不及格的答卷

不及格的答卷 – CFC4N的博客

前段时间，我参加公司的晋升考核，没通过。是的，失败了。

回顾这一年，在研发中，我曾在团队最低谷时，冲锋陷阵，带领大家逆转战局反败为胜，拿出漂亮的成绩单；
在推动中，我负责的项目也能做到做一个成一个，带领团队拿到很好的成绩，持续给团队信心与成就感；
在态度上，我从不会放弃任何一个疑难杂症，也都会以身作则，躬先表率，理清楚每一个细节；
在工时上，我也依然是遥遥领先的那位，每次深夜时，诺大的办公室，只有听到我敲击键盘的声音。

我以为我的产出、业绩、责任心、态度来说，我不输于任何人，这些成果，都是我信心的来源。而这次晋升也是我短期的目标，我对自己非常有信心，我还一度认为老子第一，啥都能干，别人的工作我都能做，而且会比他们做得好，不可能不通过这次考核。

然而，还是没通过。理由是问题分析抽象能力不足，拆解、归类、推演等方法论不足。

看到这个结论我笑了，觉得非常荒唐、非常可笑….瞬间脑袋里出现很多疑问：
考核不看业绩的吗？
技术答辩不问技术知识的吗？问得问题都方法论之类的问题，这么务虚吗？
评委对信息安全并不专业，问的问题完全偏离主题，是如何评判的呢？
我去其他大公司，也是很轻松的拿到相应的职级，为何在这里就这么难？
重新面试进来，也比晋升考核简单，不是吗？
这一系列不满、气愤情绪在我脑海中蔓延开来…

我开始怀疑目标、计算得失、衡量收益，渐渐得我失去了奋斗的动力，越来越低落。
我开始回避话题、怨天忧人、毫无斗志，慢慢地我失去了胜利的信心，越来越消沉。

在群聊中，看到同事分享了一篇老王写的心得：

《领导梯队》这本书把一个人的领导梯队成长分了六、七层，你在下面一层获得成功的原因是你在上面一层失败的原因，你只是沿着过去的路径，想在上面一层做得成功的话是不可能的。所以领导梯队的成长很多都是否定过去自己的，是非常痛苦的，每一环都是非常痛苦的。

我不知道自己的级别是不是处于这个梯队的爬升中，但我觉得现在的状态就非常痛苦。我意识到我不能被这件事拖得太久，不能总是影响我的情绪。哪怕要离开也要以胜利者姿态离开，为此，我偶尔也会反思自己哪里做的不好…

一次看到朋友老C对人的爱好做了总结分类：

看电影、听音乐、旅游、吃美食这些都是输入型爱好，只要有钱有时间都可以做到，都是打发时间的工具，过于浅薄，都不值得成为爱好。
而弹钢琴、画画、编程等是输出型爱好，这类爱好不但要求你参与，而且还需要对外有输出，这会要求你能静下心学习，且有目标规划，有恒心去完成，这些输出型爱好可以提升一个人的个人能力与社会价值的。

一个人如果长期只有输入没有输出是难以进步的，人与人之间的差距是在于输出的质量和频率的高低。在了解一个人的爱好后，已经可以给这个人打分了。

我看了后，觉得非常有道理，且逻辑划分很清晰。突然，我意识到自己之前从来没这么归纳总结过，如果让我来总结，那是什么样的分类呢？又是如何做分类呢？这样的思维模式是如何构建成的，是如何培养出来的？

对于评委给我的评价「结构性思维不足」该如何理解？我开始思考「什么是结构性思维」，一个优秀的考核答卷是什么样子的？我跟他们的差距是什么？又该如何改进？

结构性思维

带着这个疑问，我找了很多关于思维方式的资料，很多都是《金字塔原理》这本书的个人理解，公司的KM上也有好几期的视频供大家学习，只是我没有在意。我在学习结构化思维时，经常找些小话题来做练习，以至于我看到的任何事件都想用结构化思维来归纳。

