科学创业派 • 2021-09-05 10:00:42　来源：科学创业派　E667G1

作者|王占刚  来源|科学创业派(ID：kexuechuangye)

► 高维君说：

华为用了30多年的时间，从一个草根初创的民营企业，发展成为一个世界500强的企业，它的主要核心竞争力是什么？为什么华为一开始能用三流的产品卖出一流的市场？这一切都绕不开华为的营销组织能力。

任正非曾说过，“华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”

华为核心竞争能力的形成，特别是营销能力的形成，可以分成三个阶段，每个阶段都有不同的特点。

接下来回顾一下华为营销体系能力构建的发展历程，希望能够为大家带来一些启发，找到学习的方向。

1

市场红利期

第一个阶段是1987到1998年，华为经历了跑马圈地的阶段。

1987年华为刚刚成立，曾是一家贸易公司。后来因为偶然的机会，进入到了通信行业的赛道里面，才磕磕绊绊地走到了今天。

刚成立的时候，华为只有21000多块钱的注册资金，可谓处于一无技术、二无人才、三无资金、四无背景的“四大皆空”的状态。

最值钱的就是“华为”这个企业的名字，意思是中华有为。

这个阶段，华为通过目标驱动的方式，牵引公司的人去跑马圈地，为公司打下了第一桶金。

1.人海战术

当时华为的发展主要受益于整个社会大环境带来的红利，一是通信行业的需求井喷，二是当时中国的工程师、知识分子比较便宜。

早期华为曾经做过一个统计，华为的人均产出能力大概是对手爱立信的1/3，但是人均成本大概是爱立信的1/4。

因为人员比较便宜，华为采用了人海战术，靠人多取胜。但是即使是人海战术，华为仍然采用了“农村包围城市”这种迂回作战的思路。

在国内，华为的市场发展是从西北、东北、新疆、西藏等地区开始起步的。在海外，也是从亚非拉这些国家开始发展壮大的，当时华为提出的口号叫“到小国练兵，去大国打仗”。

2.差异化目标管理

在这个阶段，华为重点抓的实际上是目标、绩效评价和激励。

后来任总一直总结说，他对组织的贡献之一就是分钱。

当时华为提出的口号叫“赛马不相马”，“不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫”，鼓励大家跑马圈地为公司做贡献。

目标管理是企业管理的一种初阶状态，但是，很多企业连这一基本的管理工具都没有用好。因为很多企业所谓的目标管理，绝大部分都是给一线员工定一个数字，说你今年要完成这个数字。但是华为不一样，它的目标管理必须匹配公司的战略布局。

比如，以业务目标来看，向一个新客户卖东西和向一个老客户卖东西，哪一个挑战更大？当然是新客户。

华为把业务目标中新客户、新区域和新产品的突破单独拿出来，把它定义成一个目标，叫“山头目标”。这类目标的设计、评价和激励方案是要单独考评的。

to b类业务属于一种复杂的决策模式。在业务结果当中，人会起到很重要的影响。

正是基于这种理解，华为把业务发展当中的“搞定人”和“搞定业务”分离开来，设立了一个客户关系发展目标，而且在市场拓展当中，一般会给新区域、新客户半年至两年的客户关系导入期。

如果没有这样一个目标管理的话，很多能干的人打进一个客户以后，他最明智的选择就是守着这几个大客户就行了，因为从绝对贡献来讲也不少，一年能签单几千万。但是他的能力放在了已经打下来的客户身上，就是一种浪费。

很多公司没有针对于新客户、新区域和新产品有差异化的管理，就无法牵引你的能人愿意为公司攻山头，洗盐碱地。

还有一类，份额目标，也就是老客户市场占有率的持续提升，这类目标也要有不一样的管理方法。简单的描述就是，去年的最好表现是明年的要求。

总之，华为管理的是增量，通过目标驱动的这种方式，牵引公司的人去攻下山，跑马圈地。

2

现代化企业转型期

虽然目标驱动的方式可以激发组织的意愿，但是这种管理方式也会存在一些弊端。当这种方式把人的能力激发出来之后，内耗和整个能力不足的问题就会体现出来，让公司陷入一个新的发展瓶颈。

