荣耀出售背后：华为供应链保卫战

这是一场自救，也是一场他救。

近日，荣耀如何从华为剥离、收购方是谁的细节，逐渐浮出水面。企查查显示，收购方为深圳市智信新信息技术有限公司，该公司是由深圳市智慧城市科技发展集团与30余家荣耀代理商、经销商共同投资设立。

华为也在官网上正式发布声明公布此事，称在产业技术要素不可持续获得、消费者业务受到巨大压力的艰难时刻，为让荣耀渠道和供应商能够得以延续，决定整体出售荣耀业务资产，对于交割后的荣耀，华为重申，不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。

悲壮、自救成为荣耀剥离一事的主旋律。

“过去我们说，活下去是华为的最低纲领；现在变了，活下去是华为的最高纲领。”任正非曾反复强调的“活下去”观点，成为荣耀“缺芯”的药方。

然而，这终究还是一场交易。大企业与供应链合作方之间的关系，一直很微妙，相互合作成就外，过程中更多是成本、话语权、控制权等现实问题的博弈。在《揭秘控制狂苹果的供应链操控术》一文中提到的苹果案例就是典型——苹果对供应链控制欲，令其中的众多国际大厂有苦难言。

这30余家代理商、经销商是谁？为何他们要合力拯救荣耀？同时在众多选项下，为何华为愿意将荣耀出售给他们？抽离开自救的悲壮情绪，回归“交易”，当了解华为管理产业链或供应链的风格后，上述问题的答案可能就会出现。

本文以“荣耀手机自救事件”为切点，将讨论3个问题：

1.相比苹果的超强控制欲，华为供应链管理风格是什么？

2.华为是如何管理供应链的？

3.危机下，华为的自救逻辑是什么？

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拯救者联盟

11月17日一早，《深圳特区报》A3整版刊登了一则联合声明。

声明中强调：此次收购既是荣耀相关产业链发起的一场自救和市场化投资，能最大化地保障消费者、渠道、供应商、合作伙伴及员工的利益；更是一次产业互补，全体股东将全力支持新荣耀，让新荣耀在资源、品牌、生产、渠道、服务等方面汲取各方优势，更高效地参与到市场竞争中。

声明下方的落款，为40家企业，荣耀拯救者联盟首次登场。

而这40家企业中，30余家荣耀代理商或经销商隐藏其中。

发布联合声明的当日，北京荣耀终端有限公司（下称北京荣耀）核准成立。工商信息显示，北京荣耀由深圳市智信新信息技术有限公司（下称深圳智信）100%控股。

企查查显示，深圳智信的股东由深圳市智城发展有限公司、深圳市春芽联合科技合伙企业（有限合伙）、深圳国资协同发展私募基金合伙企业（有限合伙）、深圳市星盟信息技术合伙企业（有限合伙）四家组成。

目前来看，这四家企业的持股比例尚不清楚，不能判断哪家是实际控制，但30余家产业链企业的介入方式可以进行简单的判断。

深圳春芽和深圳星盟则是拯救者联盟聚集地。

工商资料显示，深圳春芽成于2020年11月10日，股东主要由内蒙古英孚特通讯技术有限公司、深圳冀顺通投资有限公司、新疆鑫晨恒天电子科技有限公司、澳易通（武汉）通讯集团有限公司、苏宁易购集团股份有限公司、深圳市顺电实业有限公司等28家企业组成。其中，深圳冀顺通投资有限公司持股14.08%，为大股东。

深圳春芽部分股东信息，来源天眼查

深圳星盟则主要由北京松联科技有限公司、北京普天太力通信科技有限公司、中国邮电器材集团有限公司、共青城酷桂投资合伙企业、天音通信有限公司、鲲鹏展翼6家公司组成。

天眼查显示：松联科技持股比例37.77%，认缴金额52000万人民币；普天太力持股比例36.32%，认缴金额50000万人民币；中国邮电器材持股比例21.79%，认缴金额30000万人民币；天音通信战略投资，持股比例1.74%，认缴2400万人民币；共青城酷桂持股比例2.18%，认缴金额3000万人民币。而之前，被不断强调的“鲲鹏系加入”的鲲鹏展翼认缴278万人民币，持股比例0.2%。

从这两家持股比例来看，代理商、经销商并非花边点缀。

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第三利润

供应链一直被华为看作是企业“第三利润”的源泉。1998年之前，华为的供应链仅仅是一种物质的供应链。

1998年，华为成立11年，销售收入达到89亿元，员工共8000人，已经是国内最大的电信供公司。然而，业务的快速扩张使华为的管理系统陷入混乱：每年将10%的销售收入投入产品研发，其产品开发周期仍居高不下，是当时业界最佳水平的两倍以上；业务量的扩张带来了华为管理成本的增加，这也导致销售额连年增长，但销售利润却逐渐下降。