比如刚刚提到的爱好分类的事情，我也有新的理解

看电影是关注过程型爱好，而画画则是关注结果型爱好。

同样，看书的目标设定为看完这本书的话，这就是关注过程型目标，且无法量化，无法衡量。如果改为看完这本书并写一篇读书笔记，那么就提升为关注结果型目标，且可以去实现量化与衡量。同时输出一篇读书笔记的目标会倒逼自己认真得去执行目标，能有更大的收益。

对于同一件事情，我有了新的看法后，觉得一切都变得有意思起来。趁着新学的金字塔思维知识还热乎的，分析了一下职级晋升受影响的因素，结合自身情况，找找自己的优势劣势，做一下复盘总结。

分析、解构

我在整理这份结构图时开始并没有清晰的树状结构，也是先列出所有因素，再按照自下而上的方式归纳总结成结构。

• 头脑风暴列出所有原因
• 提取标签，归类分组（来源、可变性、可控性、等等）
• 结构提炼，按照MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive，即相互独立、完全穷尽）原则整理

归类、结构

最终形成这样的，肯定不是准确的，也会随着我的认知慢慢迭代。

因素分为两类：

• 内部，是自己以及所属团队，因素可控。比如业务产出、团队形象可以通过自身努力而改变的。
• 外部，外部评委团队，因素不可控。无法通过自身改变而改变。

配色排版改进

对于内部这个因素，我划分为软能力、硬能力。

硬能力这块就是业绩产出了，哪怕我最近两次业绩考核都很好，但好像在整个述职中并没有起到任何作用。

述职材料部分分为大纲、配色、排版、阐述方式。述职材料是评委在没见到述职者本人之前的第一个材料，决定着对这个人的第一印象。

再回头看自己的述职材料时，也确实发现了很多配色上不忍直视，结构上凌乱不堪的地方。请了公司以为经验丰富的其他通道评委前辈协助。果不其然，材料中很大一部分描述都是结构混乱的，毫无逻辑，分类不清晰的论据，有很大提升空间。

在材料的尺寸上，从25.4：14.3改成68：38的宽屏版本，尽管都是16：9的比例，但从投屏效果上来看，更为大气。在配色上，通篇采用公司风格的浅蓝、浅黄、橙色以及白色、黑色字体配色。字体上，通篇统一微软雅黑字体。

内容结构改进

材料的风格上统一后，整体视觉效果会上一个档次。下面就是内容的结构化调整，举个例子，比如在工作产出这块，先是按照项目划分，再是每个项目里列出了一些成果。

这些成果罗列在一起，并没有根据一定的分类、特性进行归类划分。而且所有的产出都是项目的业绩成果，视角范围也小了一些。
导致这种描述的原因就是缺乏结构性思维，没有做到对产出的拆分，没有做到解构与结构。
参考MECE相互独立，完全穷尽原则把这页描述的内容重新做了结构化的调整，拆分为业务产出与技术产出，二者做到相互独立。且视角上，也不止是业务上的成果，放宽到隐性的能力积累。 在业务产出这块在按照项目来划分；在技术产出上按照负载支撑、系统质量、能力积累来划分，整体的目录结构更显得结构化。调整之后，整个页面焕然一新了

同样的，另外一个页面优化前

优化后

这里的排版，还体现了结构化思维的结构思维。
比如把问题分类合并为多、少、快特点，再统一合并到问题这一类，这里体现了归纳法。
然后问题到方案再到演进的阶段划分，以及详细的演进过程，体现演绎法；
归纳与演绎法构成了结构性思维的结构特性。

优化前，产出都时平铺的，既不美观，也没逻辑结构。

优化后，突出了行动，产生了影响，也体现了个人影响力的扩散形式。

金字塔原理

如果我不是认真看过结构性思维以及《金字塔原理》这些知识，那么可能也不会认识到这么短的内容会又这么多门道。 当然，材料正文还要配合一些汇报材料的技巧，比如SCQA框架结构聚焦范围和问题，用MECE架构清晰的主题等等。

