整理｜林森

创业需要“一步步”地走，在于行动，而不是纸上谈兵。

朱春涛是创享投资的合伙人。创享投资持续关注以90、00后为代表的用户人群，专注于文体娱乐、消费升级、前沿科技等，期望成为全国独树一帜，有影响力的早期投资机构。抖音上大火的“我是不白吃”就是创享的投资案例，此外创享还是天上友嘉、摩奇卡卡、钛核互动、动图宇宙、重力聿画、哇哇鱼艾葵斯、互联星梦、元浪文化等企业的投资方。

创享投资管理团队成员来自于腾讯、掌趣、小米等知名互联网企业和同威、 零一等国内一线创投机构。作为其中一员，朱春涛不仅是资深投资人，还是连续创业者，创立过多家公司并取得不错的成绩。

在前不久铅笔道举办的“天使融资冲刺营”上，朱春涛结合自己过去多年的创业和投资经历，对初创企业该如何走好每一步，给出了实用的建议。

创业五步：

第一步、一个企业是怎么开始的。第二步、寻找进入市场的方法。第三步、寻找同路人。第四步、企业是否能创造价值。第五步、给自己树立一句口号。

商业模式实战建议：

第一，专注细分市场。第二，商业模式要简单明了。第三，借鉴成功模式。第四，增量优于存量。

公司创立需要注意的三大板块：

第一，公司结构问题。第二，知识产权清晰。第三，资本结构。

创业五步

我发现一个问题，大部分人都是问我怎么和投资人建立联系，怎么拿到融资。但很少有人问我，应该怎么把企业做好。我觉得这个是一个非常基本的问题。就我来看，创业在于你的行动，而不是纸上谈兵。

凡事预则立，不预则废。在公司初创阶段，我们打造的是公司的核心DNA。就是在公司起步的时候，你们专注在一些事情上，这样的话就可以把公司的基础打好。打好基础以后，可以把时间腾出来，去应付创业中间遇到一些挑战，去解决具体的问题。

创业“第一步”，一个企业是怎么开始的。

1、一个企业开始的时候，就是当我注意到某种或者预测某种趋势即将出现的时候，我就会想那接下来会怎么办？我第一次创业的逻辑就是，当时我们觉得往后走5年应该是3DMMORPG的时代，事实证明确实是游戏的时代，但这个时代其实并没有落在我们头上，那是因为我们自己内部的问题。

2、有些人创业是因为好奇心或者说发现意想不到的结果。比如便利贴的发明是做胶水的时候偶然遇到一个产品。

3、对当下的不满在推动着我们找寻更好的办法。我们对现在有些情况不满，我们希望改变它，我第二次创业其实就是基于这个原因。当时是因为在做游戏，找不到好的供应商。

4、现有业务中发现的业务缺陷或者缺口。其实在很多内部创业是因为这个问题。比如会觉得公司流程是可改进的，像腾讯会议做那么好，其实就是因为大家线上办公里面遇到交流的问题。

5、发现人生中不可不做的事情。这个特别有使命感。

6、市场的头部出现了弱点。比如市场头部出现了弱点，市场不出现热点的时候，那可能是一个创业的机会。

但是，你看这里面就并不包括怎么去融一大笔钱，因为我觉得，赚钱其实是一个相对来说比较好实现的事，并不是人生最难的事情。我觉得我们创业是为了解决问题，而不是单纯为了赚钱。

创业“第二步”，寻找进入市场的方法。

在你寻找到你目标以后，第二步我们就要找到进入市场的方法。首先需要专长，明白自己专长在什么地方很重要。如果你对你的行当了解特别深刻，可能会好做一些。然后是机会，如果你内心觉得不是有机会的话，你就没有意愿和动力把你的时间或者资源投入。另外要有激情，因为创业其实是需要长期的激情去做这个事情。

