAP共同成长。即便是并购标的有众多二级、三级子公司等分支机构，存在各种独立的本地化财务结算系统或应用，也会在极短的时间内实现数据迁移和系统切换。通过集团上下一盘棋，短平快的阵痛疗法，有效解决ERP和财务系统不统一可能带来的长期潜在风险，进而对股东负责，实现财务合规和公开透明。

不断并购让IT组织被动成为清道夫

刘冰向企业网D1Net介绍，作为服务团队，IT部门一直秉承“做业务驱动力和抓手”的理念，为业务需求服务，与之形成统一步调，为集团阶段性目标实现提供助力。跨国并购是个复杂和辩证的过程，IT部门在并购的过程中踩过很多坑，这些坑不仅仅牵扯到技术层面，更多的是IT和业务等其他部门在持续改进的过程中不断纠错、共同经历的。

刘冰坦言：集团IT一直试图从成本中心，转化成价值创造和创新型组织，进而成为能力中心或者等同于业务部门的“生产/价值”中心。但是在并购、重组的过程中，信息化、智能化会不断衍生出各种技术和非技术性的问题，从而经历冲突、规范、部署、强势统一和标准化，往往要经过3到4年时间才会进入平稳阶段。

因此，IT组织在该集团被动地成为清道夫、万金油或是阿拉丁神灯等不同预期的角色，大多数时间很难获得足够的认同，甚至会被业务部门误解和诟病。这就造成了集团大并购，IT组织架构大调整，小并购小调整，也让IT组织在策略、路线图、部署、可持续发展等方面的进化目标在完成度上大打折扣。

据刘冰透露，集团计划在全球构建统一的MES系统，前期已与西门子签署全球战略合作协议，但是由于MES系统选型非本团队主导，IT的参与不多，致使架构和业务及技术部署可操作性产生了严重的冲突，西门子意识到了其中的问题，退出了合作。随后全球IT团队积极参与，同相关OT部门协同经过缜密的选型分析后，计划采用罗克韦尔的云服务构建MES系统，目前双方已签署合作。该集团计划先在欧洲和中国区部署MES系统灯塔工厂，将中国区打造为MES应用的样板工程，目前该项目正在前期的工厂业务需求梳理阶段。

强强联合背后的“数字化百团大战”

2017年集团与南美一家大型耐材集团的合并，让刘冰至今印象深刻。南美的耐材集团主营业务是原料矿山，实际的成品生产工厂不是很多，而集团虽然业务范围涵盖钢铁、水泥、有色金属和玻璃在内的各种行业，覆盖产品、系统和服务等全产业链，但是其在欧洲区域的原料矿山经过不断开采已消耗到一定程度，因此双方的合并是互利共赢的强强联合。

正值全球数字化转型大潮，集团在合并南美耐材集团的同时，CEO基于对数字化转型的理解，牵头开启了数字化转型之旅。其做法是将权限下放给不同的BU，每个BU成立自己的数字化部门，通过数字化部门梳理客户的业务需求，进行软件产品或系统平台的选型，倒逼IT业务流，从技术层面进行应用和兼容。

“我们正在经历集团内部的数字化百团大战，所有业务部门都会提出各自的数字化创新思路和所需的系统，而且为了实现敏捷、高效、快速响应等一系列目标要求，在IT没有准备好云架构、数据中台未落地的情况下，相关系统权利下放，倒逼IT业务流，导致很多项目在实施过程中，IT组织不停的填缺补漏，甚至疲于奔命。”刘冰如是说。

当然，这种打散重来的做法也出现了很多重复性投资和信息孤岛等问题。刘冰提到：由于集团一直在并购，因此IT在并购过程中始终在梳理统一的架构，而在当下这一阶段，IT过往的流程体系以及方法论一直在经受着各种挑战和重新论证，这让IT部门在梳理新痛点、形成解决方案方面必须提速，催生IT团队具备自我更新、自我变革的能力。

