二十篇系列：人才需求特征，年轻在专业面前，只剩下劳动力价值

二十篇系列：人才需求特征，年轻在专业面前，只剩下劳动力价值

大部分的F2P游戏，在后续体验上，核心主线基本都被压缩为两条

A，一条是数值经营Numerical Data

B，一条是社交经营Social Relations

当然游戏还有非常多的辅助优化体验

但是，真正沉淀下来的仍然是：数值经营和社交经营的双向驱动循环

好的数值经营凸显社交优势

社交比照又反过来源源不断驱动数值的累加经营

对于玩家，数值换算优势几乎就是一切

对于游戏环境，玩家之间的数值比照的起伏变动就是一切

此时游戏就相对地脱离了产品，脱离了玩法，放大了Social本身

换句话说，维系游戏的，刚开始是视效，是玩法，慢慢地，在社交环境里，数值变量就会取代一切

当数值问题变得强势的时候，基本就意味着：游戏愉悦体验，已经进化成了游戏劳动体验

公司经营有三个环节对大多数的管理人来说都是糊涂事：

A，第一个是，利益怎么做分配才能让多数人满意

B，第二个是，公司文化怎么定位才能平衡责任和自由，让团队在愉悦中全力以赴

C，第三个是，怎么做产品才能实现所谓的匹配市场的超级价值性

如果还有第四个，那就是

如果公司经营有资金周转瓶颈，公司的资金怎么来

以上，我觉得，再有段位的管理者，大概率也整不明白

越来越觉得每个人，每个小群体都应该有自己的节奏

不管是短期以正在做的事情为节奏，还是长期以目标引导为节奏

而不是随意被公共事件切割

在Own Time未兑现价值前，Public Timeline看起来没什么吸引力

Running our/my own RACE，in Our/my own TIME，instead of public Timeline

Waiting for the right moment to act

《史记留侯世家》提到的让张良从普通人变成帝王师的书叫太公兵法（参阅图一）

太公兵法的通俗名称叫《六韬》，我们三个月前刚读完（参阅图二，发现微信朋友圈里没有其他关于这本书的记录…）

出一编书，曰：“读此则为王者师矣。后十年兴。十三年孺子见我济北， 谷城山下黄石即我矣。”遂去，无他言，不复见。旦日视其书，乃《太公兵法》也。良因异之，常习诵读之。

当时的朋友圈：

（其一）《六韬文韬兵道》凡兵之道，莫过乎一。一者，能独往独来。黄帝曰：一者，阶于道，几于神

这里的关键逻辑就是：统一管理，集中调度，和目标一致

（其二）《六韬豹韬少众》的弱势者逆袭之道

太公曰：以少击众者，必以日之暮，伏于深草，要之隘路；以弱击强者，必得大国之与，邻国之助

（其三）《六韬犬韬教战》凡领三军，有金鼓之节，所以整齐士众者也。将必先明告吏士，申之以三令，以教操兵起居，旌旗指麾之变法。故教吏士，使一人学战，教成，合之十人；十人学战，教成，合之百人；百人学战，教成，合之千人；千人学战，教成，合之万人；万人学战，教成，合之三军之众；大战之法，教成，合之百万之众。故能成其大兵，立威于天下

人至察则无徒，相反，我不喜欢去窥视一个人我没必要知道的部分

我更喜欢两个 部分：

A，一个是交集状态，能感受到真诚

没有真诚前提，你去挖掘一个人是毫无意义的

B，一个是接受其他人经营好他自己想要让别人接受的人设

人设一般是修饰过的＋人设需要匹配的能力支撑＋人设需要长周期的可持续性

人跟人之间，只有发生交集的部分是有真实的

如果人设能让交集更美好，那就敞开胸怀接纳人设

我更愿意只看到交互部分的状态，其他的我觉得我没必要知道

很多人都做不到慎独了，对自己都失控了，对别人吹毛求疵，人的幸福感就快速贬值了

赞，李白和李隆基中间就隔着两道墙，一道是能写明堂赋和大猎赋，一道是疏通六度关系链（张卿，玉真，贺知章），这两者共同说明：A，有才华，终究能点亮舞台啊 B，从能力到成功，中间还需要靠谱的提携人

