项目管理引论

左羽 2021年03月16日 141次浏览

PMBOK指南

• 是“指南”而非“具体的方法论”
• 只针对“单个项目”，不针对项目集、项目组合
• “普遍认可”（大多数时候适用于大多数项目）
• “良好实践”（能够提高很多项目成功的可能性）
• “裁剪”（确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合）
• 项目管理业界定义的重要价值观：责任、尊重、公正、诚实

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什么是项目

项目： 是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

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项目的“独特性”

项目的“独特性”： 项目所创造的产品或服务在一定的程度或在某些方面与其他的产品和服务相比较，有明显的差别。（独特性带来不确定性）

• 开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

可交付成果： 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。(可能有形，可能无形)

• 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特。

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项目的“临时性”

项目的“临时性”： 项目有明确的起点和终点。

• “临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
• 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。（项目临时，结果持久）

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项目终止的几种情况

1. 达成项目目标（做完了）
2. 不会或不能达到目标（做不完）
3. 项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了）
4. 项目需求不复存在（客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止）（不用做了）
5. 无法获得所需人力或物力资源（没资源做了）
6. 法律或便利原因终止（不让做了）

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项目驱动变革

项目驱动组织进行变革： 从商业角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态，从而达成特定目标。

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项目创造商业价值

项目的“商业价值”： 项目的成果能够为相关方带来的效益，效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。

• 有形效益： 货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等
• 无形效益： 商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性等

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什么是项目管理

项目管理： 将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

• 项目是组织创造价值和效益的主要方式
• 利用项目管理，持续创造商业价值
• 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力
• 有效的项目管理可以帮助：管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；

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什么是项目集或项目组合

项目集： 是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集和项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益（ 1+1 > 2 的效果)。

项目组合： 是指为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”，它们不一定彼此依赖或相关。

• 项目 —— 个人 —— 正确道路发展
• 项目集 —— 家庭 —— 成员之间依赖
• 项目组合 —— 国家 —— 战略级选择性发展

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什么是运营

运营： 是一种生产重复性结果的持续性工作。

• 项目往往来自运营，又服务于运营。
• 项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。在某个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。

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什么是组织级项目管理

OPM： 为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。

• OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。

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项目管理的关键要素

• 项目生命周期
• 项目阶段
• 阶段关口
• 项目管理过程
• 5大过程组
• 10大知识领域

项目生命周期

项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

项目通用生命周期——开始项目 > 组织与准备 > 执行项目工作 > 结束项目

项目通用生命周期知识点

• 成本与人力投入： 项目开始时“缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时“迅速回落”

• 风险与不确定性、相关方的影响力、变更的数量： 项目开始时最大，后续“逐步降低”
• 变更的代价、风险的影响： 项目开始时较小，后续“显著增高”

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什么是开发生命周期

开发生命周期： 项目生命周期内与（产品、服务或成果的）开发相关的一个或多个阶段

项目开发周期可以是： 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型

• 预测型生命周期（瀑布型、计划驱动）
• 范围、进度、成本在早期阶段就确定。
• 按计划执行、一次交付。
• 充分了解产品；有厚实的行业基础。

• 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。
• 从“模糊”到“清晰”。

• 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列增量来产出可交付成果。
• 只有在最后一次增量之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
• 从“部分”到“整体”。

敏捷型（适应型）

详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。

• 较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西。

• 频繁交付、相关方持续参与

• 适用： 需应对快速变化的环境；需求和范围难以事先确定；

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什么是产品生命周期

产品生命周期： 一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

• 典型的产品生命周期一般可分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。

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项目阶段： 一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

• 项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。
• 阶段的属性是可测量且独特的，属性包括：阶段名称、阶段的数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的推出标准

阶段关口： 阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口、阶段出口

• 审查： 把项目绩效与项目进展与文件进行比较。
• 决策： 根据审查结果，制定如下决策。

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项目管理过程

项目管理过程： 视为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动或活动。

• 每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出：
  1. 输入： 将要遵照执行的文档或可文档化的事项输入
  2. 工具与技术： 把输入转变成输出的机制
  3. 输出： 一个过程的结果，可以是文档或可文档化的事项

• 项目管理过程可分为五个项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾

项目知识领域： 按所需知识内容来定义的项目管理领域。

• 可分为十大知识领域： 项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理

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工作绩效数据： 收集到的原始观察结果和测量值，强调基础的数据。

工作绩效信息： 进行整合分析得到的绩效数据，强调工作绩效数据和基准计划对比后的偏差结果。

工作绩效报告： 汇编工作绩效信息形成的文件，强调能全面反映项目情况的真实文件。

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项目管理商业文件

项目商业论证： 指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

• 商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。

[商业分析师]——进行商业论证分析
[项目发起人]——负责项目商业论证文件的制定和维护
[项目经理]——负责提供建议和见解，确保各文件中的成功标准相一致，与组织的目的和目标保持一致

• 商业论证可能包括记录以下内容：

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项目效益管理计划

项目效益管理计划： 描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。

项目效益： 为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。

• 项目效益管理计划可能包括记录以下内容：
  1. 战略一致性
  2. 实现效益的时间
  3. 效益责任人

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项目成果标准

确定项目是否成功： 应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外，还应考虑项目目标的实现情况，包括：

• 完成项目效益管理计划
• 达到商业论证中国记录的财务指标
• 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
• 履行合同条款和条件
• 使相关方满意
• 达到组织战略、目的和目标