李靖：越想增长，越难增长的怪圈

本文来自微信公众号： 混沌大学（ID：hundun-university） ，作者：李靖，支持：混沌有系消费营，编辑：混沌大学商业研究团队，题图来自：视觉中国

写在前面： 关于增长这个问题，有一个怪圈，包括我在内的好多人都遇到过，那就是：越想增长，越难增长的怪圈——越是在追求更多增长，并以此逼迫自己，就发现越是慢慢进入了增长的瓶颈，而这个瓶颈逼迫自己进一步不断去追求增长，做更多远离用户价值的事情，以此陷入恶性循环。这篇文章，从另外一个视角，尝试去研究这个怪圈以及背后的心态，相信会对你有价值。

讲到增长这个话题，我们最经常的一个思考视角就是，如何优化效率、抓住流量、完成增长，一个经典 AAARR模型可以很好地诠释这种思考模式。

最近几年遇到的无数企业都沉浸在这个思路里面，融资、获取用户、变现收入、再融资，然后不断找到各种方式去提高效率，抓取更多的流量。

但时间长了，很多人都体验到一种无力感、劳累感——感觉像被人拿着鞭子抽打一样疯狂奔跑，这么全力以赴却很难再取得更大的成就，我们仍然在不断开发产品、研究流量，不断再优化组织、提高能力，但就是很难突破，一直在原地徘徊。

这时，你会感觉好像进入了增长的瓶颈。

进入增长瓶颈的一个典型现象，就是越想要增长，却距离想要的增长越远。

比如一个在淘宝做食品的品牌，踩中势能崛起后，想要维持增长，就不得不继续扩增品类并且依靠新产品去带动新流量。与之而来的就是，每一种原材料产销规模都很低，形成不了规模效应，从而不能给用户带来超值体验，提高了规模却逐步失去用户的信任。而且，这也要求公司频繁成立无数的项目组、采用各种不同的工作流程，管理复杂度与日俱增，甚至让创始人开始怀疑自己的管理能力。

但没办法，我必须增长，只有增长才能维持势能，咬着牙挺吧，可能挺过去就好了。可结果往往相反，陷入一个不断恶性循环的怪圈。

如果用一句话来形容这种现象，那就是我们被我们想拥有的东西绑架了。

我们所有人都知道，增长最重要的方法就是在大趋势中先人一步进行创新、站在用户的角度创造超额价值并赢得口碑，以及不断积累和沉淀自己。但当一个人被增长的预期绑架，就会失去这些习惯，他会变得投机一样地去跟随对手而非做开创性事情，会天天计算自己的利弊得失而非去关注用户，会抓取身边的资源、流量而非积累价值，这些都让他距离增长越来越远。

再进一步的恶性循环，就是觉得这些问题的原因是自己还不够狼性、不够拼搏，所以不断压榨自己、逼迫自己，让自己活在一个焦虑紧张和对失去的害怕中 （业界常说的话就是FOMO心理） ，让自己更加难以去做自己热爱的事情，更加难以去专注，从而进一步失去优势。

这就是一个在增长中最常遇到的怪圈，说实话我也曾深受其折磨，不断思考如何去突破。我发现，破除增长焦虑唯一的方法，就是怎么从追求增长的视角，切换成价值创造的视角。

之前我的老师宁向东教授曾给我推荐了一部经典电视剧《雍正王朝》，里面九子夺嫡的情节很有启发。

在康熙年间的九子夺嫡中，太子和八爷深陷这个怪圈，他们特别想争取到皇位，并为此拼尽全力。为了争取皇位，他们伙同越来越多的大臣、不断攻击其他竞争的皇子、为了避免失败不敢去接受困难的任务 （比如追缴国库欠款这种吃力不讨好、有巨大政治风险的事情一概不做） 。

但到头来，这种争取皇位的行为，反而让他们失去了最宝贵的资产——皇帝的信任，从而让他们距离皇位越来越远。

相反，四爷的战略顾问邬思道 （号称编剧附体的人） 提出了违反共识却真正行之有效的关键战略，只有八个字“争是不争，不争是争”——就是当你想去争权夺力，反而距离皇位会变远，当你不去争，去想着怎么给大清国创造价值，才能赢得皇帝的信任，这才是最大的争，成为最后的赢家。当四爷用这个不一样的视角去看待夺嫡的竞争时，自然出现了很多与众不同的行为 （比如主动接下吃力不讨好的差事，比如在关键时候不对二阿哥落井下石） ，帮助他最终赢得了皇位。

