穆胜事务所 • 2021-05-27 14:33:17　来源：穆胜事务所　E352G0

作者|穆胜  来源|穆胜事务所(ID：hrm-yun)

【编者按】：2021年5月27日，穆胜企业管理咨询事务所在上海新华联索菲特大酒店举办了2021第一届中国平台型组织(PFO™)论坛。穆胜博士诚意满满地分享了多年实践积淀下的对组织转型或组织创新的理解。现场还发布了《2021中国企业平台型组织建设报告》，呈现了企业组织转型的最新动态和趋势。演讲重磅至极，专业人士不容错过，小编选取了大部分精彩内容进行呈现，enjoy~

核心观点：

企业选择组织转型有三大动因：慢慢滋生的大企业病、悄悄逼近的“管理双杀效应”和互联网时代的超级不确定性。任何一点触动老板，都可能让他们选择组织转型。 

组织转型领域有太多的新实践和新概念，但大多都陷入了三类错误的浪漫主义尝试：激励个体、内部交易和情怀化。

真正的创新组织模式应该有灵活聚散、并联劣后和用户付薪三大特征，这就是平台型组织。

企业要走向平台型组织，应该驱动三大变革，重塑组织结构、激励机制和人才供应链，这是对传统组织与人力资源管理体系的巨大挑战。

各位朋友，大家早上好。这是一次难得的相聚，疫情的反复依然不能阻挡朋友们对组织转型的热情，这确实让我感动。作为东道主，我必须要给出我的诚意，就是我和我的团队经过多年实践之后对于组织转型或组织创新的理解。

在演讲开始之前，我先打声招呼。我的有些观点，难免简单直接，可能会让人不太舒服。但我的团队也提示我：“穆老师，你在表达自己时也从来没想要让人家舒服。”（观众笑）我回忆了一下，他们是对的。我想，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，尖锐可能正是我的诚意。所以，我就直接捞干货了。

01 

为什么要做组织转型？

组织转型无疑需要投入巨大的成本，也并不是一场必胜的出征，那么，为什么企业还痴迷于此呢？根据我这些年来与企业的大量接触，总结起来应该有三点原因：

第一个原因是慢慢滋生的大企业病让老板们不安。

所谓大企业病，就是企业长大以后的官僚化，用现在流行的一个词语来描述，就是“内卷”。

这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。这些现象，真正在企业待过一段时间的人应该都有感觉。

部门墙——横向协调困难，调不动资源。每个部门只做一亩三分地的事，多走半步也不愿意，自己的事情又越做越少，部门之间出现了一堵堵厚厚的墙。

隔热层——纵向沟通阻滞，说不清授权。上级要么迷恋权力，要么不敢授权，由于上下级权力分配没有说清楚，市场的信息上不去，上级的决策下不来，老板被“困死”在办公室里。

流程桶——流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞。流程越多效率越低，流程里的每个节点都变成了更大的官僚。

指标真空罩——这是我提的一个概念，就是说虽然分解了KPI，但这些KPI与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。

所有这些官僚主义，都让企业内员工的创造力和各类资源被封死，无法创造价值。这些内卷，所有人都能感觉到，但老板们一定是最痛的，所以他们会走向组织转型。但有人也会问，为什么还有大量老板不为所动呢？ 

这个也很好解释。这些老板相信，只要还有人力资源管理中的绩效评价，任用好人、淘汰坏人，员工依然会被驱动，组织就坏不了。即使现有绩效评价的结果大多没有区分度，呈现纺锤体分布，只要在头部推优推模、尾部鞭打后进，整个组织的风向就不会太差。

图1：绩效评价的纺锤体分布图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

另外，加上一些HR们实施的晋升诱惑、降级威胁、组织关怀、科学算命（大量理论分析和概念包装，说的都是不用分析就知道的事），组织也应该是井井有条的。还是那句话，只要组织大风向不乱，行业有基本的利润率，业绩就差不了，也兜得住人工成本预算，不就是人效低一点吗？

这样的看法肯定是有问题的，而且这种问题在互联网时代会暴露无遗。这就是让老板们下决心做组织转型的第二个原因——悄悄逼近的“管理双杀效应”。

我们发现，企业的成长会经历生命周期的三个阶段。

第一个阶段是车库创业期，企业凭借创始团队的组织活力脱颖而出，实现增长。

这个阶段是可以“弱管理”的，因为团队小，每个人都是无限补位，且不计较暂时的回报。大家心中都有一个想法，把企业做上市，实现财务自由和人生价值。

当然，我这里也要提醒各位处于这个阶段的老板们，这个时间窗口只有7年左右。这来自于我的观察，我对这个数字相当肯定。

道理很简单，每个联合创始人或高管对一个创业项目的热情大概会持续3年，除非项目持续往上走，给他们更大的期待。

而初创团队如果没有一飞冲天，基本就只能通过老板透支信用的方式再折腾一轮，引入新的团队再来个3年。这样一共就是两个3年，中间还有1年的切换期，这就是7年。

所以，如果没有在7年里找对战略方向，企业基本就会一直平庸，因为后来进来的人就是职业经理人心态了。战略没有找对的前提下，人才也更平庸了，企业的发展前景如何，就不用多说了。

