奢侈品行业为何这么多跨境并购？

作为消费产业研究者，我深入分析过很多大消费领域中的垂直行业。分析的行业越多，越觉得行业之间的区别有意思。就快消品而言，以美妆日化和食品饮料两大行业为典型代表，新国货的崛起是这个时代的大趋势。然而，这种国产新品牌对国外大牌进行『国产替代』的逻辑不适用于所有领域，以我最近关注比较多的奢侈品行业为例，品牌的跨境并购才是主旋律。

奢侈品行业的特殊性在哪里，为什么跨境并购这么多？这个问题很有意思，借着知乎这个话题记录下来最近思考的一些心得。

通常来说，做行业研究有四个常用分析角度：资本，供应链，市场和人才。在这四个角度当中，对于大部分行业来说前三者中国团队都占有优势。毕竟资本咱们早就不缺，同时中国既是全球最大的市场，又有全球最完整的制造业基础设施。中国的新品牌崛起，就是利用了这三点的天时地利人和。但在人才这个环节，和快消品不一样的是，奢侈品行业对于设计与审美品位的要求非常高，设计和审美是用户心甘情愿付出品牌溢价的一个主要原因。时尚设计师的人才供给，欧洲依然是世界最强。此外，奢侈品行业还比快消品多出一个重要的观察角度：历史文化积淀。这点很容易理解，美国哪怕经济实力再强，在奢侈品领域依然远比不上欧洲，就是这个原因。

因此，奢侈品很难符合新品牌国产替代的逻辑：人才和历史文化这两个关键要素，都需要较长的时间积累沉淀。中国奢侈品行业要成长，路径肯定是通过资本和市场的优势，先收购一些中小型海外品牌（欧洲为主），慢慢把行业knowhow沉淀下来，同时积累本土的奢侈品行业人才。

可被并购的标的并不缺乏，毕竟，现在哪个欧洲品牌不垂涎中国市场呢？

实际上，奢侈品「后发国家」通过并购欧洲品牌来提升自身的品牌势能，在行业里很常见。大家都知道，美国的奢侈品品牌不发达，大多就是个勉强的「轻奢」，代表品牌是Coach和Michael Kors这些。MK在17年以12亿美元并购了伦敦的设计师品牌Jimmy Choo（这个行业的品牌名很爱用设计师自己的名字），Jimmy Choo正式从伦敦证交所退市。更夸张的是中东土豪，卡塔尔目前是全世界人均GDP最高的国家之一，钱多了就开始买买买。卡塔尔王室的投资基金是著名意大利男装Valentino的大股东，还用22亿美金收购了英国第一高端百货Harrods，同时还在LVMH集团和Tiffany持有股份。

不过，中东土豪的撒钱有个核心问题：更像纯粹的资本行为，只是为了挣钱，缺乏行业knowhow沉淀。要分辨这两者很简单，只要看看收购的主体是企业，还是基金。如果是企业作为主体去收购品牌，考虑的问题是集团化运营。除了上面提到的MK收购Jimmy Choo，近年奢侈品行业其他著名的企业收购还包括LVMH 超过100亿美金报价Tiffany（行业史上最大并购案，但最后谈崩了，可能是疫情打击太大），新秀丽18亿美金收购Tumi，和LVMH收购Rimowa。作为奢侈品行业的老大，LVMH也是全球市场最活跃的收购方。

中国奢侈品行业要发展，就要学习LVMH的集团化运作心态，买品牌回来自己经营，而不是像卡塔尔土豪一样，做做资本家，等三五年资产增值就套现。当然最大的区别是，LVMH这种行业老大买回来品牌可以直接赋能，咱们中国企业则需要在这个过程中多学习吸收。

国内奢侈品行业已经有人在摸索这条路。一个典型例子是Giada, 本来是由意大利设计师创办的奢侈品女装品牌，2011年被国内的宏珏集团收购了。收购之后先在国内开店。开着开着胆子大了，13年就把米兰的旗舰店怼到了Versace和Dior 的旁边。19年进军北美，把美国旗舰店开在了波士顿。

从公开资料看，Giada被收购后的组织形态是设计创意部门依然由意大利设计师主导，而商业运营部门则完全是中国本土团队在操盘。这种组织形式可能是当下中国奢侈品企业成长过程中的一种「最优解」。就设计而言，上面我提到设计师人才是奢侈品行业发展的一个核心要素，这一块毫无疑问意大利和法国是全球领先的。一个奢侈品牌的基因，可以说就是由设计师奠定的。业内流传一个说法，在奢侈品企业里，创意总监比CEO重要，其实不无道理。毕竟顶级的创意总监，从稀缺性来说，供给数量比CEO少多了。而就商业运营而言，中国团队执行力更强，Giada拥有本土化商业运营部门，在打国内市场时会比其他纯外企更接地气。

除了Giada以外，国内在奢侈品领域跨境并购的先行者还有两家。一个是复星，这家产业巨头2017年专门成立了复星时尚集团来操盘从国外收购的奢侈品牌，已经收购的品牌包括：巴黎历史最悠久的时装品牌Lanvin，意大利高端西服制造商Caruso，高端贴身衣物品牌Wolford等等。对于这些欧洲老牌奢侈品来说，通过复星集团的国内资源进军中国市场，相当于找到企业生命周期的「第二曲线」。与Giada类似，复星收购这些品牌之后，也依然保留欧洲当地的设计师团队。

另一个是安踏集团，安踏19年花费接近50亿欧元，收购了「始祖鸟」品牌母公司,来自芬兰的亚玛芬体育。在这次收购之前，安踏集团的核心品牌包括同名大众运动品牌安踏，和时尚运动品牌Fila，两者的定位分别位于大众和中高端。而始祖鸟定位则是户外运动品牌里「奢侈品」，这一收购从运动场景和价格定位两个方面，都充实了安踏集团的产品线 。在安踏成为世界级的品牌集团、挑战阿迪耐克的道路上，收购海外高端品牌是其迈出的重要一步。我在得到APP的「中国消费报告」课程里，就详细分析过安踏收购始祖鸟后的多品牌集团化运营策略。

总结一下这几个案例的特点的话，复星、安踏、山东如意三家收购方都是上市公司、行业龙头，收购标的也倾向于成熟大品牌，「即买即用」型的，属于“买树式”的收购手法；而宏珏收购Giada则是中国企业反向收购欧洲的小众设计师品牌再运营壮大，属于“养苗式”的收购心态。作为收购方，究竟是“买树”还是“养苗”，很大程度上其实是出于成本考量。像复星和如意这样的公司资本雄厚，所以上来就敢盯着大牌做动作，但像宏珏这样的公司只能先买苗回来养，一定程度上也是不得已而为之的做法。

事实上，我虽然一直认为中国消费市场是一块好的“培养皿”和“试验田”，但要想打造出真正的国际奢侈品品牌，仅满足于此还是远远不够的，企业的视野和格局必在国际市场。好在这一点上很多公司已经有了意识，比如安踏集团在2017年将FILA的零售网络拓展至新加坡，在ION ORCHARD购物中心开设了第一家新加坡分店。

当然，假以时日等中国本土的设计师力量发展起来，未来的中国奢侈品集团的品牌矩阵再也不会只有英文名字，中国设计风格的品牌将会登堂入室，成为主流。这一天的到来需要时间，但必将实现。