分解来讲这三点。第一个专长，是你或者团队力所能及做的事情。但是很有可能在创业时候，团队并没有特别的专长，这是很可能存在的事。所以第二个要寻找机会。机会分很多种，很早有句话叫红海和蓝海都是策略的问题，就是说两种市场其实都有机会。在我们创业第一步的时候，是没有办法评估这个机会是不是真的存在的。这个时候就只能靠自己的信心去坚持，这需要你的激情。很多创业者把自己的创业热情当成了自己的创业能力，但是很难讲到底是热情催生了成功，还是成功导致了激情。

我觉得，这三者并非缺一不可，如果具备其中两点，并且足够努力，往往就可以把第三点补齐。如果你有专长，有机会在行业做，长时间会产生激情。如果你有专长，也有激情，在你的行业里一定能找到你的机会。如果你有激情，也发现了市场机会，一定可以培养出你的特长。

创业“第三步”，寻找同路人。

CEO创业开始可能是自己的想法，但你必须要你的团队。大家看西游记，唐僧在取经之前第一步不是去打怪，是收徒弟，收了三个徒弟以后，成为一个团队，然后经过九九八十一难最后取到真经。

创业也是这样一个逻辑。创业者很多会把成功后的高光放到一个人身上，但实际上是一个团队做起来的。特斯拉这么火，虽然因为马斯克很牛，但其实这是马斯克中间参股加入的公司。

至少有两个志同道合的人才能成为一家真正的公司。有第二个人认同你的领导，然后第三个人认同第二个人的部分价值和你的领导，这是一个逐渐渐进的过程。我觉得第一位追随者其实非常重要，你公司的第一位创始员工可能没办法陪你走到最后，但是对你来说一定是很重要的一个人，因为是他肯定你的创业价值，肯定了你创业的时间。但是这个人在挑的时候也很困难，因为需要和他有专业的匹配，需要和他的精神协同，这都是非常难找的，找创始人比结婚还困难。

两人的“共性”。首先，我们要有共同的愿景，虽然愿景这个词听着很不接地气，但事实上是很重要的。你的伙伴和你对市场的看法需要至少是接近的。其次，是格局问题，伙伴和你的格局一定要接近，这是一开始最最最重要的一件事情。因为人的目标也是不断变化的，像两个人爬山一样，速度肯定不一样，就会有人会走到前面，是选择放手还是等着，是需要去协商的，会影响公司的整个发展情况。最后，是认知的区别。两个人对企业的付出认知应该有相同的看法。如果你是主要创始人，你的投入可能非常高，都在公司待10多小时，但你没有办法要求你的创业伙伴跟你一样付出这么多。因为每个人的诉求认知不一样，预期回报也不一样，觉得他投入的成本也不一样，这是很难去协调的。在开始的时候你得明白他的上限和下限在哪里，也要明白你的下限在哪里，你的认知上限在哪里。如果我们想把公司做大上市的话，有一个10年的规划预期是很好的。

两人的“差异化”。两个人在一起创业是要差异化的，如果两人完全一样的话，没有必要在一起创业。两个人差异化需要有三点，第一个是取长补短。第二个是分工合作。一个初创团队要成功的话，就都应该具备两种人，有人抬头看天，有人在地上捡钱，两人在一起合作，就能过得好。第三是角色多元。视角越多元，你对产品把握可能越精准，越能触碰到不同不同文化和不同人的方向，我觉得这很重要。比如滴滴和美团，在不同的城市页面的表述和排列都是不同的，这就是队伍多元化才能做到的事。还有，如果你只对一二线城市有认知，就很难把产品呈现的更多元，就很难抓住多元的用户。

关于找合伙人的建议。找合伙人这事不能太着急，需要三思而后行，因为这个寻找过程特别需要运气，运气好的话你们可以在一起合作10多年。合伙人是为了团队强大。第一点，我觉得创始人不用怕合伙人太少，你要担心的是合伙人是不是太多了。第二点，拆伙耗费的精力和成本是非常高的，所以选择合伙人和选择结婚人选的时候一样，一定要一样的用心和花时间。第三点，找合伙人有一个简单的判断方法，就是你问问自己，如果我不需要他带给我钱的话，是否需要雇他到我的团队里去。如果不需要，我觉得你就不要把他拉进去，这是大家有过的教训。