当然，这跟史实有一定出入，却给了我很大启发，有时候视角的调整会带来巨大的改变，四爷最与众不同的策略在于—— 从一个争抢的视角，变成一个贡献的视角。

同样，面对增长焦虑，面对长期增长的困局 （短期增长非常容易，算账就行了，但是一个持续的长期增长真的非常非常难） ，我们只有调整视角，才可能破局——我一直相信，转化看待问题的方式，而非解决问题本身，往往才是最关键的办法。

而这里面最难的一个转变，就是如何从一个追求增长的视角，变成价值创造的视角，从一个“我如何得到增长”，变成“我如何成为一个值得被奖赏增长的人”。只有进入这样的视角，才有可能去做真正有利于长期增长的事情——比如在巨大的趋势面前去做开创性事情；比如关注用户并且提供超额价值；比如立足于长期去做积累。

否则，找再多的方法，喊再多次长期主义都没用，毕竟问题出在那颗“心”上，而非那个大脑上。

那么怎么切换这个视角呢？

之前有一次参加曾鸣书院的活动，当时曾鸣教授有一个观点带给我巨大的启发，就是现在的战略最重要的就是怎么面向未来、面向用户。对比大部分企业和个人，实际的出发点是面向过去、面向自己、面向资源的，这背后都是一种“争抢的视角”。

而真正要去摆脱这种视角，最难的不在于方法论，而是3种“勇气”：

面向未来而非面向过去的勇气；

面向用户而非计算利弊的勇气；

积累价值而非抓取资源的勇气；

一、面向未来而非面向过去的勇气

我一直好奇一个问题，就是究竟是什么，让一些本来很具备开创性的创始人，变得因循守旧、固步自封，从而深陷增长瓶颈的。

前段时间，跟一个做到一定规模但陷入增长焦虑的消费品公司创始人聊过，他每天非常繁忙，忙着搞定更多的渠道，忙着建立更多的联名合作，忙着寻找一个又一个便宜流量，但当我问到“你所在的行业未来3年最重要的机会是什么”时，他却突然愣住了。

是的，几年前开始创业的时候，对这个问题有着清晰的认识， 但是做到一定的规模后，反而开始失去了对未来机会的感知，对行业变化的洞察，开始在资本的驱动下疯狂地追求规模。

那么究竟是什么让一些开创性的人开始深陷瓶颈？

过去一段时间我上了一些身心灵的课程，发现其中有个重要的观点，就是“你如何理解你的过去，决定了你如何应对未来”。

我参加过一些公司的复盘会，一个最重要的环节就是回顾整个公司发展的过去并以此启迪未来，我发现大部分时候本质上是在问这样一个问题：

过去你坚持了什么，从而让你有今天的？ （暗含的假设就是继续坚持这些会创造更大的明天）

接着会总结出非常多的方法论、经验和价值观，这本身没有错，说实话还很有收获，但接下来又会基于这些总结出来的历史来决定我们下一步要做什么、不要做什么，这往往就陷入到自我局限里去了。

我记得研究生一年级的时候看柯达的案例，当时清晰地记得柯达认为自己成功的重要法门是坚持成像的品质和性能 （这个belief也在一定程度上限制了它们进入更加便捷但是成像品质相对低的数码相机市场） 。但这个归因并不是事实，柯达最初的成功是因为创始人乔治·伊士曼开发了人人都可用的、低价、便捷但性能相对低的相机，第一次把相机从一个专业人士的工具变成了大众产品。它最初成功的法门并不是高品质，而是抓住技术趋势开发适合更多人群的便捷性产品。

如果我们在复盘会中除了上面的问题，还问另外一个问题呢？

“过去你抓住了什么机会，或者打破、开创了什么让你有今天的？”

你就会发现视角完全又不一样了。我相信每个曾经有过成就的公司和个人，几乎都有过或多或少的，抓住某个趋势打破惯例的开创性举动。 但很多人和公司一旦取得了成功，就把这一点给忘了，误认为自己是靠日复一日地照旧的例行动作来成功的，并且期待，只要仍然去重复这些动作，提高自身效率、改正自己的缺点，成功就会再次如期而至。

当成功没有如期而至的时候，就会进一步想，是不是自己还是对自己不够狠，自己的缺点还是太多，自己还是没有足够坚持之前的价值观和做法，接着就进入一个因循守旧并且给自己施加越来越多的框框的循环。

回顾过去，我们去思考“我们坚持了什么让我们走到今天”并没有错，但是我们经常忽视了另外一个视角，就是 真正巨大的增长，一定来自于巨大势能的推动，来自于我们在这样的势能之下做一些有意义的开创性的举动。

就拿消费品行业来举例，历史上成功的大公司，几乎无一例外都是与当时最重要的势能成为朋友，率先通过开创性的举动抓住巨大的趋势——新的用户群和市场、新的渠道和媒介、新的科技等等。

