媒体融合攻坚战：地市级媒体的合并与转型

继县级媒体融合全面推进之后，地市级的媒体融合工作也在积极地试点、推进，基本模式是将报社和电视台合并组建传媒集团。

2018年中央部署了县级融媒体中心建设，自此全国各地纷纷成立融媒体中心，县级媒体融合进入快车道。目前，地市级媒体如何融、如何改还没有统一的标准和解决方案。相比中央和省级媒体，地市级媒体实力较弱，而城市台和地市报纸大多又各自为政，因此在融合中困难重重，在转型中举步维艰，在竞争中日显疲态。

其实地市媒体合并早已开始。早些年主要是地市级电台与电视台合并，现在主要是广电与报纸合并后成立传媒集团。

自2016年以来，银川、大连、芜湖、晋城、绍兴、珠海、汕头等地市级媒体纷纷组建传媒集团。然而，目前大多数地市级媒体仍在观望。原因是多方面的，一是各自包袱重，合并后领导和员工都不好安排；二是大家都是穷兄弟，抱团未必能取暖；三是即使有些地市级媒体经营尚可，但也不愿意增员减效。此外，谁并谁、如何并、谁领军，这些都需要顶层设计。地市级媒体不能为合并而合并，应该叫“并转”为好，即合并与转型，合并是契机，转型才是目的。

笔者认为，地市级媒体合并、改革与转型需要迈过三道坎：

（一）从机构合并到媒体融合

地级市媒体是有一定规模的广电和纸媒，合并会涉及复杂的机构重整和人事安排。现在看来，在集团的统揽下，广播、电视、报纸还基本是各自独立运营，只是减少了一些行政管理部门，增加了新媒体部门和业务。

目前，此类传媒集团只是产生“物理反应”，还未能产生“1+1＞2”的“化学反应”，无论从思想观念还是运营架构都还未能进入深度融合阶段，仍面临不少问题：人才的流失与匮乏、媒体本身的动力不足、“互联网+”思维欠缺等。

担心被“空心化”的地市级媒体，他们的“广电+报业”是媒体整合还是媒体融合，是“两张皮”还是“一只拳”，如何在“报台合并”后尽快探出新路，发挥“合二为一”的效能？

诚然，无论是机构整合还是媒体融合，都需要改变观念和机制。现在大多数地市级媒体还是属于公益二类事业单位，是可以开展市场经营的。事实上，一些地市级媒体已经开始从单一新闻拓展到服务和政务，有些媒体还涉足直播电商业务，虽然只是试水也值得肯定。但做大做强还需要建立真正的市场主体，实现“体外循环”。

（二）新旧业务比例从“3∶7”到“7∶3”

现在传统媒体正在向新型媒体转型，新媒体业务亟待发展，传统媒体任务也要完成，二者的比例基本上是“3∶7”。

但是现在已经进入移动互联网时代，传统的内容生产、传播和经营都要迅速转向新媒体领域，新旧业务比例要尽快倒过来变成“7∶3”，而且不是简单搬运的“+互联网”，而应该是重建用户关系的“互联网+”。

与此配套的应是组织架构的改变，中国教育电视台总编辑胡正荣坦言：“我们现在看到的融媒体所谓流程打通是指新闻采编流程的打通，并不是在所有的业务流程上打通，即并不是组织再造流程或平台再造流程打通。”

当前的融媒仍有不少误区和盲区，比如说重硬件轻软件，重整合轻融合，形式主义的政绩工程较多，更多的还是以传统媒体思维来主导融合。就拿广电媒体来说，笔者是较早提出“网台融合，先网后台”的，还提出县级融媒不是办台而是办网。遗憾的是现在大多数地市级媒体还是以传统业务为主，但是也有值得称道的案例。

例如，广东广播电视台公共频道《DV现场》的新媒体业务，就不仅仅是这个电视栏目的延伸，而是完全为新媒体生产的内容，适合电视的内容再反哺给电视。把新媒体新领域作为地市级媒体的主营业务正是其转型成功的重要标志。

（三）从打造APP到搭建MCN

地市级媒体为了抢占移动端纷纷开发自己的APP或接入省级媒体的APP，但由于投入有限和体制机制原因，这些APP用户规模少、功能单一，大多缺少足够的传播力、影响力和竞争力，还不能算是真正的媒体平台。

笔者认为无论是“中央厨房”还是自有APP都难以让地市级媒体实现突围，有人认为成功的MCN就是未来的媒体。这是不是唯一的出路现在还不好说，但对于地市级媒体至少是一个值得探索的方向。