第二个阶段是缓冲期，企业已经发展到了一定规模，可以凭借规模经济的优势实现增长。

规模经济的爆发力非常强，这个时候企业会走上业绩快车道。但是，由于规模增加了，人员也增加，分工更细，层级更多，流程更复杂，KPI无处不在，大企业病一定如约而至。

第三个阶段如何定义完全在于企业的选择，做好了就是蝶变期，做不好就是花样作死期。

这个阶段，因为大企业病，规模经济的效应已经触顶，而大企业病却愈演愈烈，完全没有下限。于是，企业有两条路可以选择，要么根除疗法，也就是组织转型；要么保守疗法，也就是维持现状，小修小补。

图2：“管理双杀效应”示意图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

问题来了，企业如果要保守行不行呢？我的答案是否定的。

过去，企业可以平庸生存,但互联网与数字化时代，并没有给平庸企业太多生存空间，即使现在有，也可能因“全域竞争”的来临而消失。

另外，即使能够躲在“角落”，企业也会被封死上限，随着产业的衰亡而衰亡，无法寻找第二曲线。这并不是一个明智的选择。

当然，还有一个思路是，有的企业在前一个阶段冲得很猛，希望进入第三阶段后能够“大而不倒”。

但你不得不关注到“管理双杀效应”，即人效的下降会降低财效，财效反过来又拉低人效，双向拖低，导致企业轰然倒下。

根据我们的研究，互联网属性的企业里，人效对于财效的影响是4倍以上的关系，即人效提升或降低1个单位，财效提升或降低4个以上的单位。

现实是，规模效应释放越大，“管理双杀效应”来得越猛，你驾驭不了的规模，可能是你的索命符，典型代表就是是凡客、乐视、ofo、瑞幸等企业。

我想，这可能也是部分看懂了时代的老板选择组织转型的原因，他们无法承担坠落，又不甘于平庸，所以会在缓冲期提前做好准备，期待在蝶变期一飞冲天。

第三个原因是互联网时代的不确定性，无处不在的黑天鹅和灰犀牛。

这两个词大家应该都不陌生，黑天鹅事件指难以预测但有重大影响的事件，而灰犀牛指人们习以为常但有重大影响的事件。

中国的企业近年来已经遭遇了太多的黑天鹅与灰犀牛，行业政策性抽贷、最严格环保政策、中美贸易战、新冠疫情等，无一不让企业头疼，在这些不确定性中倒下的企业也不少。

尤其是这次的疫情，开始让老板们痛定思痛——如何才能建立一种有韧性的组织？

我们可以思考一下，一边是精心修剪的花园，一边是亚马逊热带雨林，哪个生态系统更有韧性？答案显而易见。原因是，热带雨林里的每个物种都不是规划出来的，他们深深扎根于环境，还相互滋养，具有极强的自我修复能力。

所以，我们能不能让组织也变成热带雨林，让每个模块变成一家公司，让他们完全基于市场环境（客户和资源）来生长呢？

这可能帮老板们下了最后的决心。

上述三个动因，老板如果被一个击中，都会走向组织转型。而正如英特尔前首席执行官安德鲁·格鲁夫所言——“纵观任何一家企业的发展历史，至少会出现那么一个时刻，你必须做出巨大的改变，才能将业绩提升到更高的水平。错过这一时刻，你就会开始走下坡路。”

我们看到的是，留给企业的时间窗并不大，如果在缓冲期里不调整管理，不准备组织转型，企业就前途堪忧。

我们也不妨回想中国企业的两棵常青树——海尔和华为。两家企业都是在1998年迅速上规模时开始调整管理，随后，他们都走向了平台型组织。而这种打磨管理的诚意让他们收获了如今的成功。

以华为为例，1998年，他们引入了IPD（集成产品研发系统），而在2008年，中兴通讯才引入了相似的HPPD（高效产品研发系统），而至今，两家企业的营收差距已经是7000亿人民币左右。