于是，华为开始思考一个问题：如何管理供应链才能应对企业爆发式的增长。

1997年末，任正非赶在圣诞节前一周，带着华为的高管们访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其中IBM公司的管理模型，让任正非产生了兴趣。

1999年，华为邀请IBM公司的咨询顾问启动了集成供应链变革项目。

集成供应链，是由供应商、制造商、经销商、零售商和客户构成的集成网络，该网络中包含负责不同运作活动的职能部门，比如采购和仓储部门负责材料供应，生产部门负责产品制造、组装和调试，销售部门负责订单管理，运输部门负责产品交付，客户服务部门负责产品维护和技术支持。（《华为管理变革》吴晓波等）

2003年，集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链变革项目实施完成，华为供应链系统的效率得到了大大的提升。

基于SCOR的集成供应链流程，于东海，2015

直到2005年，新的挑战出现——华为在全球的业务获得极大的成功，发展势头强劲。销售收入达到667亿人民币，在华为的历史上，海外销售收入第一次超过国内销售收入（华为，2007；吴春波，2014）。

2003至2005年间，华为在几十个国家和地区注册了海外分支机构/办事处，负责设备的销售和客户服务。但，当时支持华为供应链流程的ERP系统，仅在国内完成变革。如何将国内的集成系统，个性化复制到世界各地，形成高效的协作，成为华为需要解决的问题。

于是，针对全球供应链，华为第二次供应链变革开始。

全球供应链，将集成供应链的模型扩展到了全球的范围，是指由供应链伙伴所构成的全球的、集成的网络。因此，华为绝决定在这一年开始尝试建立全球的集成供应链以服务全球的客户。（《华为管理变革》吴晓波等）

2018年11月，华为在深圳举行了核心供应商大会，邀请了150家供应链企业到场，并对92家供应商进行了表彰。在所有获奖供应商企业中，美国公司多达33家，其中英特尔、NXP是连续十年的金牌供应商，大陆公司共有25家，日本公司有11家。事实上，当全球供应链逐步形成后，苹果的部分供应链管理方式也被华为选择性应用，如，为避免一家独大，选择多家供应商进行平衡。

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第三次供应链变革前奏？

“预言家”郭明錤早已作出荣耀独立的预判。

10月7日，天风国际分析师郭明錤发布《华为面对美国禁令对策之预测与潜在影响分析》研究报告，郭明錤称，通过对华为对美国禁令的潜在对策做全面性情境分析，其中一个最有可能发生情境为华为出售荣耀手机业务。若华为出售荣耀手机业务，对荣耀品牌、供货商与中国电子业是多赢局面，原因有三：

1. 若荣耀自华为独立，则采购零部件不受美国的华为禁令限制，有助荣耀手机业务与供货商增长。

2. 品牌养成极为不易，华为若出售荣耀则可保有此品牌并有助于中国电子业自主可控。

3. 在华为体系下，荣耀目前仅被定位于中低端机型。若与华为独立，则可发展高端机型。

如果将华为“缺芯”作为一道题来解答，郭明錤提出的剥离荣耀方案能顺利解决供应链受限问题，那华为产业链优质合作伙伴成为股东的方式，更为其未来的发展打开了想象空间。

来自产业链的拯救者联盟多是行业中的翘楚，如深圳星盟的大股东北京松联科技有限公司便是典型。

1996年，松联科技成立于南京。在手机尚不普及，还是奢侈品的当年，销售手机达3000部，实现利润1400万元的骄人业绩。3年后手机销售量突破10多万部。而后，上海、山东、安徽、河北、山西、天津、内蒙等地各处开设分公司，而后业务模式进行了变革——由地区包销模式向全面直供模式转化。

选择直供模式后，其业务插上了翅膀，先后成为LG、HTC、lenovo、华为等手机品牌的国内一级代理商。更是苹果“下沉”的东风，2012年，成功收购北京龙腾翰宇科技有限公司，使苹果零售业务范围扩展至华北；2013年，收购北京鸿华世纪商业发展有限公司，使苹果零售业务范围覆盖至华东、华北、华中、西北区域；2014年，松联公司苹果零售业务突破20亿元。

2014年，与荣耀系列合作，荣耀3C突破百万。

松联仅仅是其中之一，共青城酷桂投资背后是上市公司爱施德，是一家以智能终端销售为基础的国内顶级供应链服务商；普天太力成立于1992年，专注于手机分销行业20年，是业内最早的全国手机分销商之一；天音通信1996年12月正式创立，三大业务板块之一的传统分销产业集团，是中国最大的移动电话综合服务商之一。