往好处想，但往坏处准备。有一个保护你的权益的办法，就是股权分期成熟或者股权激励。这是非常实用的东西，一般我们的建议是4年分期成熟。保证在你创业最初的4年里面，如果有人走掉的话，你也不会出现问题。但是为了公平起见，除了你的合伙人以外，自己最好也是做股权分期成熟，因为很难保证你以后一定是公司的CEO。如果别人做CEO，股权其实对你真的就有保护作用了。

创业“第四步”，企业是否能创造价值。

价值本身不是钱，我能说空气和水有价值，但不能说空气和水是钱，因为价值和钱并不是完全对等的。我觉得公司最后的目的都是为了让世界变得更好。你把事做好，钱自然就会找到你了，这才是一个正经的比较好的心态。只要你相信你的公司真正是在为社会创造价值，始终是会赚到钱的，这听着有点虚，但大家以后一定会明白。

创业“第五步”，给自己树立一句口号。

第一，口号一定要短，保证公司每个人说都说得出来，前台都知道你在做什么。第二，一定要正能量。口号应该让人很振奋，一听就能表达出我想让这个世界更美好，这个很重要。第三，强调外部价值，slogan上表达的是你想做的一个什么事情。用户并不care你的公司追求是什么，他只在乎你们给他们带来什么东西。

商业模式的思考

商业模式其实一点都不复杂，可以不断调整，一开始这么做并不代表你后面一直要这么做下去。企业只有两个选择，要么你赚钱，要么你关门，这是非常现实的问题，所以一定得选择一个好的商业模式。一个好的商业模式会有两个问题需要解决，第一个是要赚的钱在哪，第二个是怎么把钱放进口袋来。

我觉得几个比较好的商业模式。

第一个，提供个性化的解决方案。这是大家在做的一个方向，这个方案的前提是要保证产品能够给客户带来高满意度。如果你不能让他成回头客，你的销售额就很难提升，因为每个用户的进入成本是很高的。传统生意有一句话叫做生不如做熟，其实就是这个逻辑。你对他提供了个性化的解决方案，所以你能做熟，这是一个比较好的方向。

第二个，多元组合。举个例子，农夫山泉它有不同的包装产品在不同的渠道售卖，卖法不一样，但是产品都是一样的产品，这样供应链压力就小了，而且不同渠道的毛利是不一样的。

第三个，成为市场领导者。这是非常好的一个商业模式，但是非常难。苹果也好，华为也好，小米也好，元气森林也好，它都是市场标准，为什么？它能满足消费者最新最酷的东西。苹果手机的利润是全球最高的，它毛利足。当然，作为市场领导者，你的溢价能做非常高，但付出的成本也非常高。

第四个，核心技术模组。这个相对比较难理解，比如宁德时代，比如高通，就是说我并不直接卖给终端客户，但终端客户买的所有产品都有我的产品在里面。

第五个，免费加增值。这个方式其实非常传统，比如吉利剃须刀，吉利最开始主打市场就是送剃胡刀卖刀片，类似的买打印机送墨盒，游戏免费下载付费内购。

商业模式需要持续思考并调整，几点实战的建议：

第一个，专注细分市场。创业公司对顾客的描述越精准，对第一步创业越有好处。

第二个，商业模式要简单明了。不要做太复杂的商业模式，为什么？战略、使命、世界级这些都太务虚了。我觉得最好是能简单解释清楚的商业模式，对外词藻可以很复杂，模式一定不要复杂。

第三个，借鉴成功模式。我们可以依托现有科技去做创新，可以在营销方法上做创新，可以在分发渠道上做创新，但是，你要建立一个完全新的商业模式，是非常非常困难，而且大概率也会失败。所以，创业第一步不如去找一个已经存在的商业模式。