李白能折服这么多贵人把最核心的关系链导出来，靠的就是：把收不住的才华，用一部分在拍马屁上

昨天和朋友聊到的AB两个公司的负责人的不同待遇

的公司连续多年推出多款上限中等的普通成功产品，但是在最大押注的产品上滑铁卢了，A因此被锤了

B的公司很多年就一款上限中等但持续性很强的产品，且近期的多款产品尽数试错了，但是因为老产品给力，B仍然到处指点江山

所以问题是：

A和B，谁的产品感更好

一周前预警要下的海外经典付费游戏，基本都正式被下架了

Premium列表中有非常多近10年来独具创造力的产品线

这次错过了，基本上，在国区，就真的没有了

这一次下架，对国区纯Gameplay体验暴击，比过往的任何一次，都要彻底

虽然，Feral Interactive对Company of Heroes在12月31日前抓紧购买（93元）的提醒有点Low，但是问题就在这里：中国区的用户还有一周的时间，可以下载一些很经典的Premium的产品线

比如Square Enix家的，Amanita Design家的，Annapurna Interactive家的，IronHide家的，Rockstar Games家的，Playhead家的，Atypical Games家的，Devolver家的，Ninja Kiwi家的，Team 17家的…

过了12.31，很多没版号的产品线还在不在就不确定了

这里主要是，相对经典的Premium产品线

按照公告CD Projekt是准备打保卫战了

目测两个有力的核心逻辑：

A，谁声誉最受损

CD Projekt公司声誉最受损

B，谁直接损失最大

CD Projekt的两位CEO（Adam Kicinski和Marcin Iwinski），CFO（Piotr Nielubowicz）和前CEO （Michal Kicinski）损失最大

所以，CD Projekt的管理层和创始人，有主观意愿，让自己苦心经营的高口碑公司崩塌吗，或者让创始人的身价几天之内迭代1亿美元以上吗

挖个深坑让自己跳，明显不是开发者愿意看到的

开发者谁还不想，既赚得盘满钵满，又赢得好名声啊

看截图一的访谈多少有点尴尬，因为我们刚在两个朋友圈中分别把Nekki和Shadow Fight Arena归属为：超高预期，但被现实打脸的案例

Shadow Fight Arena需要下载量，但是Shadow Fight Arena的下载量和Shadow Fight 1-3相比，简直惨不忍睹

Shadow Fight Arena没有下载量，变现弱的毛病，就会被放大一万倍

（截图二）其实不止超级公司有这个问题，就是因为前代惊艳而成名的公司在新游戏上也都不咋地，比如Nekki Games，Kefir Games，Kolibri Games，Small Giant Games…

下一款产品Next，基本上都是摆在每一家公司面前，共同的难题

好产品根本不会因为你的公司曾经做过什么牛逼的产品就自己跑出来

其实King和Niantic，Playrix，Supercell这些典型公司遇到的问题是一样的：

新游戏一入场就囧，但是老游戏经历了数年的考验还在增长

King，依赖上古产品Candy Crush Saga，然后新产品线Farm Heroes Champions，Knighthood…一个比一个颓势

Playrix，HomeScapes+Gardenscapes+Fishdom都20亿美元了，然而Manor Matters，Farmscapes，Puzzle Breakers，Wildscapes都肉眼可见地不行

