爱尔眼科2020年度股东大会实录分享

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        5月14日参加了爱尔眼科2020年年度股东大会，我已经多次参加了爱尔的股东大会，参会的人数跟公司的业绩一样，每年都是新高。

       股东会前几天，在雪球联系了很多网友约着一起去参加公司的年度股东大会，有不少网友是首次参加股东大会，提出要去公司的核心医院长沙爱尔现场参观，希望现场有人带领参观。我联系了公司的董秘吴总，得到积极回应，本来我提出早上9：30安排一场的，吴总说有的股东早上来长沙估计时间比较紧，主动提到可以考虑10：30增加一个场次。现场负责接待的张星星也是比较幸苦，因为戴着口罩，连续带了3批人，有声音沙哑的感觉，但依旧全程讲解到位，在此表示感谢。会议当天跟吴总交流，希望以后股东大会有参观需求的股东公司安排专人接待要形成制度，吴总表示接下来会作为制度落实。

       会议是下午14：00如期举行，用大概一个小时走完了法定流程，审议各项议案，15：00以后就是交流环节，整个交流过程是大概2个小时。会议结束后，公司安排了工作晚宴，晚宴的标准是相对普通，也请其他股东不要质疑我们侵占了其他股东利益。餐标不高但能深深体会公司的细心安排，会议结束以后催着大家前往就餐，好让有些远途的股东提前赶飞机和火车，并且还安排公司的有关人员分开来跟股东互动，基本上都是主动加微信，愿意会后可以交流的那种。

       会议结束次日，热心的沈阳网友就给我发来了股东会交流环节的文字稿，由于我行程比较匆忙，周一继续参加了 $东方财富(SZ300059)$   股东大会，今天才开始写分享笔记。今年爱尔眼科现场交流的内容比较，我分享的时候直接跟每个问题下面写出我的理解，用黑色加粗字体区别一下。

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吴士君致辞：

       各位嘉宾，各位媒体朋友，非常欢迎大家亲临现场参加爱尔眼科股东大会。股东大会，相当于 爱尔眼科的全国人大，最高权力机构。这次股东会，现场股东人数再创新高，这些年来感谢大家支持，非常感谢。

陈邦致辞：

        大家好！一年一度的股东会今天召开了，今天感觉比历年人更多了，我见到大家感觉见到家人一样，有一种亲切感，昨晚在回家路上我就想，爱尔最亲密的人是什么人？一个是我们自己的员工，一个是我们爱尔股东。公司成立18年多，上市12个年头，一直有大家的支持。

        对于去年公司发展也业绩，我们管理层很满意，全国封城，对医疗行业影响更大，在这种极端情况下，我们能有比较好的业绩，作为管理层我们很满意。东南亚影响更大，去年我们基于谨慎原则，做了一些减值，遇到这种特殊情况，与会计师事务所交流，可以不减值的，但是我们基于谨慎原则，进行了计提。

        今年一季报同比不好比，同比2019年，增长60%多，也是不错的，因为春节很多地方原地过年，特别是河北、东山省、北京、天津影响很大，很多地方停诊。能有这么好的成绩。第一是基于市场，第二是基于4万爱尔人共同努力，越是这种情况下，我们发展的更好。过去18年来，爱尔的发展我给打70分（不是业绩，而是整体发展），我们希望未来10年，能打80分。

        这一次抱团股大跌，我们觉得下跌的机会要把握住（此处全场掌声）。迅速启动股权激励，我们不是早安排的。股权激励第一次100多人，第二次300多人，第三次1000多人，这一次5000人，这么大的股权激励，工作很难做的，我们加班加点的做出来。

        我们为什么要为大家创造一个好的平台，因为爱尔提供的是：幸福生活，快乐工作。我们还希望基层员工的待遇要提高。现在能有这么多人才加入爱尔，我们为大家创造一个事业平台。我和李总以前60%多股权，通过10多年发展，现在是50%多，这都是牌。这个牌不是创始的价值，不是说老板有多富裕。我们做过3次股权激励，每次都是1点几摊薄，还有2次定增，一次定增在路上。未来20年、30年我们肯定是有不断摊薄过程。我们有这些股权未来更要手段给大家提供各种各样的机会，把爱尔这个平台做的更强。