进入互联网时代，没有运营的内容是没有价值的。除了抓好优质内容生产，地市级媒体更要学会内容分发、内容运营和服务提供，学会借助各种传播渠道和平台。MCN业态的崛起为正在苦寻媒体融合出路的地市级媒体提供了一个可选路径，而直播电商则应成为媒体转型的新驱动力。

地市级媒体合并潮正在兴起，没有多少成功经验，而且面临的困难和阻力不少。有业界朋友坦言，现实很难：一方欠账太多，一方经营尚可，后者会有抵触，不想合，甚至抵制。也有人悲观地认为，媒体融合是一场革命，方方面面利益牵扯，很难做到完全融合。我们不能为合并而合并，还要找到合适的整合方式和有效的融合方式。

诚然，地市级媒体面临的挑战是前所未有的，但困难越大往往意味着机会越多。笔者认为，地方级媒体要摈弃得过且过、被动防守的消极心态，要主动出击，断臂求生。

最近，一些地方广电与报纸合并成立传媒集团。那么，新成立的传媒集团要做的第一件事是什么呢？有的是改版，有的是机构调整，有的是培训员工，但那只是盘活存量（再说现在的存量也不多了，而且还有继续减少的趋势）。而改制才能赋能，为创造增量奠定基础。问题是改版容易改制难，改良容易改革难。

赋能，是这些年被说得最多的词：从互联网赋能、短视频赋能到现在的直播赋能。问题是到底怎么赋能？

当下传统主流媒体在媒体融合推进过程中面临最大的障碍就是生产关系制约生产力发展，现行的事业单位行政管理难以适应传媒市场发展的需要。以人才引进为例，笔者的一个研究生同时被某卫视和字节跳动看中，但传统媒体需要层层审批，而新媒体已抢先下手。

如今媒体融合已经进入了从业务融合到产业融合的深度融合阶段，行政机关般的运作模式根本无法在市场上立足。这使得传统主流媒体面临的经营压力与日俱增。因此可以说，要让融合倒逼体制改革，市场倒逼机制创新。

事实上，不少传统媒体已经进入了体制改革和机制创新的攻坚阶段，从公司化运营到人事、薪酬制度改革，从工作室到办公司，只是推进和开放的程度不同而已。但仍有些媒体只求政府“包养”不求服务用户，更不敢走市场做产业。笔者认为，只有连接用户才有有效传播，只有开启服务功能才能更好发挥喉舌功能。

媒体融合的本质就是生产关系的变革，就是各生产要素的重新组合和融合创新。不管如何，只有改制才能给媒体融合注入创新活力，才能给传媒转型注入新鲜血液。而县级融媒也好，传媒集团也罢，都是一个契机。改制要比改版困难更大，但我们要辩证地看待一个事实：困难越大往往意味机会越多。

改制是一项复杂的系统工程，它涉及到传统媒体现行体制的各种限制，哪些可以突破，哪些应该坚守？既需要勇气也需要智慧，还需要与上下左右的沟通和协调。总之，本着实事求是的精神和互联网思维，才能构建新型主流媒体的新型生产关系。如果不能成功，主流地位难保。

最近，不少媒体开展直播电商业务，这就需要有一个市场化的公司去运营。直播带货已经不仅仅是营销，而且进入了销售领域，需要产业和金融的支撑。传统主流媒体以什么样的形式或什么体制机制介入到这里面呢？融媒赋能实际上是制度赋能，笔者认为只有改制改好了，才能更好地改版。优质内容需要创新的加持，媒体转型需要改革来赋能。

有学者认为，政府新规制、技术新进步、资本新走向、社会新变迁使中国新闻传媒业呈现出了新的变化：以混合所有制为标志的传媒新体制基本成型；以互联网为中心的传播新格局已经形成；“制播分离”新模式出现，传统新闻媒体面临沦为“内容提供商”的风险；多生产主体、多媒介渠道、融合新闻产品共同重塑了新闻生产和传播生态。（李良荣，2017）

决定地市级媒体“并转”成败的既有外因，也有内因。外因是当地政府和媒体主管部门要对融媒体中心有正确的认知，如果只是把它看作功能单一的新闻机构来管理，恐怕发展的空间不大。当然，外因是通过内因来起作用的，“等、靠、要”思想严重的媒体是难有作为的。成都传媒集团是较早由广电与报纸合并的媒体，后来发展效果不好，再次分开，走了回头路。地市级媒体的出路既需要自上而下的顶层设计，也需要自下而上的创新驱动。