到了1997年，这种情况在华为就已经变得比较明显，出现了很多的派系、山头和利益集团。而任总在很早以前就意识到了企业会遇到这种危险，所以在这个危机还没有到来之前，他就想着要把华为从一个草根的民企改革成一个现代化的企业。

1.统一思想与行动

在现代化变革之前，华为做了两件事情。

首先，统一思想，通过《华为基本法》，在管理团队之间建立了一个共识，让大家都知道华为是一个什么样的公司，什么是华为做的，什么是华为不做的。如果你认同，就留下来；如果你不认同，那就请你离开。

当然，仅仅统一思想还不够，按照王阳明的讲法叫知行合一，思想和行动必须要统一起来。

在做完了《华为基本法》以后，当时主管市场体系的孙亚芳孙总提出来说，自她开始，所有营销体系的中层管理干部，每年要同时向公司提交两份报告，第一份叫辞职报告，愿意把自己的成绩重新归零；第二份叫竞聘报告，愿意接受公司的挑选到公司最需要的岗位上去。

通过这个机制的改变，华为打破了原来的那种山头主义，形成了特有的“干部能上能下”的营销体系的轮岗机制。

统一思想和有了统一指挥行动能力以后，从1998年开始，华为进行了研发、供应链、战略、人力资源、财经等领域的一系列变革。

2.集中资源力量解决主要矛盾

从1998年到2008年，在华为这些公司变革当中，它的变革特点是什么呢？

那就是在战略发展当中，企业应该永远去识别企业发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，要集中公司优质的资源和力量去解决一个问题。

当时华为的整个公司变革有一个大的原则，叫“不求完美，急用先行”。

可以看到，在华为的整个重大管理变革中，它启动的项目基本上都是偏某一个领域的，比如研发、供应链、战略、人力资源、财经等。它没有在一年当中启动很多个跨体系的变革。

因为变革需要消耗企业的资源，而在公司的发展过程中，资源是很有限的，只有集中力量先解决某一个领域的问题，这个能力才能够真正建立起来。

如果你太着急、太浮躁，想集中力量把企业的所有问题都解决掉，这个愿望固然是好的，但现实是很残酷的，因为你根本做不到。

企业的变革不仅会消耗企业的资源，也会透支企业的公信力。如果一个企业变来变去，还是老样子，大家会丧失对变革的信心。

不过，在这10年里，华为在营销领域上没有做太大的变革，不过也不是什么事都没干。

华为在营销方面的学习对象主要是IBM，跟着IBM学习工具和方法。

从1998年到2014年，华为曾做过一个统计，在公司变革上共花费了300多亿的咨询费，其中，IBM一家就占据了100多个亿。

华为与IBM是全面合作的，包括营销领域、财经领域、战略等。任总也一直对IBM非常感激，他曾说过，“IBM教会了我们爬树，我们爬到了树上就摘到了苹果，我们的老师就是IBM。”

华为在营销领域用的很多工具和方法，基本上都是跟IBM学的，后来又把它们内化到自身业务管理的工具集里面了。

3

“以客户为中心”的重大变革期

到了2008年以后，华为开始针对营销领域启动大的变革，把它定义成公司变革的“最后一公里”，因为它是直接打通客户的流程，把公司的能力体现在服务于客户的能力上。

当时启动的项目叫“以客户为中心的CRM变革”，以客户为中心的CRM变革项目群包括对准价值创造的流程、客户关系管理、铁三角组织和核心价值传递四大内容。

这也是《以客户为中心的营销体系》这门课程的主要内容。

它将系统性地展示华为实现持续成功销售的客户管理、业务管理和组织管理体系，也是华为优秀业务实践与世界领先咨询相结合的产物，为华为持续有效增长提供了强大的引擎和保障。