        我们创造这个平台，是为全体爱尔人的，未来我希望为社会、为中国、甚至为世界人民提供一个大的平台。在这个平台上，我们可以做很多事。我们创始人股权占比大，我们可以做更多的事情。我们可以拿出一些利润，来扶贫，坚持我们的理想，让所有人都享有眼健康的权利。我们这几年一直在做，未来依然会。

        例如2019年，我和李总捐赠1亿股权成立了湘江教育公益基金，现在基金是1.3亿股，捐出去了已经不是我们的了。这个基金未来主要是对眼科学、教育、培训、科研、孵化新技术等等。因为有些科研短期是没收益的，有的要5-10年。也是为了整个眼科学和人才培养。这个平台可以做更多事情，这样人才会更多。

        我们省区CEO、院长都是十年以上，不断有大咖加入进来，但是爱尔的成长，大咖们只是引路人，现在的教育和培训要做好，不管在国际还是国内，爱尔要达到一定的水平，或者达到世界先进水平，它一定是我们现在的年轻人。所以，未来我们这一代年轻人10年以后，在爱尔体系内的培训培养，只有他们成长起来了，爱尔才是真正成长起来了。他们能过超越国内同行和世界的同行，那时候爱尔就真正起来了。现在我们有自己的博导，大学合作，这不是简单的合作，他是整个体系的提升，这些表面看不会是公司的成本，但是长远看，是有益的。

        1、董事长给自己带领的爱尔打分相对比较低调，成立18年和上市11年优秀表现自己只给到70分，说明内心有更高层次的追求。

        2、本次股权激励，是公司抓住所谓抱团股瓦解的机会做的，毕竟股价太高做股权激励对于医生和业务骨干来说积极性不高。

        3、大股东捐赠出去的股份，没有闭着眼睛全部抛售，而是分阶段根据资金需求来做减持，说明在他们的内心，公司的长期价值不会就是3000-4000亿了。    

        提问：每个家庭从老人到孩子，都需要眼科服务，公司是否给与股东和家人诊疗服务的优惠？

        回答：医保的监管，医保的收费是严禁打折优惠，打折优惠会被鉴定为诱导消费、诱导医疗。非基本医疗体系里面是否可以做一些适当的优惠呢？我想，我们大股东可以拿出一笔专项的钱，对股东家属优惠，作为一种救助或者打折的机制。（此处响起掌声）建立一个关爱基金。我们会认真研究一下，股东身份怎么坚定，确认等问题。

        这个问题，在去年的某一时间点，我也曾经在爱尔老铁群里向董秘吴总提出，公司有员工关爱计划，应该有股东关爱计划，特别是在医保以外的高毛利率项目中，给予公司股东一定的优惠。主要是股东持有公司股份数量和时间周期认定，数量只是一个参考指标，公司应该更看重股东持有周期。根据持有周期不同获得的优惠比例也不一样。从李力总裁现场直接回答这个问题，相信吴总应该把股东建议反映上去，大股东应该也是做了一些考虑，期待落地吧。     

        提问：爱芬事件的影响？

        回答：爱芬事件距离今天4个多月，我们在年报前公告核查公告，基于我们从各个方面核查和确认。这个事件对爱尔集团声誉肯定是有大的影响。这个影响是互联网对事件有记忆，多少年之后依然会看得到。大家可能忘记，但是还会有痕迹。我们这次处理是以武汉爱尔为主体，集团成立核查组共同处理。这个事情对整个集团上下触动很大，特别是对董事会的触动很大。我们通过这次事件，从过去的高速发展，转向高质量发展。高质量的发展我们有一系列的提升措施：建立相关的部门，在运营中心，成立患者服务部，在每个诊区医院，成立患者服务岗位。最终我们觉得这个事可能还是一个沟通和服务的问题，而不是严格上的医疗事故。这样，我们集团一直在找自己不足的地方，爱尔确实还有的地方做的不够，整个集团进行服务整改，从医管中心，到各个层面。

