超大型高并发系统架构的阿里经验
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超大型高并发系统架构的阿里经验
最近看完了《企业IT架构转型之道》，对大型企业复杂、高并发系统的设计有了一些新的学习感受和思考，在这里记录一下。
从阿里巴巴的案例中，在对原有淘宝商场和淘宝两套系统进行改造中发展出了共享服务中心。又在马云访问supercell时，碰撞出了中台概念。在我理解的中台就是对企业业务能力的沉淀，既然是业务能力，那么就不只是IT系统层面的规划。如果单单是做一个系统中台，并没有组织架构、业务架构的改变，那么该中台项目依然无法发挥最大的价值。阿里最厉害的地方在我看来就是晴天修房顶，通过经常性的组织架构调整，保障整个团队的战斗力，避免形成部门墙，锻炼组织对抗风险的能力。经常性的组织架构调整带来适应变化的团队，而在这种团队中，中台最为对业务的有效支撑可以发挥出最大的效用。
作者在本书中针对超大型系统开发的 体系结构、运营能力、平台稳定性等几个方面介绍了阿里方案，对于需要维护大型系统的工程师们非常有借鉴意义。面对系统功能、业务呈指数级的扩张，复杂性越来越高，淘宝提出服务化思路，通过控制服务的边界，在单个服务内实现高内聚低耦合，有效的控制住了个体服务的复杂性，却又带来了新的问题：服务间的调用的追踪和管控。通过构建服务链路追踪平台、日志记录和分析平台 缕清服务间的调用管理，提高可控性，方便对错误进行全链路排查。针对大流量、高并发所能引发的业务问题，通过限流和降级、流量调度、业务开关、容量压测与评估规划、全链路压测平台、业务一致性平台 等方式，提高整体平台的业务容错性和稳定性，并实现对业务指标的实时追踪，从运维平台到运营平台，直接赋能业务增长。
看过很多关于管理学的书中都提到，企业自建系统和采购或投资一家公司，直接获得系统或产品是很不一样的概念，在这里看到阿里巴巴的案例尤其如此。在构建整个体系的过程中，沉淀下来的除了系统之外，更是无数次的组织架构的变革、团队成员观念的转变和成长，以及无形资产的累积，这些附加的东西比单纯的系统对整个企业来说更具价值。阿里更是借此打造里开放平台和阿里云，实现技术产品直接输出市场，在赋能其他企业的同时，阿里更是找到了ToB业务的新的增长点。
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