在这次变革当中，也体现出了为什么华为在早期没有启动营销的变革。

原因有三个：

首先，当时华为的营销能力很强，不太需要变革；

第二，变革是一门科学，在没有掌握变革管理的方法之前，不敢拿营销来试水；

第三，营销的变革将是牵一发而动全身的，公司的所有组织都应该是直接或间接地为营销提供支持。

在营销的变革当中，华为又识别出了很多后端流程当中存在的问题，实现了对很多流程的再造。

有人说，华为是不可复制的。当然，现在的华为难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。

但我们向华为学习的，不是它现在的样子；我们应该学的是，华为如何成长为现在的样子。

4

IBM教会华为的三件事

华为的整个变革的管理思想，用一句话描述是：中学为体，西学为用，基于不信任建立信任关系。

在华为的营销管理体系当中，它的企业管理的核心思想是沿用了中国古代的法家思想，而从西方继承的是工具和方法，也就是术层面的能力。

在IBM的帮助下，华为构建了公司的流程管理架构，完成了公司业务的顶层设计，明确了公司未来发展的统一脉络和逻辑。

在这个管理框架当中，IBM教会了华为三件重要的事。

1.端到端的流程管理思想

无论是前端还是后端的所有组织，都应该直接或间接地为客户创造价值，端到端地去规划自己的业务和管理自己的业务。

华为改变了以前部门运作当中上下游接力棒的工作方式，这种管理方式就像两个齿轮一样，当一个齿轮想去驱动另外一个齿轮的时候，它会受到齿轮的反作用力，而这个反作用力就是一种内耗，而且这种反作用力会导致响应滞后，无法马上动起来。比如很多后端部门，要等着一线部门来推他一下，才动一下。

IBM告诉华为，在业务的规划设计和管理当中，所有组织应该端到端去理解市场、理解客户，而不仅仅限于理解商业部门。

因为从上游部门传递下来的需求有可能不全，也有可能失真。如果上一个部门理解错了，你的服务就错了。

因此，所有的平台部门都应该成为业务部门的伙伴，只有这样，才能够真正知道自己的价值所在。

比如，华为在人力资源体系提出了HRBP（全称为Human Resource Business Partner，人力资源业务合作伙伴）这一概念。

2.明确组织的价值创造能力

通过端到端的业务设计之后，每个组织都应该明确自己的价值创造能力。有直接创造价值的，也有间接创造价值的。

基于这种逻辑，华为把流程分成了三类，第一种叫做价值创造流程；第二种叫做使能流程；第三种叫做平台支撑流程。

华为在业务设计当中有两个非常重要的概念，第一个叫责任中心，第二个叫经营单元。

在实际建流程的时候，华为对所有体系做了价值定位，为了明确它是哪一种责任中心，以及组织价值创造应该用什么方式去评价。

比如华为把研发和市场叫做利润中心，它的价值评价方式就是要能够为公司的营收规模、利润、现金流等负责，帮助公司实现产品的成功，为客户创造价值。

而一般企业研发的核心职责是技术突破和产品实现，华为在此之上定义了一个更高的经营的职责。

由于研发并不直接向客户销售产品，意味着如果它真的要能够为产品的市场成功负责的话，就必须跟市场紧密协同。

首先，研发要能够准确满足一线的需求，开发出满足客户需求的有竞争力的产品，所以需求管理需要跟市场携手来完成；

第二，定价，因为价格在市场前端具有调节作用，能够提升产品的市场竞争力；

第三，产品上市，产品能否抢占先机提前推出，对取得市场成功也很重要。

因此，研发为了能够支持市场，取得产品的市场成功，必须在这三个点上跟市场紧密配合，才能够实现它利润中心的定位。

3.明确流程的责任主体与评价方法

第三件事情，所有的流程都要有明确的流程管理的责任主体，也就是说，业务部门是流程管理的第一责任人，同时所有的流程都必须有对应的价值评价方法。

比如华为对财经体系变革的时候，财经体系主动提出了4句话，“准确确认收入，加快现金流入，经营风险可控，项目损益可见”，以此作为财经流程价值评价的一个重要标准和依据。

从财经这次变革以后，华为要求所有的流程都必须定义出来它是如何创造价值的，以及所有流程的价值评价的方法。

华为通过IBM教的这三件事，完成了公司管理体系的顶层设计。

顶层设计明确了未来的发展目标和路径，为华为带来了良好的秩序与规范，也成就了这一阶段华为的超高速发展。

后来华为继续吸收包括IBM等公司的成功管理经验和先进管理工具，逐渐引导企业走上了可持续的管理型成功之路，成为了中国最优秀的国际化企业。

编者按：本文转载自微信公众号：科学创业派（ID：kexuechuangye），作者：王占刚，来源：高维学堂《以客户为中心的营销体系》

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