        未来，如果再出现这样的事情，集团会更有经验。但是医疗行业，这就是风险所在。

        从业绩方面看，对武汉院区有一定影响，对集团影响不大。但是这个事情对百年爱尔的发展不是个坏事情。一个企业在发展过程中，总会遇到这样那样的事情，我们只有经历过，才能走的更远。

        这个事情，我们首先要把后续的工作积极处理好。然后总结经验。

        爱尔是医疗行业的企业，我们做公益做了很多了，爱尔的使命、宗旨、交叉补贴模式，帮助了很多贫困人群，但是光这一点不够。怎样服务好每一位患者更重要。

        我们希望通过这个事情对集团和整个医疗行业影响非常深远，但是请我们的股东放心，相信我们会处理好，相信我们会恢复我们的品牌形象！因为我们的初心、使命根植在爱尔人的心里。希望未来社会、政府、股东的监督，包括我们自己的部门。我们的审计部升格为内控与审计中心；法务部升格为法务检查中心，这都是这一次的动作。成立公共事务部，成立患者服务部都是我们新的手段。去年我们门诊楼超1000万（国内），手术量超100万台，就算万分之一的患者不满意，也是很大的群体。但是对每一位不满意的患者是100%，所以我们只有不断的努力，不断的提高，没有最好，只有更好。

        艾芬的医疗纠纷这个事情上，我一直说，我是相对中立的态度，公司的解释也是单方面的，我更看重第三方的态度。公司也承认在提供诊疗服务过程中的不足，面对问题，积极面对和整改，就目前的事态发展，我想提示大家从以下几个方面来考虑。

        1、当地政府的态度，我们应该可以看到当地的官媒上有大篇幅爱尔的正面报导，有偿新闻也不敢在风口浪尖随便造次吧。

        2、行业里面的态度，中华医学会眼科学分会主任委员姚克在5月15日的2021屈光性白内障手术国际论坛致辞中对爱尔所做的贡献充分肯定。

        3、国家扶贫办主任刘永富在湖南省委副书记乌兰陪同下5月12日在爱尔调研，希望未来爱尔能为人民群众的眼健康事业做出更大的贡献。

        提问：陈总您对公司最大的困扰是什么？

        回答：高估值。我想用时间吧，时间平衡高估值吧。爱尔未来还会遇到很多事情，不同时间会遇到不同事情。我请大家相信，我们爱尔人，我们爱尔管理层不是说随意什么事情都能打垮的。越是遇到事情，我们越坚强！这也就是爱尔人的特点。

        提问：请问陈邦董事长成功的原因？

        回答：（李力回答）1.执著。2.重视细节。3.爱学习，知识面宽。

        提问：公司高增速来源哪里？

        回答：1.去年并购的30家。2.过去盈亏平衡线之下的医院变少了。3.国家扶持企业政策，疫情期间企业养老保险50%减免。

        提问：未来3-5年的发展速度

        回答：我们希望稳步发展。具体数据不好说。在一个范围内，不管遇到什么，可以稳步发展。再有他和行业特点相关，只要人类有眼病需求，爱尔就会稳步发展。我相信随着我们的布局，我们中心城市、省会城市、未来地县一体化、视光中心，我们提出一个高质量发展。

        未来有3年战略目标：

        第一，一家世界级医院、8家国家级区域眼科中心，把雏形打造起来。

        第二，我们要打造省会城市医院，每个省会级医院都能成为当地的一流眼科中心。每一个分学科，都能成为当地的一流。同时，大部分地级市能在当地全面领先。

        这些建立好之后，收入的增长是必须的。中心城市医院是高质量发展的标志。我们希望中心城市在临床、教学、科研全面发展。因为医疗行业，软实力很重要。未来10年希望发展成世界一流。我们地级市医院发展好了，现在反过头来抓中心城市，省会城市一城多院，同城建立3级分诊：医院，分院，视光中心和眼健康驿站。这种模式是我们20年探索出来的，跟中国城市特点有关系的，人口向大城市集中，和中国社会发展有关的。