图3：华为&海尔组织转型历程

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

02

为什么是平台型组织？

种种动因之下，企业开始走向组织创新或组织转型。他们最初的想法都很朴素——拆掉金字塔组织，让每个组织模块，甚至每个个体都能够充满动力，让人人都是自己的CEO。

在这样的思路下，平台化、扁平化、无边界组织、去中心化、去权威化、自组织、小团队作战……等口号铺天盖地，企业也开始了各种各样的组织创新实践。

其实，早在2010年前我就注意到了这种变化，并投身其中做了大量的研究，到现在已经十余年了。

期间，我和我的团队几乎收集全了国内外的案例，国内的企业就不说了，国外的包括Zappos、Morning Star、戈尔、塞氏企业、Cemex、Hubspot等。

最初，每个案例的出现都让我们眼前一亮，让我们以为是发现了新物种。其实，这种状态肯定是不对的，如果看完了100个样本，在我们的眼中还是100个，只能说明我们没有看懂呀，因为我们没有找到共同的“模式”！后来看得越多，我就越看出了门道，发现了一些问题。

我不想否认这些企业在组织创新上的一些精彩实践，但我认为，有三类过于浪漫的错误尝试是不靠谱的：

第一类思路是个体激励，即认为激活个人就是激活组织，于是设计各种激励方案来让员工“动起来”。具体表现有几种：

无限细化绩效——好多老板都在幻想这样一种状态，即最好全公司都实现数字化，把每个人都变成美团快递小哥，白天干活，晚上就能数钱。要达到这种状态，一方面需要企业实现完全的数字化，否则根本没有数据来核定绩效；另一方面需要流程实现完全的标准化，否则定价成本会奇高。显然，这很难实现，这种想法是幼稚的。

全员股权激励——有的老板在公司上上下下都给股权，号称要把公司变成大家的。股权只能给一小部分创造最大价值的人，全员股权激励肯定是个错误。各位清醒一下吧，如果全员股权激励能成功，股权式众筹早就成功了。有人还拿华为举例子，我告诉各位，华为的成功并不是股权激励的成功，而是他们的IPD、ISC、IFS等组织模式层面的苦功夫。而他们的股权激励工具TUP，也是改造之后的一种类股权激励。就算如此，他们几年前还大量降低了TUP分享的额度，只把钱发给项目里那些做事的人。

悬赏英雄模式——这也是大多老板的一个定向思维，他们发现了市场机会，于是设定目标，高额悬赏，期待英雄辈出。但各位不妨想想，如果一个英雄在公司的高额悬赏之下凭借一己之勇气获得了成功，这意味着什么？我认为，这是他个人的成功，也是公司的失败。公司投入试错成本，让他相信了自己不用借助公司的太多支持，就能把一个事业做成。公司送了他一个机会，他回头就可能送公司一个自由，人家不和你一起玩了（观众笑）。但人家这样做也可以理解，毕竟公司的体系并没有为人家提供增量嘛！

第二类思路是想要把市场力量引入内部，即认为只有真金白银的交易才能传递市场压力，于是设计了各种形式的内部交易。具体表现有几种：

内部交易模式——即研产销等部门进行上下游交易，要求按照“下道工序就是用户”的标准进行交付。最典型的是阿米巴模式，在1998年左右，海尔也尝试过相似的实践，叫“内部市场链”。但我一句话就可以捅破这种模式的BUG，经济学原理告诉我们，当市场只有一个出价者和一个受价者的时候，价格是说不清楚的。说不清价格的情况下，阿米巴之间反而会形成更厚的墙。

大中台模式——这是近几年新兴的一种趋势，不少企业希望建设大中台，打造资源超市，让前台随需调用。如果中台向前台输送的补给能够标准化，那么定价也不是难题。基于这种交易关系，前台在市场的压力之下会拉动中台，市场力量就传递了进来。但根据我们的观察，这也是不靠谱的，建设资源超市的难度首先就太大，而大中台更不可能为小前台做改变，于是，他们反而成了更大的官僚。

第三类思路是以情怀替代制度，企业家以己度人，想要让每个人都拥有创业精神。具体表现有几种：

价值观考核——这是几乎所有老板内心都会保持的一个执着，他们模仿巨头企业的做法，希望通过价值观行为化，行为分级化，来实现考核。但他们也不妨去这类企业里看看，这种考核会导致什么样的结果。这叫“行为锚定法”，只要玩过这种考核模式的人都知道，这种考核不会形成区分度。两个周期的考核之后，考核成绩的分布就会平均化，大家的行为都会稳稳停留在60分，于是，这部分考核的权重就失去了意义。价值观肯定非常重要，但不应该用这样的方式来应用。

寻找街头创新——各种冠以炫酷名词的创新大会。说白了，就是让员工贡献各种创意，再给一定的权限和资源，让员工带着创意去落地，如果做得不错，还有一笔奖金。但创新基本上都只会在非主赛道上发生，因为主赛道的资源你撼动不了，激励自然也不会到位，于是，最后的结果是不了了之。

