如何看透项目的商业模式｜陈庆森

供给和需求

大多数人创业都基于一个想法，它的出发点往往是自己认为什么事情是有需求的、有市场的、有客户买单的。这是供给侧的思维，你辛辛苦苦生产出来的东西，不一定是客户想要的。就像好心好意帮助别人，结果吃力不讨好，让对方觉得有一种压迫感。很多感情得不到好的结果，就是因为用自己的方式去爱对方，而不是用对方喜欢的方式去爱对方。

那些需求是什么呢？需求基于人的欲望，而且是对方有能力支付的。如果一个产品能满足客户的需求，它就具备诱惑力。成功的产品是打入人的内心深处的，是从内部攻破的，让客户脑子里填完“我想要”，因此愿意掏钱包。供给和需求是商业模型中最底层的部分。

构建商业模型

我们围绕供给和需求这两端，把团队、技术、产品、资本、市场、客户等商业的要素填出来，然后形成一个闭环，就是得出一个简单的商业模型，然后看整个商业模型是怎么流转的。

比如说，构建一个B2B的平台，可以分析它处于产业链哪个环节，替代原有产业链里的哪部分，重塑的业务流程是怎么样子的，能不能形成交易闭环；这个平台是以数量构建壁垒的，还是以质量取胜的。如果是数量的话，那么应该构建一个开放式平台，如果是以质量取胜的话，那么应该构建一个封闭式平台。在促进平台增长时，怎么解决先有鸡，还是先有蛋的冷启动问题，采用什么样的补贴策略，迅速拉拢各方，激发网络效应。

目标和手段，涉及到多元化经营

只有定义清楚我们是一家做什么的公司，才清楚公司的边界在哪里，在制定企业发展战略的时候，才有取舍的标准，分清什么是我们的目标，什么是我们的手段。很多创始人不知道自己想做一家什么样子的公司，也就是不知道自己的目标是什么，或者说只有一个口号、空洞的企业愿景。

如果不知道目标在哪里，那么从何谈起达到目标的路径？创始人在企业的经营根本没有策略和打法可言的，只能跟着感觉走，还会出现把手段当目标的事情。

比如说，我们弄一个电商平台，发现写内容带货能力很强，那么就成立一个内容中心吧，又发现写内容也可以赚钱，于是配一个商务吧。这样公司就存在两个商业模式，可能都是平台型的商业模式。

我们基于公司的业务和商业模式定义一家公司是什么类型公司，存在不同的业务逻辑和商业模式就是不一样的公司。所以可以看到很多公司，貌似在干着相关的事情，但是涵盖着不同类型的模式在里面，严格来说，它包含着几家公司；貌似专注于一个领域，却在势单力薄的创业阶段就已经实现多元化经营。

假设事情A和事情B，有7个相同的要素，而分开来看，它们各自有10个要素。企业做了A，它做B时已经具备7个要素，但是还需要补充3个要素。从企业竞争的维度来看，一家企业只需要维护一条业务逻辑和完善10个要素，而另一家企业需要维护两条业务逻辑和完善13个要素，谁更容易完成商业闭环呢？无疑是前者。

人的精力和企业的资源是有限的。创业阶段资源更是匮乏，如果我们同时开辟五、六个战场，同时和五、六个行业的敌人开战，可能很快就被敌人灭掉。看起来各个战场可以形成战略协同，但是单薄的兵力没办法构建起坚固的壁垒，会被敌人一冲而破。

盲目多元化经营的创始人，往往不懂得辨别哪些是大机会，哪些是小机会，也有可能是太贪心，什么机会都想抓。当CEO去到一定的层级，和优秀的投资人非常类似，具有同样的思维能力——选择能力，通常也称为“眼光”。其背后是对风险和机会的评估，这里风险包括机会成本和损失。从结果来看，机会成本包括损失，小机会和损失都不是我们明智的选择。有时候为了追求更好的东西，必须放弃一些比较好的东西。

所以，我们要聚焦，要把所有的兵力压在那个最有价值的点上，不断地冲锋，直到撕开一个口子。

什么时候适合多元化经营

主要有三个依据：第一，行业的天花板。如果这个行业已经见顶了，增长乏力，可能需要考虑换方向了，进入更有想象力的领域；第二，企业在行业的位置。在企业竞赛阶段，一定不能停，一步慢步步慢，需要集中所有的资源做增长，成为头部企业，形成一家独大的局面，形成马太效应；第三，这个位置牢不牢靠。如果在一个领域站稳了脚跟，那么可以考虑多元化的事情。