第四个，增量优于存量。有时候做增量可能比做存量更好，因为对初创企业来说，想办法做大相对简单一些。

整体业务的把控

在创业早期的6个月里面，需要把业务全部聚拢到一个点里面去，才能保证你的公司能够活下去。我觉得要找一些方法，把资源聚拢保证公司能够活下去。

这是有5个里程碑，应该把80%的精力放在如何达到这5个里程碑上：第一个，最小的可用原型；第二个，启动资金；第三个，产品的实际测试版本上线时间；第四个，测试你的付费用户在哪里；第五个，什么时候可以达到盈利平衡点。

设定完重要里程碑后，会遇到第二个问题，就是基础设定。基础设定有几个关键设定，市场规模、边际毛利、每一个销售接触的商机数量、客户获取成本、客户转化率、销售周期、客户投资回报、应收应付账期。

第三个问题就是实际测试。产品上线以后需要做实际测试，就是扣除获客成本以后，盈利空间有多少？你的产品能赚多少钱？消费者是不是真的会用你的产品？现金能花多久，资金的支撑算上流动性，钱能烧多久？然后，你会面对薅羊毛的人，面对假用户，你还会面对对手的打击。

为了达到里程碑，并测试我们的设定，我们需要完成设定的任务。第一个是招募的员工，你需要有人才能打仗。第二个是寻找代理商、经销渠道。第三是财务和工资一定要体系规范起来。第四是法律文件的建立，包括公司章程等。你需要去聘请一个法务，包括你公司章程，董事会的治理，股东会的治理，在公司章程里一定要把这个解决好。

公司创立的经验分享

有三大板块需要大家注意：

第一是公司结构问题。每个国家的法律都不一样，所以你的公司在国内还是离岸，对公司的股权要求都是不一样的。在国内的话，你的股权结构要符合公司法，注册资金有要求。要明白公司市场在哪里，你是预期上市，还是只做一个个人公司，你还要把钱留出来做员工激励等。

第二是知识产权。我建议大部分公司的专利或者知识产权一定要归属在公司名下，而不是在某个人的名下。因为人是不可控的，如果这个人发生变化以后，你再去找回个专利，代价会非常高。

第三个是资本结构。股权分配是非常重要的问题。有4个特别常见的错误：一、公司几个创始人拿了绝大多数股权，也不愿意给员工分享，也不愿意做期权池，这种公司绝对做不长；二、公司有部分人不想被稀释股权，有的股东会说我的股份在几轮融资以内不会被稀释，这种奇怪的条件都会存在；三、股东太分散，这样股东管理也会有问题；四、公司估值太高。公司估值太高了，没有安全垫，高估值不一定有意义。

产品的发布时间很重要。你的发布时间一定要尽早，如果第一版产品没有让你觉得有很多问题，发布时间太晚可能已经失掉先机了。

找内行人。去找一个有真实创业经历，不管是失败和成功，在这里面找高管。如果他是IPO之前进入这个公司的，你可以去找他做你的创业合伙人。如果他是IPO之后进入公司，他是外行的概率非常的大。他们并没有经过公司最困难的时候，也没经过公司发展最迅速的时候，他可能是一个很好的运营者，但不一定是很好的创业者。

怎么做投资预测。说实话我不会相信bp上面投资收益预测，没有看到过一家公司能真正完成他的投资预测的。我觉得，你们的收益预测，应该和内地类似的已经上市的公司去做对比是可以的。但是，如果说一个人说相信你的投资预测，我建议你不要拿他的钱，因为他对投资和创业也没有什么概念。

需不需要请猎头做招聘。我觉得在公司早期的时候不需要，因为你没有预算去解决这个问题。

公司怎么估值。我觉得比较实用的办法是，多问几个投资人，看看他们给什么样的报价，然后在其中找一个合理的价格。

准备就绪，克服恐惧。大家在面对未知的时候都会恐惧，有两种办法可以克服恐惧；第一种是，一条路走到黑的搏命；第二种是，做安全垫：一边做业务发展一边做具体营收，让公司安全地运作起来，再去找你的新方向，构建新业务。任何理论和鸡汤都没办法克服恐惧，只有行动才能克服恐惧。