        关于视光中心，单独一个视光中心是很难做的，至少要有医生。没有医生不叫视光中心。一般的医生不愿意到小门诊去，如果我这个城市我有一个医院，我医生是在总院的，而且如果医院有品牌，你做视光中心就很好做了。我们把共享机制做出来，视光门诊全面铺开，对爱尔来说，数量不是问题，很快的。

        健康驿站我们希望跟社会、乡镇通过我们远程医疗、人工智能、培训，就不需要我们自己建了，我们提供技术、手段。

        我们这次和中科院成立了数字眼科实验室，为将来人工智能做打算的。

        所以我们的视光中心和别人的视光中心不一样，我们不仅是防控、配镜、记录眼病，而且我们是一个分级诊疗一个环节。需要手术的患者就转到总院来。

        全国建立分级诊疗网络建设一旦形成，可能要很久，我们现在在做试点。我们模式如果不特别成功我们不会广泛推广。

         提问：中美关系不确定性，公司耗材库存是否足够？

        回答：我们用美国设备比较多，同时这些设备有替代性。唯一治疗高度近视ICL产品是美国产的，这个事情我们3年前意识到了，鼓励他们到欧洲去办厂，现在已经开始投产了。在瑞士建了一个工厂。替代性是没问题的。

        18年开始的贸易战，网络业绩交流的时候我也曾经问到这个风险。当时李力总裁回答没有问题。 

        提问：公司在医美行业布局有没有？

        回答：暂时没有医美，但是我们有眼整形项目，有一个专门的学组在探讨，在推动。有一些美容产品模式是可以做的。

        提问：公司的核心竞争力？

        回答：我们聚焦临床医疗服务和医疗质量。我们从小孩开始关注他的近视发展，一直到老年。贯穿生命周期，这是我们服务特色。另外我们科普、教育眼健康，构建了爱尔核心能力。医疗、服务、科普相结合。

        提问：公司面临的挑战？

        回答：3个方面。

        第一，科学的决策。怎样把握国家发展趋势，和国家产业政策的引导。

        第二，人才。公司从成立到现在我们都是2手抓，一是引进人才，一是自己培养人才。培养人才方面我们有非常完整和系统的建设。3年制的大专有验光师，我们有湖北科技大学合作。眼视光学院是5年制医学学士，学完可以当医生的，我们招生规模是国内最大的，2个班级，每个班50人，现在已经到第三年了，还有我们的硕士和博士的培养，一直在推动。这次我们也申请到了国家级博士后工作站，可以招收跨学科和眼科结合专业的，比如我们可以招人工智能方向的博士，由我们的眼科博导医生来带，人工智能怎样与眼科结合。

        第三，品牌的一致性。每一家单独的医院，就要求我们系统服务能力建设、医疗质量把控和患者的沟通交流机制，让每个患者都满意的服务。这一块公司加强合规合法。让合规从4个层次来思考。

        第1层：总部资本市场的合规披露。

        第2层：每家医院的合规，要有自己的机制。

        第3层，从业人员资质的合规。

        第4层：诊疗服务过程的合规。比如护士洗手，都是有规范的，7步洗手法。

        提问：定增医院的建设时间？

        回答：沈阳和贵阳是买地建楼，要2-3年，长沙要来年年初新医院开业。武汉大概来年下半年开业。合肥大概来年搬家。财务追求稳定平衡。根据目标按部就班。并购基金逐步退出历史舞台。

        提问：供应链（人工晶体、角膜塑形镜等）要不要搞？

        回答：不管未来怎么发展，还是需要中端，有医院。就是说医疗服务做好，其他都很容易。

        新技术我们追踪，不排斥，我们保持开放性心理。长沙新楼实验室占5层楼，未来就是世界级的，就是新技术的产生。爱尔不简单一个医院公司，未来一定是全球领先的技术型公司。医院是载体。一般投资人都会用常规角度看，比如做多少手术，盈利多少。但是我们爱尔人想的更多的是人类眼健康，眼健康的预防，眼健康的新技术。我们应该把医疗服务做好，光这个服务市场的空间，巨大。