我从这些错误中总结了几个判定组织创新真伪的定律，我们团队的成员称之为“穆胜组织创新三定律”：

定律1——不应把企业“原子化”，应该在激活系统的前提下激活个体。只要穿透系统直接谈个体激励的，就都是伪命题。

定律2——不应进行串联，而应进行并联，共同面对用户。只要以交易形式进行“内部市场化”的，就都是乌托邦。

定律3——情怀不能替代制度设计，凡是需要用情怀来弥补BUG的制度，都是无效制度。好的制度应该可以让最“坏”的人变“好”。

基于这三个定律，我们也可以推演出真正的创新组织模式的几个特征：

灵活聚散——根据市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的团队。几乎可以肯定的是，新的组织模式一定是柔性的，部门、团队、岗位的边界一定是模糊的。

并联劣后——灵活聚散而成的团队一定是紧密连接、动机一致、不留余力的，这里就必须有劣后条款的设置来绑定大家的利益，说俗点，就像大家一起做生意一样，公司不好，几个股东也都不会好。

用户付薪——员工的收益来自为用户创造的价值，中间没有损耗。换句话说，不是公司用预算给员工付钱，而是员工自己从市场上挣钱。

其实，谈到创新的组织模式，我们根本不用去考虑员工的动机问题，因为没有员工是天然的对抗者。我们只需要聚焦思考企业需要提供什么样的环境——什么样的企业会让员工变成创客？

我认为，这样的企业应该像一个平台，平台之上能长出若干的经营单元。具体来说，这类平台应该有三层：

一是资源洼地，即企业有创客能够利用的廉价优质的资源，让创业的起点更高。

二是共享机制，即创客在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部金字塔组织更为合理的回报。

三是价值理念和战略内核，即平台有共同的价值观和共同的战略内核，能够定义出底层的游戏规则。

显然，资源洼地、价值理念、战略内核都是既定的，有就有，没有就没有，我们能做的就是通过组织转型或组织创新，让这些既定的要素形成平台，让企业走向一种全新的组织模式——平台型组织（platform-based organization）。

图4：平台型组织的四大构件

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

03

如何实现组织转型？

所有的猜想都必须落到实践里去验证。于是，我们沉下心去做研究和实践，为企业打造平台型组织给出了落地操作的解决方案，也打造了几个标杆公司。

穆胜事务所的理念是，让一个企业从金字塔组织变成平台型组织，关键要解决员工的“责、权、利、能”这四大要素，并合并为三大变革：

其一，重塑组织结构，也就是重新定义“责”和“权”。这将改变指挥条线，让小业务团队甚至个体开始以用户为中心，让听得见炮火的人来决策，让前台调动中台再调动后台。

其二，重塑激励机制，也就是重新定义“利”。这将改变指挥条线上每个节点的利益分配方式，让人人都为自己打工。

其三，重塑人才供应链，也就是重新塑造“能”。平台型组织对于个体能力的要求是极高的，因此，转型平台型组织的企业无一例外都会发现自己的人才缺口，于是要求我们帮助他们打造出高效率和超稳定的人才供应链。

值得一提的是，这也是我们在近两年的实践中观察到的现象。我相信，直到现在还有很多人以为平台型组织中的人才是依靠learn by doing来实现成长的。显然，这样的想法很幼稚。

平台型组织必须实现人才量产，而实现人才量产的方式一定是做知识管理，只有基于强悍的知识管理，人才才能批量化复制。

所以，我建议借由当下企业大学“去大学化”的政策调整，企业将自己的大学改名为“知识管理（赋能）中心”，这将是TD和LD们职业生涯的又一个大舞台，甚至比原来的舞台还大。

上述的三大转型并不容易，因为每个转型都是在挑战企业原有的组织与人力资源管理体系：

新的组织结构意味着，人员以BP形式相互嵌套，跨边界作战，岗位职责无限延展，这显然挑战了原有分工清晰的组织结构。

新的激励机制意味着，员工获得“分享利润”程度的激励水平，这显然挑战了原有“岗位工资+绩效工资+奖金”的传统三段式薪酬。

新的赋能机制意味着，员工在平台上能够获得四面八方的知识补给，能够快速上手，灵活纠错，这显然又挑战原有“教-学”式的培养逻辑。

各位朋友，经过了这么多年对于组织转型和组织创新的研究与实践，我们可以自称是“深耕于此，精于此道”了。

正因如此，我们才会对于企业走向平台型组织的趋势异常肯定。这不是小修小补，而是一个新时代的开始，组织模式已经进入平台纪元，而在座各位都将是这个新时代的见证者。谢谢大家！（掌声）

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜事务所(ID：hrm-yun)，作者：穆胜

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