借助外部能力中心快速响应业务需求

据悉，该集团的ERP等核心系统大部分来自SAP，CRM系统是微软的Dynamics，在核心系统层面始终保持高度统一。该集团旗下不同的工厂根据流程和工艺的不同，对系统应用进行高端定制，主数据始终在SAP中进行管理，对于那些SAP不方便直接管理的数据，例如外库，以RFID扫描等形式通过不同的APP将数据统一上传到云端，微软Azure云已与SAP打通，能够统一进入Azure云上的SAP系统，并且在Azure上形成数据湖和数据仓库。

集团于2018年开始将传统IT业务向云上迁移，已将其在欧洲和南北美洲70%至80%的业务迁移至微软的Azure云。该集团总部前期曾为中国区在香港购买Azure的订阅服务，随后发现了其中的潜在风险，于是中国区IT团队提供了相关的上云解决方案，目前正在与微软沟通，计划在一年之内将数据业务打通，在世纪互联实现云的本土化落地。

经历两年多的数字化转型，刘冰发现，将原有的IT能力打散后做数字化分发应用的做法，很容易造成数据孤岛，也让IT架构变得杂乱无章。刘冰提到：“好在IT团队能够借助微软、SAP等其他外部的能力中心，帮着我们去梳理复杂的流程和应用，让IT能够跟上业务快速发展的节奏。”

预判业务需求 IT团队向ITBP角色过渡

与此同时，刘冰强调：IT团队的建设也要跟上数字化的变化，分级分解内外部矛盾，找出解决路径，强化IT团队的综合能力，补足短板才能与时俱进。

刘冰认为让业务倒逼IT始终不是长久之计，业务的需求往往也是被逼无奈，例如被客户逼迫，或者被管理层逼迫，他的做法是让IT团队向ITBP的角色过渡，成为业务的Business Partner，鼓励IT团队与业务部门(例如工厂长、采购部、质检部、研发部等)多多进行沟通和交流，下沉到业务中去主动问业务要需求和痛点，深入到业务层成为业务的合作伙伴，从而形成一种默契，能够提前预判业务的需求，为业务提供解决方案和工具，主动帮助业务解决痛点，从而摆脱被动的尴尬局面。由于文化和意识形态的差异，该集团在欧洲的IT组织暂时还达不到这一水平。

在IT团队的管理方面，刘冰表示更倾向于让IT人员培养独立、自主和创新方面的能力，例如除了支持标准的业务流外，能在业务创新层面提出更好的想法，发现更好的优化业务流的机制，并且给业务提供相关的解决方案从而满足业务的需求。在这种管理方式下，一部分IT团队逐渐成长起来。

以辽宁地区某工厂为例，IT团队经过与各业务部门之间的沟通后发现，从订单、原料、采买、产品出厂到客户反馈，整个业务管理流程都是非常零散的状态，物流的订单信息与销售订单不匹配，库房的上料信息与出料信息不匹配，销售数据与生产数据不匹配，大家各自使用不同的系统、不同的表格维护各自的数据，每次盘库都十分痛苦。为此，IT团队主动把相关的系统、数据整合成一套平台、一个数据库，实现工厂管理层上的数据一致和业务协同，通过数字化决策大屏提高工厂长决策的准确性。

全球疫情背景下的供应链管理挑战

由于耐火材料行业对矿石等原材料的依赖性非常强，而全球原料产地主要分布在中国、巴西、土耳其、欧洲和非洲等国家，因此该集团始终致力于打造一套数字化、智能化的物流供应链体系。

然而受疫情、国际形式持续变化等不可抗力因素的影响，全球化受阻。例如过去中国区生产的成品要通过物流供应链发往全球，如今受疫情影响海运成本增加了几倍，因此该集团各大区根据区域性供应链的特点和需求，制定了符合最佳实践的本地化解决方案，然后再去逐渐整合。

最后，刘冰表示：当前摆在集团面前的，是如何打通和打造统一规范的平台，集团在数字化转型的路上刚刚起步，还有很多坑要去踩。但是，其坚信关键价值决定行为方式的决心不会变：

• 一切以客户为中心并且具有创新意识 ;
• 在相互尊重的环境中作出公开的决策 ;
• 在全球组织中以跨职能、协作和务实的方式运作 ;
• 以绩效为导向并且具备负责任的态度。

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