另外，高手与高手之间，才能平等对话。

百度百科中，万飙词条已经变为“新荣耀董事长”。而在这之前，百度首页上，关于万飙的动态新闻还停留在8年前。

2011年03月21日，通信产业报发布的《华为万飙：单款百万只是第一步,千万才是目标》；2012年02月28日，华尔街日报中文版发布了《华为万飙：力争今年智能手机销量提高近两倍》。

万飙似乎与销量形成了某种深度捆绑，两次出现都以豪言壮语的形象出现。

从公开的履历来看是一个实战派。万飙，曾任华为终端CEO，华为俄罗斯片区担任负责人，2016年5月，担任华为移动宽带和家庭产品线总裁。

据腾讯新闻潜望报道，万飙主抓其擅长的供应链管理，以确保新荣耀公司产品所需各类芯片的供货，万飙之前一直主管华为手机的供应链。

董事长万飙擅供应链，CEO赵明主抓渠道，加上国内顶级的代理商和渠道商，华为组建的这支荣耀拯救者联盟，直奔着供应链而去。

受地缘政治、中美贸易摩擦、疫情等问题综合影响，以苹果为代表的全球化产业链受到冲击，企业在夹缝中寻求生机：摇摆数十年的台积电选择站队，美国匆忙设厂；富士康母公司鸿海南迁印度，重资设厂。

面对社会和商业大环境的变化，华为的供应链管理已完成了两个阶段，分别是1999年至2003年集成供应链的建立，以及2005年至今全球供应链的建立，而这极有可能成为华为发展历程中，第三次供应链变革的前奏。

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华为向左，苹果向右

荣耀剥离消息一经证实，远在台湾海峡另一头的6家供应链企业直接受惠。

据台媒《工商時報》报道：业界预期，荣耀与华为切割后进行独立运营，将避开华为禁令，可确保继续采购美系产品，相关芯片供应链可望重启出货。外资法人看好包括联科发、立光、联詠、敦泰、昇佳、神盾、钰太等供应商。

而这些被看好的供应商中，部分与苹果的供应商重合。

哪怕同样的做法，但底层逻辑上来看，华为与苹果是两条路子。

在《揭秘控制狂苹果的供应链操控术》一文中，盒饭财经总计了苹果成为控制狂本狂的方式：非核心技术寻找多家供应商，相互牵制压价；涉及核心技术的买下来或进行利益的深度捆绑；成本库存转嫁，成品后才算库存；驻场，模糊设计、开发和制造生产的关系，让苹果的手机工程师可以很多天待在工厂里，与制造元器件的工人功能共同做开发。

这样的结果是——让供应链成为手脚，为苹果这颗大脑服务。苹果强控制方式，让供应链真相进入名单的同时，抱怨和控诉频出。

华为也会让供应商参与到研发中，如早期供应商会参与到新品开发，并与供应商紧密沟通，后期还会提供管理办法促进供应商绩效改进等问题。华为更多让供应商承担并非简单的手脚执行工作。

《华为的世界》一书的吴建国，曾在分享中，总结了华为飞跃危机的5大举措，其中“绑定，打造利益共同体”是第四项举措。而“力出一孔”和“利出一孔”是两根利益捆绑的绳子。

“比如，美国的一系列行动对华为的供应链产生了巨大的冲击，华为在此次新冠疫情期间与供应商的沟通频繁高效，目的就是希望大家更好地协同、共渡难关。很多合作伙伴从中看到了自己发展的好机会。” 吴建国提到。

华为的协同可分为三项，横向协同（业务关联方协同）、前后协同（前方与中后台协同）与内外协同（与供应链或生态链上的相关方协同）。

而“力出一孔”是利益捆绑入口，解决的是怎么捆绑；“利出一孔”则是利益捆绑的出口，解决的是为何要捆绑。这就不难理解，为何这30余家供应链企业愿意组团拯救荣耀。

2001年，任正非发表了《华为的冬天》一文，而后在华为内部掀起了三大主题的全员讨论。在华为的冬天里，我自己应该怎么行动、我的团队或我的部门应该怎么行动、你建议公司怎么行动。讨论激发了大家的共创热情与内在动力，将自上而下的推动变成了上下联动。（《任正非：活下去是华为的最高纲领》蓝血研究）

上下联动、内外协作、利益捆绑，从这次荣耀出售方案来看，这一切都符合华为解决问题的惯性思维。

今年1月出刊的《经济学人》以Slowbalisation（慢速全球化）形容全球化已经慢到如蜗牛，大家开始放弃世界工厂分工的逻辑，而要发展区域生产与经济。碎链概念由此被提出——被打碎的全球化供应链。

韧性供应链、碎链等概念接连被提出，可以看得出，企业和社会正在对全面的全球化供应链模式，进行反思和调整，而打碎后在集结重塑便是一个新生的过程。

不知这一由供应链高手组成的联盟，是否能造出一个新的供应链模式。