创业实践中的建议

对产品、行业、财务等是否了解，这些专业技能都是可以学的，或者可以请专家来解决，但有一点是没法学的，就是管理能力。在公司里面最难的事情就是在于管理调动和指挥别人，如果你觉得管理就是做决定指挥别人，那其实是很悲哀的，社会会把你毒打一顿然后丢出竞技场。

下面一些关于团队执行的经验。

第一、保持乐观，感染周围人。出现问题的时候你可以发怒，可以大吼大叫，但是你不能认输，你能在你的团队面前表现出乐观，哪怕你去装。其实创业有很多负面情绪，你可以找你的家人朋友聊，但不要去跟你的雇员聊，你必须让他们相信你对这事情充满信心。

第二、打造团队执行力。一、制定目标并且传达到位，你得让员工明白你要做什么东西，在什么时候交；二、对进度进行考量，你一定要对工作有反馈；三、责任一定落实到人；四、参与解决问题，领头人一定需要以身作则去践行；五、一定要奖励做出成绩的人，不知道发奖金也好，请吃饭也好，给他期权也好，谁做出成绩一定要表扬他，狠狠地表扬他。

第三、需要一个出色的参谋。CEO会决定我去做什么，在什么地方完成什么战略目标，参谋来负责解决问题，在什么地方可能会出错。如果你现在还没有参谋，赶紧去找一个。什么样的是好参谋？我觉得有10年以上的企业运营经验，有着财务和会计背景，还要有实战创业经验，哪怕是失败经验，这种人在团队里面能帮你们少走很多弯路。

第四、团队里允许有唱反调的人。第一，能证明你的团队是包容的。第二，你的管理做法是开放的。第三，他也是你的一个参谋，能指出你的缺陷。

第五、雇佣比你出色的员工。保持谦逊，你得承认别人做得比你好。加强能力，你必须要能分辨出谁比自己强。另外自信很重要，出色的员工能够为我所用，而不是取代我的位置，我还是团队领导者，这个你得自信。

第六、不同阶段，需要不同的人才。在初始阶段，我们需要愿意一周工作七天的特种部队。在特种部队控场后，需要靠谱的实施者进场搞基建。基建修好后，需要一个善于且乐于运营的运营人才。

初创企业很难找到顶级的人才，如何在最少的人的情况下，让公司跑起来是非常重要的。你得让你的员工有足够多的施展机会，提升他们的素质。我们要的不是全才，而是在某个方面有特殊成绩的人才。我们可以对员工进行培训，可以对员工进行雇佣，可以给他搭配其他的人才，把团队做得更漂亮。管理层一定是留给那些特别优秀的员工，成长速度快的员工，这些人才值得把它分到管理层，给他股份和期权。

寻找自己的缺点。在批评他人之前，一定要找自己的不足，因为很多员工的不足，可能是因为我自己的不足，导致了团队的不足。换句话说，如果我要开除的人，可能是因为我的领导能力有缺陷，导致我需要开除他。把领导工作做得更好，自我批评的人才具备管理者的潜质，因为他们勇于承担责任。

己所不欲，勿施于人。如果你是公司管理者没有做一些事儿，你不要去期望你的员工怎么去做。

庆祝每次成功。获得每一个成功，庆祝成功是非常有意义的事情，一次成功可以战胜100次的失败。这样能激励员工，告诉他们努力是有收获的。能团结员工，通过一起努力，达到一个目标，能把团队凝聚力加深。休息一下，提升员工的士气，有更好的精力投入到下一个阶段里面去。能传达企业所看中的目标。让员工能看到企业的真的一步步往前发展，让员工认识到企业和他一起发展非常重要。让员工知道我们不断的发展，我们在不断胜利。