Supercell，很难想象Clash of Clans这两年竟然逆势上涨了，而Rush Wars，Hay Day Pop都预期一般地没熬过测试期

Niantic，Pokemon Go比预期的还要厉害，但Harry Potter Wizards Unite则让人大跌眼镜…

（截图三）我们原先对今年能够参与App Store和Google Play年度最佳角逐的预期指标产品是

Plants vs Zombies 3

Shadow Fight Arena

EVE Echoes

Brawlhalla

Legends of Runeterra

Tetris（N3TWork版）

奈何，超级用户渗透性＋超级变现效率对所有的移动游戏来说，都是超级门槛，能脱颖而出的真的是屈指可数

从预期上来讲，Plants vs Zombies 3，Shadow Fight Arena，EVE Echoes，Brawlhalla，Legends of Runeterra，Tetris（N3TWork版）都没有展示出超级用户渗透性＋超级变现效率（甚至有些产品让人大跌眼镜，比如Plants vs Zombies 3，觉得要大干一场了，然后回炉了。。。）

事实上，类似Niantic，King，Playrix，Zynga体系（包括NaturalMotion，Small Giant Games，Peak Games），Scopely体系（包括FoxNext），IGG，Supercell ，EA体系（包括Popcap），Pocketgems（包括Episode Interactive），Glu在新产品线上，其实都是相对挣扎的

这也导致了以美区为核心的全球化市场一直处于：新品乏力的状态

具备超级用户渗透性＋超级变现效率对所有的移动游戏来说，都是超级门槛

甚至可以说

Genshin Impact应该是今年美区的唯一选项了，根本没有匹敌的挑战者

虽然CFO选了自己家的LEGO Legacy Heroes Unboxed，但是不得不说，几千人大厂出品的产品的表现可能真的还不如四个团队且过气的小厂Nimblebit用10年老产品Tiny Tower换皮出来的LEGO Tower

当然用过气小厂形容Nimblebit是开玩笑的，小团队一路做出了Tiny Tower，Pocket Frogs，Pocket Planes，Bit City，Disco Zoo

且保持迷你团队，真是强大得不行

就是没有变大变强的作业方式，比较另类

Morgan Stanley将Zynga的目标股价进一步提升到12美元了，这意味着Zynga的市值将从现在的105亿美元进一步提升到130亿

Zynga，My Games，MTG，Embracer Group，Stillfront Group，包括巨人网络（Playtika即将上市），都是游戏行业当前并购大业的实际获益者

特别是在资本市场

Zynga的股价已经从低谷期翻了4倍了

早几年，中国市场的游戏并购业风生水起，现在这招玩得溜的变成海外的游戏概念公司了

截图一关于Netflix的招聘逻辑和我们之前截图二的梳理几乎是一致的

（截图一）网飞只招成年人，即那些理解自由意味着更大责任的人

（截图二）其实，职场人的前提是成年人

成年人在职场，对自己是什么状态，自己需要什么，想要什么，以及什么对自己最有利和最有可持续性，一清二楚

把职场人当成年人看待是最重要的

而成年人做事，第一原则肯定是：双向认同原则

这个双向认同原则基本上指的是：Employee认同环境，认同项目，认同当前和潜在回报 VS Employer认同在人的投资上具有高投产比）

不要试图教育人，改变人（徒劳）

也不要试图控制人和压榨人（会被反噬）

交集理想时用心经营，交集低效时各自安好

在不能赚到钱面前，大概率互相看不上

在我们这个行业，有两个问题几乎是可以见微知著的：

A，第一个是在游戏这样产品型行业有没有相应靠游戏改变财务命运和获取产品声誉的企图心，或者愿不愿意赌上自己的未来

B，在一定的职场生涯后，有没有深陷于负面和消极情绪，以及不良的职场习惯，养成了惯性抱怨和不满，导致了状态和心态的双失序日常化

其实不止超级公司有这个问题，就是因为前代惊艳而成名的公司在新游戏上也都不咋地，比如Nekki Games，Kefir Games，Kolibri Games，Small Giant Games…

下一款产品Next，基本上都是摆在每一家公司面前，共同的难题

好产品根本不会因为你的公司曾经做过什么牛逼的产品就自己跑出来

其实King和Niantic，Playrix，Supercell这些典型公司遇到的问题是一样的：

新游戏一入场就囧，但是老游戏经历了数年的考验还在增长

King，依赖上古产品Candy Crush Saga，然后新产品线Farm Heroes Champions，Knighthood…一个比一个颓势

Playrix，HomeScapes+Gardenscapes+Fishdom都20亿美元了，然而Manor Matters，Farmscapes，Puzzle Breakers，Wildscapes都肉眼可见地不行

