如果你相信因果律，你就该把改变因定为真正的目标，而不是果。

作为企业的老大，你是怎么定每年业绩目标的？

除了纯拍脑门以外，我认为最过时，也是最低效的方法是给企业定一个收入或盈利目标，然后把目标以算数加减法的形式清晰的分解给几个部门或几个人。

你可能还听过某些理论型专家的指导，建议你把目标定的高一些，但别太高，最好是努力一些跳跳脚就能实现。这时候通常你会自己想或者是以虚心的态度向专家求教，您能告诉我通常高多少合适吗？你得到最多的回答可能是不好说，不同企业要根据自己情况而定.......

当你费尽心思查阅历史数据，再根据自己掌握的各种信息左右权衡，通常至少是用上几天时间，然后估算出一个你认为比较合适也比较满意的数据。提醒一下，这可能只是一个让你自我满足或自我接受的数据。当你把这个数据分派或指示给不同部门负责人，无论是你确定还是你想和他们讨论，我几乎能想到的是你无意或有意地开启了一个老板和员工的博弈，各怀目标，讨价还价。

一番，或几番带有各种论据的讨价还价后，一个经过博弈后的目标就被确定了。

这个目标经常以这样的形态出现：

●   公司明年目标是收入实现2亿，利润3000万

●   A部门承担1.5亿，2000万利润

●   B部门承担0.5亿，1000万利润

有些公司会把目标更落地，细到A客户实现多少，B客户实现多少。张三实现多少，李四实现多少。

这样一个过程定出来的目标，实现的可能性有多大？

我们把这种目标，如收入额，利润额，归类为结果型目标。很多，或是多数公司都是追求这类目标的。

只不过，对结果型目标，求而不得。

这样定目标，往往会陷入数字的博弈或游戏，而忽略了这些导致结果的重要原因是什么。我们追求结果，却经常忘记只有改变了实现结果的原因，结果才能大概率地实现。

结果是很难，甚至不能直接控制的，而实现结果的原因，或是改变这些原因的行为，是可以改变和控制的。

所以，如果我们相信因果律，我们就该把改变因定为真正的目标，而不是果。

亚马逊在贝索斯的领导下变得强大无比，一度成为全球市值最高的公司，一个重要的原因是贝索斯，包括让他的团队，很少制定直接结果型目标，而是特别强调制定原因型目标。我们体会他的最重要的一个思维模式，就是不追求收入和利润数字目标，而是追求导致这些目标实现的飞轮。

用OKR的思维进行目标制定，就是典型的把改变原因当作首要目标的方法。

用OKR的思维考虑业绩，我们最重要的是要分析和找到是什么因素对提升业绩影响最大。

如果是改进产品的核心价值最重要，那么公司的目标也许最该是”让核心产品的价值更聚焦“ 。如果是改进销售管理方式最有效，那么公司的目标也许最该是”重塑公司销售管理体系“。 

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在制定明年目标时，影响你数字业绩的最重要原因是什么！