流程管理与用户研究

    写完才发现东拉西扯得厉害，忍耐一下下。扛不住的话直接从分割线×2开始看吧。

    上周刚听说公司里一个八卦，有人很严肃地讲，对同事还是要深入了解才能下定论，比如你看郭子威，其实他也是会笑的。

    晚饭的时候，跟同事讲此八卦自嘲，有小姑娘补充道，我刚来的时候听见人讲，哎呀今天我跟郭子威打招呼的时候，他竟然冲我笑了一下，真开心。

    看来我已经化身为铁面人一类，有张肃杀脸的怪叔叔。这显然不是真相。真相是老子年过三旬，还是一个性情中人。只不过在工作状态下严肃得很，又常不顺心，所以脸上常带煞气。

    前些日子苦闷，写了篇杂念发发牢骚。憋不住的时候就biubiubiu，一贯如此，从不顾忌形象。牢骚发出来立刻痛快了，如腹泻一般，未必是凄绝的哀鸣。结果收到各路神仙的指点，教我人生态度的居多，也有教我如何做人的。看了十几条箴言，只有一个人用提问的句式问我为何惨到这般境地。其余神仙皆铁口直断。然而大罗金仙们，你们中可有一人对我的处境有半分的了解？道听途说一知半解，上来就指点迷津，不装逼会死吗？会死吗会死吗会死吗？

    有个基本的道理是，在评价一件事情之前，你最好对这件事情有比较完整的了解（评价另一个人也一样）。所以我从来不写时评――虽然写时评很容易红。因为一则IT新闻刚出来的时候，信息不全，我很难作出靠谱的判断，最多表达一个不偏不倚的态度，再说几句不痛不痒的屁话。何必呢？

    除了“被授锦囊”之外，最近还连续遇到几件事情，都是在对相关信息所知甚少时妄下断言。有的一笑置之，有的惹我发火。有人做完整套方案还不知道竞品的规则是什么，有人在错漏百出且支离破碎的资料背景下教我怎么做产品。好像他们下一个决定，完全不需要情报支持似的，单单靠自己睿智的大脑就可以一刀劈开迷雾……可能是阿基里德转世，泡个澡都能发现真理。

    ――――――吐槽结束的分割线，严肃的阅读者可从这里开始――――――

说到真理，我在20来岁的时候便已领悟了其中一个：所谓商战，大多是信息战。大到市场格局、竞争动态，小到项目背景、团队特长，谁能掌握更全面的信息，就更容易做出准确的决断。四年前曾有新浪xx频道的编辑来问我们xx频道的编辑，刺探公司的频道人员架构。反问之：你打听这个做什么？对方洒然一笑：不讲也没关系，但如果你觉得这事不用保密，我回去就有不少的奖金可以拿。

    这个小段子后来内部流传，我很吃惊，人家的情报战真是全民皆兵。对头！只有在重视信息获取的基础上才能避免拍脑袋瞎决策――哪怕拍的是一颗IQ200的脑袋。近十年来，我所见大多数的失败，以及我自己大多数的失败，事后回顾，都可以归咎于资料准备的不充分。有时候是市场没摸透，有时候是公司的支持程度和团队的执行能力没摸透。当时急急忙忙地作决定，以为可以摸着石头过河，结果连过河的路线都选错了，湍流下水，终成浮尸。

    说回正题，做一个产品项目，有哪些信息收集是必备的呢？第一是你对团队经验和特长的评估（包括支持部门），自下而上地进行项目评估，否则很容易被木桶效应拖垮。第二是竞品分析，尤其是竞品中的用户行为分析，多耐心数数，用数字来立论。第三是用户需求分析，主要通过IM访谈的方式，其次是电话访谈与问卷调查。第四是可用性测试，寻找交互漏洞。第五是数据统计分析。第六是用户反馈分析。

    这六点讲出来真是臭不可闻。所谓口号，大多光说不练，如同一屁。口号必须转化为要求，要求再细化为流程，流程配合严密的监督，监督背后有奖罚作为制衡手段，才能过滤口臭，产生实际的效果。

    讲讲我踩雷志坚，痛定思痛后的做法吧。从调研期开始，必须有一份简要的调研总结，包括竞品观测、问卷调查与用户访谈，向我当面通报。如果竞品观测中缺乏足够的用户行为分析，或问卷调查不够周全，或用户访谈的样本不足，我就不会看下阶段的具体策划，连策划思路都不想听，回去补课，先补足资料再说。

    对于中型模块，调研期通常是2周，之后画一张模块框架图，列举所有的策划运营要点，从中归纳关键问题并提出解决方法。有把握拿下关键点后，再开始从线框图到交互原型的设计，这个过程中与至少一名策划运营同事讨论方案，与程序员讨论技术可行性，定稿后拿到我这里来当面确认。上述流程如果没跑全，我也不会看具体策划――回去补课，先补齐流程再说。