Supercell，很难想象Clash of Clans这两年竟然逆势上涨了，而Rush Wars，Hay Day Pop都预期一般地没熬过测试期

Nintic，Pokemon Go比预期的还要厉害，但Harry Potter Wizards Unite则让人大跌眼镜…

游戏行业的人才需求特征已经很显性了：

A，游戏行业能够洞见市场需求的人才对应的抽卡等级是Ultra Rare

B，游戏行业能驾驭特定领域的人才对应的抽卡等级是Specially Super Rare

C，游戏行业能高品质完成配合的人才对应的抽卡等级是Super Rare

D，游戏行业能充当从业拼板的人才对应的抽卡等级是Rare

E，游戏行业初步熟悉和适应的人才对应的抽卡等级是Normal

其中A，游戏行业能够洞见市场需求的人才对应的抽卡等级是Ultra Rare 对人才的履历和经验要求不苛刻，但是对驾驭人的特征，市场动向和商业前景要求超级苛刻

B－C－D－E，则需要履历和经验的加持

对目前的行业来说

C－D－E有过剩倾向，可替代性明显

B，游戏行业能驾驭特定领域的人才对应的抽卡等级是Specially Super Rare则相对稀缺，哪个公司都需要独当一面，或者在特定领域有深度理解的高手

我觉得对更多的游戏行业的从业者来说

A，最重要的事情之一，把自己培养成自己所擅长领域里的绝对高手

B，最重要的事情之二，放弃当制作人和管理人员的执念

只有极少数人能成为好的制作人，也只有极少数人能在运气的影响下当有价值的管理人

但能驾驭特定领域的专业人才，真的稀缺

只有真正的专业领域高手，能扛得住游戏行业年轻化的浪潮

毕竟，年轻在专业面前，只剩劳动力价值

感觉，惠程科技的控股权转让失败和近期的业绩低迷有相当大的关系吧

2019年1-9月扣非净利润同比暴跌70%，2020年1-9月扣非净利润继续同比暴跌76%

2018年1-9月扣非净利润3.2亿，到2020年1-9月扣非净利润就剩2200万了

到2020年Q3甚至直接亏损700万了

对游戏概念公司来说，这基本上意味着两个严峻的问题：

现有的产品线已经不行了，衔接的新产品线暂时断层了

如果后续没有给力产品，这个麻烦，就始终会是麻烦

虽然我是社交网络的重度用户，但自从给自己明确了行为规则之后，连日常争执都懒得发生了

规则包括六个筛选条件：坚守核心体验，优先级，重要性，建设性，交集度，意义性

大部分的事情，在这六个选项之下，都不再值得计较了

前进了一步

职场进阶和公司经营底层的逻辑，其实是相似的：

A，最大程度激活人的适应性和创造力（包括人的能力进化）

B，能够按照贡献的价值获取效益分配（包括对应的倍率）

最均衡的诉求一定是：全力以赴 对应 能力进阶／价值回报

这基本上也是Employee和Employer最合理的关系：

在契约框架下，进行双向利益并线

一起把事情做成，按照契约原则分配利益

公司经营要找到爆发机会，职场进阶要找到命运转折点，都是死亡难度的事情

携手共进，比零和博弈，更能放大成功的概率

反正我是这么想的

一般来讲，评估一家成功公司，或者一个核心开发者的Next，都需要把人和公司光环属性屏蔽掉

不带想当然认为成功概率会更高，或者产品的投产比会更好

在残酷的产品型行业，都只能面向产品，从产品本身去拆解可能存在的价值性

在产品层面没有问题之后，才能去考虑人和公司的光环属性可能带来的资源效应

如果反过来，大概率要被反噬，因为，每一款产品都是独立的适应事件

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao