正确的问题不是“如何激励他人”，而是“怎样让他人自我激励”

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编者按：本文来自中欧商业评论，作者邓中华，责编周琪，创业邦经授权转载。

导读：

1. 激励在现实生活中常常异化为控制；

2. 组织中的强控制会带来两种后果：员工无奈地服从和阳奉阴违地反抗；

3. 由内在动机驱动的人，表现出活力、奉献、超越，在完成任务时很可能体会到“心流”；

4. 三大要素可以激活人的内在动机：自主、胜任、联结。

1. 别再随便奖励孩子了

我们都对这样的场景感到“亲切”。期末考试前，家长对孩子说，“如果你能考100分，就可以获得最新款的游戏机”。

几年前，一篇关于北大学生“空心病”的文章流传甚广，文章称：北大一年级的新生，包括本科生和研究生中，有30.4%的学生厌恶学习，或者认为学习没有意义，还有40.4%的学生认为人生没有意义，最极端的人想要放弃自己。

如果不是因为不上学会被父母训斥，谁还喜欢上学？一份工作，如果不能带来更高的收入，被亲朋好友羡慕，还值得做吗？

无论父母奖赏的游戏机，还是老板给的更高的收入，都是上学和工作追求的外部激励。有心理学实验证明，追求外在动机带来的恶果之一，就是削弱内在动机。

美国罗彻斯特大学心理学教授爱德华·L.德西在《内在动机》一书中提出了不同的观点。他认为，外在激励确实有可能不伤害内在动机，但前提是将金钱奖励当作对付出的认可和感谢，而非当作一种激励手段。

比如与孩子相处的时候，“如果你能考100分就可以获得一台游戏机”和“这次考试进步很大，为了认可你付出的努力，给你买一台游戏机”，这两者是有区别的。

在德西看来，前者是用控制的手段（奖励也是一种控制）去让孩子做一件事，会破坏内在动机；后者没有控制，也就不会对内在动机造成影响。

2. 当控制披上激励的“外衣”

激励在现实生活中常常异化为控制，而控制又差不多等同于强制，结果呢？不负责任的行为俯拾皆是。

对于一个组织来说，控制是不可避免的。但是，对于在组织中实施、执行控制的人来说，控制就像烟酒一样让人上瘾。人们贪恋它的理由不一而足，例如优越感、安全感以及稳定性。

斯坦福大学商学院的杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）教授在《权力》一书中强调了一份研究的结论：

人们的预期寿命和健康状况与他们在组织层级中的位置密切相关——占据高层角色的高地位者比低地位者更健康、寿命更长，即使在排除了基因差异与血压、体重、血液生化等各种生理指标以后，结论也同样如此。

究其原因是，“权力和地位让人们可以在更大程度上控制他们的工作环境”。单单是这个理由，就足以让人欲罢不能了。

因此，除非身处优势地位的人有意识地克制自己，否则，组织中的控制会自我增强。

这对于受权力威力震慑和被控制的人来说，可真不是个好消息，因为人们对于自主感和自我决定感有一种与生俱来的内在需求，这种需要一旦不能满足，就像不能满足温饱的需求一样，可能导致人们幸福感下降，进而产生各种不良适应。

最典型的适应不良，莫过于无奈地服从。

“你说的对，因为你是老板”“你让我干什么、干成什么样，我就干什么，努力干成你期望的样子，请指示吧”。

这种服从无疑是一种机械的、工具理性的服从，会损害受控者的学习能力、创造力，在需要灵活思维和解决问题的任务上表现较差，妨碍了有效的信息处理，使他们在思考问题时变得肤浅。

一言以蔽之，受到严格控制的员工在工作时“不走心”，既无动机，也无可能。

除此以外，强控制还会导致阳奉阴违的反抗甚至激烈的对抗。不仅如此，因为个人的利益、尊严与被强加的目标直接挂钩，“走捷径”更是屡见不鲜。

在这样的企业文化中，奖罚成为最常用的组织工具。在德西看来，这种奖赏颇为“伤人”，因为它会削弱人的内在动机，即人性中的活力、自发性、真实性和好奇心。

如果员工只是整个组织机器的一颗小螺丝钉，是只会完成“老板交待的任务”的“打工人”，组织内就容易缺乏信任，人际关系紧张，常发生冲突。

组织成员与组织间是疏离、相互利用、赤裸裸的交易关系，组织不认可员工，也不注重员工发展，同时员工也不认同组织，“大难临头各自飞”；出了问题，不是无情的裁员，就是唿啦啦似大厦倾，不愿意共克时艰。

这些行为倾向很可能为组织的发展埋伏隐患，严重时甚至会将组织推向覆灭的边缘。

3. 以“自主人”激活内在动机

在一个技术变革日益汹涌、产品生命周期日益缩短、行业边界不断被突破重构的新商业现实中，企业不得不认真思考，从制度上如何抑制组织自我控制增强的倾向。

要卓有成效地做到这一点，有必要从组织文化中关于人性假说的深层假设开始。

迄今为止，关于人性假说的理论已经有理性经济人、社会人、自我实现人、复杂人以及X理论/Y理论等等。

理性经济人、社会人、自我实现人分别强调了物质回报、与群体愉悦相处、迎接挑战和发挥才能对激励人的主导作用；复杂人认为不存在统一的人性表述，因为人的动机会随着情境的变化而变化；X/Y理论探讨了人是否具有主动性，管理者能否塑造员工的行为。

自主人有什么不同呢？

首先，它不是否定金钱、群体和谐、自我实现的价值，而是认为自主具有统摄其余的地位；其次，它相信人具有主动性，但前提是赋予自主；第三，人在某时某刻、某个具体情境中的具体动机虽然会变化，但如果能由自主加持，外在的目标也可能内化，从而强化认同。

自主人的观念并不新鲜。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中就写道：“知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。”

德西认为，由内在动机驱动的人，表现出活力、奉献、超越，在完成任务时很可能体会到“心流”——“时间似乎瓦解、消失、不复存在”“极大的兴奋感”“讨厌看到它结束，迫不及待想再体验一回”“使得生活变得高尚和愉快，并最终带来更强大的自我理解和诚实”。

一旦内在动机被激发，人学习的效果会更佳，解决问题的能力更强，在更需智慧、专注、直觉或创造力的活动上表现更出色。组织更需要这种员工吗？当然。

三大要素可以激活人的内在动机。自主：我能决定自己的选择。胜任：我能做到。联结：爱与被爱，关心与被关心。

自主在其中发挥着核心作用。

没有自主的胜任，只是个有能力的工具，“人们希望成为自己行动的‘本源’，而不是被外部力量操纵的‘棋子’”；没有自主的联结，强迫或控制的依赖，是适应不良的人身依附，在组织中表现为派系、小团体主义、部门利益至上。

强调自主人，对破坏性创新、内部创业尤其具有现实意义。

约瑟夫·熊彼特讲企业家精神之第一动机，便是“存有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国，常常也是（虽然不一定是）一个王朝”。

要想在主流业务之外“培育”破坏性创新或内部创新，其实质就是承认，有人比今天的“当权派”更懂未来、更懂市场，无知却又热衷于控制，“不仅是愚不可及，更是有愧职守”。

4. 尾声

今天，员工的工作流基本都数字化了，用不了多久，他们的生活轨迹和非职场活动也将数字化、网联化。可以说，数字技术足以肆无忌惮地强化组织的控制力。然而，它不会自动导向“好的控制”，成为让人幸福的约束。

与此同时，有太多声音控诉控制，甚至诋毁控制，把它和不人道、变态狂、必然失败关联起来，“失控”大行其道，向组织控制的经典载体——科层制宣战的人则被视为英雄。

然而，不管是思想实验，还是现实中的反科层制行为，其规模和意义，都要比人们所看到的、期望的要小得多、少得多。

强调自主人，并非反对控制、驱逐控制直至消除控制，绝不是各行其是、放任自流，只是不要强制。

自主意味着责任，承担选择的风险；自我选择也意味着自我管理、自我控制。其逻辑推论是成果管理式控制，是明规则的控制，而非KPI式控制，人为的、潜规则式的控制。

每个人都清楚地知道自己对于组织生存发展所能做的贡献，愿意为此不断学习，同时着眼于个人成长与组织成功，在充满激情、责任感、好奇心地完成目标后，会收获相应的成果；在未能遂愿时，也不会深感无力、焦虑，而是着手于改进、修复，直至完成目标。

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