    最后到了我审核策划这个地步，已是清晰的交互原型，包含所有的分支路径与交互文案。不追求保真效果，能看懂就行，但必须采用正式的内容填充原型。时间允许的话，我审核的同时会邀请对应主程与QA一起参加，从技术角度提出意见，共同确认。随后提单视觉设计，同步完成需求文档，整理数据统计项，并组织开发团队的需求确认会。

    以上的流程管理，听起来相当的大路货，其实它就是个大路货。唯一值得讲的是，设置了调研期和策划期的两个check point，设卡收费，如果在资料提供和内部协作上没达到要求就不准通行，时间损失则由策划人员自负责任。换句话说，通过监管流程节点来督促团队作好策划准备。虽然对监管者的依赖性很大，总比喊完口号就放任自流好。如果我做不好监管，也是自掌耳光，怨不得他人与环境。

    Boss有句话说得很好：“先保证自己做正确的事情，再去提高做这件事情的效率。”飞快地上一个错误的功能，这破事儿我又不是没干过。所以宁肯慢一点，也要稳一点。按此流程，如果深入调查了5个以上的竞品，拿到1000人以上的有效问卷回复，访谈大约10人并保证样本的分布合理，提出关键问题与解决方法，最终的原型设计又经过了策划/运营/开发/QA在内的不低于5人的共同讨论，是不是靠谱程度就会高很多呢？（参考《策划流程一枚》）

    当然，以上仅限中型以上模块。小的调整不必这么麻烦，但思路上是相通的。我审核时经常连连追问：“你为什么要这么做？这是你自己的判断还是用户需求？你怎样才能证明这个设计来自用户需求？”回答不上来就过不了关，继续补用户访谈研究，并提供数据统计与聊天记录以资验证。

    用户访谈当然也是有要求的。先拟定访谈提纲，尽量少询问他需要什么，而是根据对产品的理解，询问用户的使用习惯/路径/目的，对某个功能/界面的理解和满意程度。简单来说，就是了解他已有的行为与感受，而不是去启发他对未来的设想――后者多不靠谱。即便非询问用户需求不可，也把重心放在需求动机上，而不是简单地问“你是否需要这个？你是否喜欢那个？”多问几次“为什么这样想？”真正有价值的必然是用户的心理活动与行为习惯。

    我最近下了一个狠心，趁着策划运营团队大换血的关口，把对目标用户群的理解深度作为重要考核指标。“用户研究”单项占15%的考核权重――依据是我对调研期和策划期的两次审核，以及运营组每人每周的访谈通报。如果这项不过关，不论别处再怎么出色也过不了试用期。我之前吃够了亏，又狠不下心，这回一定要以用户研究为基准来组建团队。因为交互设计、功能策划等技能都是可以在实践中不断提升的，但如果你沉不下来研究用户，往往是性格上的障碍，再过三年五年也无法克服。

    ――――――废话结束的分割线，以下内容的可读性相对较强――――――

    在这个行业里，产品设计人员（含PM）常见有七种声音。

    1、我自己就是典型用户，身边还有不少的用户朋友，所以用不着特意去研究用户。

    答：以偏概全就是这么发生的。

    2、多观察用户行为就可以了，不是一定要语言交流才算研究吧。

    答：你看再多AV，也抵不上春宵一炮。

    3、向乔布斯、扎克伯格和亨利福特学习，不要去一味跟随用户需求，而是用品质和创意去超越他们！发掘用户内心深处无法言说的渴望！

    答：原来你是个天才，失敬，失敬。（默念傻逼两个字）

    4、用户研究很好，但我找不到有效的样本，很担心因为样本错误而被用户误导。

    答：难道你对样本的采集和分析没有一点判断力么？这么讲的人，很多是怕自己的判断和用户反馈不一致，输不起，所以宁肯一拍脑袋。

    5、用户研究很好，但该不该我来做呢？是否由更适合的专业人员来做呢？我啥事都干，是不是效率很低，变成了一个打杂员工呢？

    答：你不干谁干，指望吃别人消化过的二手食品来增加自己的营养么？别摆谱摆架子，幻想自己只做“高技术含量”的事情，把繁琐重复的用户研究工作丢给别人，把用户研究的责任推诿给公司。

    6、用户研究很好，嗯，很有道理，嗯，非常有价值。（但就是拖着不做）

    答：懒鬼一砣。

    7、用户研究很好，我要身体力行，坚持不懈，安排到每周的任务排期里去。

    答：好孩子，你一定会成功的。

    其中前六种声音，就我所见，占了98%的比例。这也可以侧面证明，为什么国内每年的产品成功率不足2%。大家其实在不断地拍脑袋，预测需求，发明需求，或是盲目跟随其他产品，而不是跟随自己的目标用户。怎么可能不失败？

    我两周前去北方城市出差，两天走访了3个商家，内部又开了4场会，了解其他30个商家的走访记录，对于营销细节仍感到踌躇。直到离开前天晚上，安排了一对用户在星巴克见面，短短的一小时访谈却对我震动极大，有些举棋难定的事情，走出星巴克立刻就下了判断。这个段子听起来很神奇，其实并不是多么了不起的样本，他们只是一对健谈的夫妻，因为刚买完东西，记忆犹新，能够将自己的消费心理与过程详细地描述出来，令我如获至宝！

    要知道，产品设计人员都有个共同点，从严谨的逻辑角度出发，充分推测各种用户行为的可能性。做一个功能，往往要考虑到10种可能的反应。然而孰大孰小，孰轻孰重？怕是扯不清楚，最后只好面面俱到，也使自己变得平庸，甚至有可能因噎废食，颠倒重心。用户访谈的妙处就在这里。当设计人员直接面对用户，真实情景下的用户表述极具感染力，往往能帮助你从沙盘里走出来，在情感上理解“他们的”亲身体会。打个比方，你是个处男，之前只看过黄色小说，心里有很多美妙的想象。直到有一天偷看邻家的房事之后，才恍然大悟，原来顺序和位置是如此这般……

    是的，只有通过用户访谈，才能帮助我们摆脱空想与矫情。访谈的结果并不是用户告诉你“我要这个要那个”，而是了解到真实情景下用户的思维逻辑如何；它对你的启发并不是打开一个新的领域，而是在已有的领域中划清主次轻重。访谈那天晚上我不停地感慨，收获太大了太大了，同行的三位同事也满脸喜色。回到杭州，把用户逻辑用他们的原话一复述，产品设计组立刻作恍然大悟状，随后全票通过更改方案。

    这时你可能要问我，仅仅是一对用户访谈，就有这么大的代表性吗？

    问得好。样本数量不足时当然有偏差的可能，不过这首先要看具体逻辑的分量。如果用户逻辑有极强的说服力，团队内部很少争议，可以直接接受。如果说服力不足，比如“打九折”与“送话费”哪个更佳？结论受到样本个体差异的影响很大，还可以进行一轮对比问卷来作验证。

    最近有个运营小姑娘在周报里提到，很困惑吖，在用户访谈中收到了太多矛盾的信息。很多东西觉得是不妥当的，但又是用户坚持的。我去看她的访谈记录，很容易找到了原因。给她带来困扰的用户并不是产品路线上圈定的目标人群，严格来说，这是一个不受我们重视的小用户群，他们的主要需求与产品下一阶段的规划脱节。我回复她说，你可以了解不同用户的意见，但并不意味着满足所有用户的要求。轻重缓急首先得考虑用户群定位，其次才尊重典型用户的访谈结果。但无论如何，最烂的方式必然是产品人员自说自话，最后也只能是锦衣夜行。

    就像有一句口水话在这个行业里常被提起，即“细节很重要”。抱歉，我常嗤之以鼻。因为对此奉若圭臬的人常上纲上线，天天抠细节，这些细节当然关系到用户体验，而体验也有大小轻重之分。很多被设计者津津乐道的细节，用户其实完全不care。你问他这里爽不爽，他说有点不爽，但其实一丁点都不影响对产品的使用，反而是用户真正在意的部分做得足够好吗？你是为了“急用户之急”提出这个优化方案，还是仅仅因为自己看不顺眼，觉得侮辱了老子的专业素养？

    去年我有个深刻教训，体验一份冲印流程后，觉得交互上简直用不下去，组内五个人试用后都这么讲，可用性测试结果也差，所以信心十足要去改良流程。改到一半，想起来忘了做问卷调查和电话访谈，一回收结果脸有点青，大部分用户不觉得冲印流程烂啊……心知不妙。当时哄自己说，可能还有很多根本用不下去的用户没参加调查。最后改了两版流程，设计开发各花5-6周时间，转化率仅提高大约8%。我看赚不回时间成本。结论是真正有冲印需求的用户，这点交互障碍根本挡不住他，转化率低的问题得从品牌形象、推广方式、用户诉求等方面去下功夫。而之前的测试并没有放在真实情景下，结果偏差极大。

    因此，分清楚产品卖点在哪里，用户最在乎什么，这才是一个产品经理的核心能力。我们的时间有限，资源亦有限，均匀用力要球不得。设计人员追求自己的专业性无可厚非，但作为产品主管，必须以“抓重点”为己任，抓准用户最关心的细节，而不是在次要细节上纠缠不清。这往往需要主管距离一线设计远一点，保持开阔的视野，腾出更多时间去做用户研究，又得有优秀的执行经理与设计人员来配合。唉，说来说去还是人才配置决定成败。

    另一个尴尬的问题是，由于职业特点，产品设计人员很多内向，骄傲，主动跟陌生人交流的意愿不强，谈话技巧亦不佳。他们可能有丰富的知识，强悍的技能，但就是没法逼着自己去接近用户聊天，或是一接触上就笨嘴笨舌，沟通生涩，更加觉得沮丧抗拒。这其实是个悖论。活泼外向的人鲜有做产品设计的，或不具备产品上的敏感性；细腻敏锐的人又往往内向，矜持。这可能从另一个角度解释了刚才提到的“98%的产品设计者做不好用户研究”，怎么办？我怎么知道。反正沉不下去做用户研究我就打C。也希望尽早找到好的执行经理，让我从一线管理解脱出来，知行合一多做点用户研究，别像个喷子似的练得少说得多。