软能力就体现在语言表达、逻辑思维、临场发挥等等，而这些技能不是一蹴而就的，是需要长时间的练习才能养成的。

其实，我觉得我还有一个因素我没画上去，就是对待这件事的态度。开始，我并没有太重视这件事，很多时间都放在工作上，忽视这述职材料的重要性，直到临近开始前两周才开始准备，结果就是整份材料看上去非常粗制滥造。而一份优质的述职材料，起码经过十次以上的迭代修改，时间上根本不够。这也应该是我失败的原因之一。

我的上级给我的绩效考核是他对我的主动认知，而不是我的汇报。这不需要考察我的语言组织能力，提炼总结水平。
同样，在我的上级眼里，我的优点远大于缺点，从而没有能及时指正出来，这也是导致我这次失败的原因之一。

而团队原因部分，因为自己与上级述职的通道不一样，我的这条路我是第一个走的，而且评委通道里，没有一个我们部门的人。没有前人栽树，在摸索的过程中，势必要经历失败，撞几次南墙。

在准备述职材料时，我准备的知识都是技术细节的，比如raft原理、netlink机制、cap理论、sandbox方案等等。而评委们提问的问题却是推演法则、分析建模、问题拆解、产品规划这一些，别说猜题了，我练题目范围都没猜中。

评委根本无法区分你是研发还是产品，分不清你们工种的特殊性。部门没有高P在评委中，我连考题范围都不知道。这个墙撞的也很疼。

以前，我总是不停的向前跑，从未停下来思考，担心停下来就会落后。现在才知道总结和复盘才是跑得更快的致胜法宝。除了这些，更不能少了沙盘推演。

推演产品的演变规划，称之为系统规划；推演评委的考评问题，称之为猜题。有了这些推演，才能让自己在应答中做到心中有数，应答如流。

对于外部因素，比如收入大头的团队光环远比基础保障型团队的大，比如腾讯的王者荣耀部门是腾讯游戏的现金牛，相同技术技能的人，肯定比其他部门的人优势要大，更被认可。他们的业绩更容易用经济价值来衡量，而运维保障、网络安全等部门的产出，就很难用经济价值来衡量。

我也有过做评委的经历，感受过一些规则。评委中有自己部门评委或认识的情况下，也有着潜在的优势。一来，对于认识的评委，意味着有业务上的来往，对自己负责的业务情况更为熟知，会快速消除陌生感，更容易理解述职者的汇报。同时，自己部门的评委在众多评委中也有着潜在的影响力，当其他评委给评价时，还是会受到一些影响的。

当有名额限制时，外部们的人80分，本部门的78分，那评委们会受到影响吗？

其他还有很多我不知道的因素，也会随着阅历的增长，有着新的理解与感悟。

经历这次失败后，我对收获的认知也有改变，除了金钱、地位、名声等，更是把扩大到了自身能力、韧性、意识等隐性潜质之上，比如：

• 对待事情的态度
• 思考问题的方法
• 应对挫折的韧性
• 自我修复的意识

我曾与前辈探讨过，问他「我能不能往某个方向上发展」，前辈没有直面回答，我能感受到，那些领域已经触及我的天花板了。

我不知道这些自我认知、自我调整能不能突破我的天花板，但我想试试。

回到这次考核上，对于评委的结论，我不完全否认；正视自己的缺点，复盘挫折，迭代自身状态，提升韧性，提升个人能力，以应对以后更大的挫折。对于晋升的结果，我不完全认可；没有完全公平的规则，规则都是有缺陷的。我改变不了这些，那就改变自己。而且这些因素我控制不了，一切看脸吧。

从意气风发、稳操胜券到灰头土脸、一败涂地，只经历了一次述职答辩；
从万念俱灰、萎靡不振到柳暗花明、峰回路转，只完成了一个思维转变；

我曾踏足山巅，也曾跌落谷底，二者都让我受益良多。

《输赢》
《管理梯队》
《OKR工作法》

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