组织的4个阶段与实现路径 | 山海分享

CEO最重要的三件事，找方向、找人、找钱，其中组织是第二重要的事情。

一家公司在确立方向之后，一个强大的组织是把战略真正落地实现的关键。

组织模块是山海成长营课程体系非常重要的一环。以下是山海成长营组织模块课程部分内容分享，主讲人为山海成长营执行教练、原京东大学执行校长马成功：

我把组织的状况分成四个阶段，或者四种形态。

1.0组织状态里，员工很努力，但是公司就不出业绩，责任在谁？领导那里。方向没有明确，大家都很努力但是赚不到钱，其实是因为CEO没有把方向选对。方向是一个逐步优化的过程，先定一个大致方向，之后用市场和团队反馈去校正它。

2.0阶段，组织已经开始产生业绩，但业绩产生非常慢，慢的原因是什么？首先是方向依然没调整好。最近这两年内卷这个词越来越火，在变化的环境中最怕的就是内部声音不一致。

3.0的组织核心就八个字——上下同欲、左右同步。大家心是不是在一起，大家的步伐是不是没差别，能够一起往前走。

4.0和3.0组织的主要区别在于，看业绩对头部员工的依赖度。3.0的组织业绩靠谁做出来的？其实是靠几个头部员工。如果你的公司核心业绩是靠几个员工撑起来的，说明你的组织力偏弱。因为特别强的员工一旦离开这个组织，公司业绩就会下滑。

而在4.0阶段，哪怕有几个人离开业绩也不会下滑。所以衡量组织力，很重要一点就是人员离开有没有造成业绩影响。

在这里我提一下管培生培养体系，是培养上下同心的一个关键。管培生这个事情不是说等公司有钱了、上市了才开始做管培生。像京东做管培生到现都已经15年了。

这些管培生进来的时候副总裁亲自面试，并且刘强东跟管培生的连接非常强。很多公司都是招管培生进来交给HR来管，结果管培生跟领导没交流过，也没一起吃过饭，而刘强东拉着管培生要么到沙漠要么到海边，待上三天两夜。第一年每一周管培生都要给刘强东写成长报告，刘强东每周会花一两个小时看完之后找几个特别有感想的回复。

你们可以看到，早期的京东管培生现在已经顶上来了。所以，大家培养这个团队是要有耐心的。这个团队不是今年培养第二年就能感觉到，它是一个持续长期要做的事情。

到组织4.0时，组织力已经不仅仅靠内部员工了，它能调动起社会上的资源。我们在京东时始终在研究到底有什么东西会颠覆京东模式。京东自营品质绝对是第一位的，但获客成本比较高。而拼多多采用社群裂变的模式砍一刀不花钱，就把用户砍来了。年轻人不是拼多多的第一批用户，而是老年人。这些老年人没有上网买东西的习惯，但砍一刀的亲情关系把这些人拉进来了。

我们谈组织力，需要思考除了你的自营团队，你能否有办法把协同的团队、各个加盟店的团队，全都汇聚过来，这些都是组织的一部分。大家要思考一下你的全职员工跟你能不能同心，你的上下游合作伙伴，甚至你的客户，能不能跟你同心。这个能力是在座各位CEO要具备的，不能把这个活交给HR。

什么是组织，我借用孙子兵法里的一句话「故善战者，求之于势，不责于人」，意思是说善于打仗的将军根本不是靠大号员工打，靠五虎上将打，甚至打了败仗，优秀的将军都不去抱怨士兵，而在思考我的势能够不够。打仗在于能不能够集中优势兵力在那一刻，拉起足够的高度从山顶往山下打。

所以在这里想跟大家谈一下，势能和人，组织和员工，这两个群体他们的关系是什么。关系我用一个字来表示，把它称为「易」。易什么呢？容易出业绩。当你批评员工不努力、态度不端正、整天负能量时，思考一下背后的真实原因，其实是你的组织和势能不够。

一个优秀的组织最大的特点，就是让员工容易赚钱，容易出业绩。所以说我们今天谈组织力，不是员工怎么样，而是谈组织如何变得让员工舍不得离开。把这个问解决了，你就发现人才围着你转，走一波另外一波也能顶上来。这一点背后最核心的逻辑就是求之于势，把势能拉起来，之后人才就围着这个势能舍不得、离不开。

怎么做到，我梳理了四个路径：

鲜活动态的知识管理

前中后台的业务重组

工作环境和文化重建

管理者的场域领导力

这四条做到，你会发现员工在这里就能出业绩，容易出业绩就能赚钱，容易赚钱，其他人就挖不走你的员工。山海成长营第二期有CEO学员，听完这个课程回去立刻就把他的组织打造成了特种战队，效果很明显。