比起县级融媒体中心建设，地市级媒体的融合与转型难度更大，一方面包袱重，县级一般没有报纸，广电比较弱小，一张白纸可以画出新图。另一方面，地市级媒体融合上无统一部署，下无成功模式。

然而反过来看，困难越大也可能意味着机会越多。面对以上问题，榆林传媒中心解决得比较好。他们通过党建引领，改革驱动，实现迭代升级、转型创新和跨界发展。

在干部人事制度改革方面，他们坚持“打破身份，统一管理”的原则，保留在编在册人员事业编制，将原有职务、职称、工资记入档案，实行单位内部聘用制，职务、工资等按所聘用的岗位进行管理，原职务晋升、职称申报、调资等按原流程办理，存入档案；实行中层正职中心聘，中层副职正职提名、中心聘，员工双向选聘制；所有聘用人员实行统一的劳动合同聘用制和绩效考核制；建立首席编辑、首席记者、首席播音员、首席主持人、首席制作人评选制度，首席津贴每月2000元；激活选人用人机制，加大选拔优秀年轻干部力度，3年内退休的人员不再担任行政职务，原待遇不变，中心另行安排使用；打破专业技术人员职称上升“瓶颈”，推进职称改革试点工作。

在薪酬分配制度改革方面，他们实行“以岗定薪、岗变薪变、倾斜一线”，打破身份界限，变身份管理为岗位管理，实行“岗位工资+绩效工资”的分配模式；按照岗位职责轻重、专业要求、工作强度、工作质量确定岗位绩效系数；突出绩效考核，合理拉开分配档次，实现多劳多得；建立动态绩效考核体系，实行传媒中心总考核和各部门具体量化考核的配套制度；实行收入与效益挂钩，每年从经营创收中提取不超总收入的60%用于全员绩效考核分配；加大对好记者、好新闻作品的奖励力度，设立“总编辑奖”“金点子奖”“中、省报网台播出刊登奖”“中、省、市好新闻奖”“中心月度、年度好新闻奖”等，鼓励激励记者创作优秀产品。

媒体融合不是简单的“加减乘除”的物理融合，而是体制、机制、内容、渠道、平台等方面的化学融合。2018年起，榆林传媒中心按照“合而为一，融为一体”的思路，从点到面，全面推进，迅速提速，媒体深度融合由相加到相融，在做精做强主业的基础上，由新闻拓展到政务，延伸至服务，建立起“新闻+政务+服务”的新闻信息服务综合传播模式。中心并转两年来，广告、活动收入增加了一千多万，新媒体粉丝由原来的22万增长到220万，2020年已全面向直播带货旅游推荐发展。

榆林传媒中心的实践与探索给我们的启示是：第一，党的领导是关键。第二，顶层设计是前提。第三，体制机制是核心。第四，政策支持是基础。第五，技术支撑是根本。诚然，各地的情况也不尽相同，但融合创新和媒体转型是大势所趋。

当今，融合创新、智能传播、思维革命、价值重构已成为传媒业的结构性力量，并由此形成传播新形态、媒介新生态和传媒新业态。从信息流到数据流，从生产到需求，从技术到服务……地市级媒体合并本身并不能解决传统媒体脱困问题，还需要组织再造、功能拓展、产业开发、转企转制等各方面的创新变革，跳出广电和报业的传统媒体框架，重新打造一个全新的媒体业态。

有学者提出融媒体建设要实现六大转变：1.从整合存量向创新增量转变；2.从内容—技术思维向产品—用户思维转变；3.从“+服务”向“服务+”转变；4.从大而全向特色化、精准化转变；5.从以信息服务为主向以基层强关系生产为主转变；6.从体制内身份向市场化身份转变。（李彪，2019）

笔者认为，地市级媒体“并转”要成功至少要在这几方面发力：

一、改造媒介组织及媒介组织形态，简单来说就是打造基于移动互联网的新型主流媒体；

二、增强数据能力及其他新技术应用能力，没有数据无法建立紧密的用户关系，更无法发掘用户和市场需求；

三、实现开放的人力资源管理，不为我所有、可为我所用，用机制创新来筑巢引凤；

四、充分利用网络覆盖资源，突破地域局限，通过接入大平台和MCN，拓展对外传播和市场空间；

五、地市级媒体既有公共传播的功能，也有产业经营的功能，传媒产业要建立真正的市场主体，实现“体外循环”。

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”地市级媒体并转将是一场媒体融合的攻坚战，也是一场关乎媒体命运的生死决战。地市级媒体“并转”路在何方？路在前方，需要我们勇往向前；路在脚下，需要突破创新。