        提问：公司是否参与市值管理？

        回答：任何市值管理源于公司的价值创造。给社会创造价值，给股东创造价值，自然会有好的市值。我们一手做好公司基本面，一手做好投资者关系，就是最好的市值管理。

       对于爱尔的市值管理，我认为有几个重要的方面：

       1、做出业绩来，市场自然会认可。

       2、公开透明，从去年中报到今年1季报披露，三次业绩披露都是大涨，说明公司在信息披露上所有投资人都是公平的。

       3、我从14年投资爱尔以来，我感受到的公司在公司股价异常波动的时候合规做一些市场干预。

         a、15年股灾的时候，大股东宣布增持计划，拟动用不超过3亿元增持公司股票，虽然后来有人说最终没有达到3亿额度，但初衷是维持公司股价稳定的目标到了。还有股价暴跌的时候及时停牌，宣布收购香港眼科医院，某种程度上确实安抚了市场的焦虑。

        b、去年春节后突发的疫情，公司在开市之前主动做了路演，把公司面临的状况向市场如实沟通，并且说在疫情得到控制以后，公司会积极努力完成年度的业绩计划。

        c、今年春节以来，所谓抱团股大幅下跌，公司抓住机遇做了股权激励，推出定增融资计划，让公司的发展路径更为清晰。同时还有两个小细节，就是上市公司租用大股东的上海和武汉资产，基本类同的业务，公司团队本身工作也是比较忙的，但是分了两次公告的，某种程度上也是可以理解做了一下市值管理吧。

        提问：未来增长潜力在哪里？

        回答：整体分级诊疗布局的完成，省会、地级市县，视光中心，大约10年。大医院基于发展基于市场。未来我们增长不仅仅是医院数量的增长，随着人才队伍建设提升、品牌提升、消费需求的增长，老医院依然有很大的空间，就像我们这次定增的几家医院一样，老院无法满足患者需求。

       花絮：

       有股东提问，三年内翻倍的可能性有多大，董事长回答问题的时候说，我不知道投资者问的是市值还是营收还是利润呢。三年翻倍，复合增长应该在26-27%的水平了，我现在一下子还真说不好的，我们还是把公司的架构做好，相信最终业绩会来的。这个时候李力总裁插话了，对于一个公司来说，业绩是王道，你就给股东吃定心丸，业绩增长应该问题不大。董秘吴总就插话说了，董事长跟总裁就跟一个家庭的父母教育孩子一样，父亲关心孩子的发展方向，母亲更为关心每一次取得的成绩。

       会议结束后，股东之间互相分散交流，公司独立董事郭月梅教授也走到我们中间交流，也坦诚交流说到她做独董对公司相关资料审核责任感比以前更大了，特别是医患纠纷以后，跟公司的交流和问询也比以前多了。还有更重要的一点，她本人也是兼其它公司的独立董事，但参加爱尔的股东大会被感染到了，感受到爱尔的企业股东文化，感受到公司小股东对于公司的认同感。

       会后交流环节，我反问几个网友，这次大家提问，有些问题没有去问啊，比如定增计划里面对重点地区的核心医院自建或者向大股东租用，后续公司自建物业在地级市里面有没有规划，还有本次股权激励，完成后，公司获得了16多亿的资金主要投向哪里？

      本次股东大会，我自我感觉最核心的东西，就是董事长表态如何看待几次增发和股权激励对创始股东的稀释摊薄。公司股权激励主要考虑了医生团队和业务骨干，接下来还会考虑最基层的员工收入增长，只有让基层员工幸福生活才能快乐工作。上市以来，董事长跟总裁合并持有股权逐步稀释，就目前在他个人的想法中，身价对他本人说意义不大，而是这么想办法利用他们手中的股权相对集中的牌去实现公司的愿景：“使所有人，无论贫富贵贱，都能享受的眼健康的权利”。董事长在本次会议交流上有淡化业绩增长预期绝对值，强调为了一个远大目标去不停努力，期待更多员工跟股东共同去打造百年爱尔，为了这个目标，他不在乎最终自己在爱尔实际占股比例多少。

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