比如LV率先开发出轻便、耐磨损的旅行箱，抓住了19世纪欧洲火车普及的机会；NIKE通过赞助顶级球星的方式抓住了电视转播崛起的机会；索尼抓住了晶体管技术的突破开发随身听等等。

甚至后面一些公司的持续增长，也是来自于抓住了新的趋势和机会（ 比如LV后面成长为一个大集团，得益于率先抓住全球化的巨大趋势，在全球开展直营门店） 。

这个道理如此之简单，但也如此广泛的被忽略。当我们进入一个追求增长而非价值创造的视角，我们就会特别想延续过去的高速增长，于是就会产生这样一个belief：

只要我自己仍然是昨天的自己，我就可以复制昨天的成功。

基于这样的belief，就什么都不敢尝试了，因为一旦尝试去改变，我就不再是昨天的我了，一旦不再是昨天的我，我就不能再复制昨天的成功了。

即使做新的尝试，也会带着浓浓的过去，生怕一旦没有使用过去所积累的资源，就不太可能取得新的成功。

比如在智能手机开始盛行的时候，微软也看到了这个巨大的趋势，但是它的想法是开发一套能够兼容windows上软件的手机操作系统，而非完全以手机这个趋势为核心去构建系统——这个战略对当时微软开发windows phone形成了巨大的拖累。

如果换一个视角，我想要的不是追求增长本身，而是基于长期要去的地方，抓住趋势去创造更大的未来，是不是感觉就不一样了？

苹果开发了iPhone其实是颠覆了自己过去的iPod，杀死了iPod，做一个新的业务去支持老业务。

宝洁最早也只是卖肥皂，我想19世纪末的时候，如果宝洁基于过去去做自我定位，就是做肥皂的，接下来的战略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂产业链，就很难有我们看到的宝洁；但如果看到了19世纪末最大的势能就是广播媒体的出现带动全国品牌的建立，就自然会发现还有更大的空间。

甚至，之前我看历史的时候，发现中国古代文化也是，从南宋以后，就失去了开放性，开始用过去定义自己，走向了自我封闭的道路——符合这些标准的就是中国文化，不符合的就不是，而不是保持开放，像汉朝、唐朝那样，可以把任何文化吸收进来。

这里面的一个重要的判断就是，你觉得过去的你和未来的你，哪个更大？只有觉得未来的自己更大，远比过去已经创造出来的自己要大，才能真正洞察到趋势，并且不断去开创未来。才可以真正看到市场的扩增、需求的迁移、渠道和媒体的变革、科技的渗透和普及带来的势能，并且顺应这个势能去创造价值。

二、面向用户而非计算利弊的勇气

当我们在一个追求增长而非创造价值的心态中时，还有一个典型的现象，就是陷入循环往复、永无休止的评估判断中，然后不论怎么计算和判断都算不出最优解。

对品牌来说，到底是做多品牌还是不同产品统一归到品牌？如果做多品牌，就不能复用之前品牌的势能、显得太散；如果做不同产品线共用一个品牌，按照定位理论，又会扭曲定位和认知。

对互联网公司来说，到底是做矩阵式APP还是一个大的旗舰APP？

对消费品渠道来说，到底是聚焦线上还是扩展线下？

但如果把视角切换为“我如果想要去解决用户的问题，应该怎么做？”，就会发现，答案更容易找了。

比如品牌策略。在电视广告场景下，用户看广告和去超市购买是分离的，他就是需要一个品牌代表一个品类方便去记忆，还需要简洁的slogan、清晰的形象和有明确的利益点，否则到时候去了超市还是不知道怎么选，这时候自然需要你聚焦定位。但也有时候，比如用户在淘宝买零食，他就是需要一家店多买点，一个大礼包买回家，最好是一个牌子的，那自然就是一个品牌代表了多个品类。

甚至你要不要做品牌，也是看你要解决具体用户的什么问题。格力需要做品牌，因为用户选空调后悔成本太高，自然需要稳定的品牌帮忙判断；茅台需要品牌，我请朋友吃饭希望摆上一瓶酒，朋友就知道这酒很贵，不需要解释也能体现我对朋友的重视，自然就需要稳定价格和品质的品牌。

这是一个非常简单的常识，就是增长背后的动力，一定来自于用户的持续选择和使用。但更多时候，进入一个追求增长的心态中，我们就会把很多简单的问题复杂化，去计算每一个决定对自身的利弊得失，反而越来越分析不清楚。 我们会基于自身需要什么样的利益反推我们要给用户做什么，反而越来越累。

一个互联网APP，按照数据分析，为了降低流量成本，需要提高频次，所以就给用户加上很多根本不需要的功能。

一个集团公司，按照战略分析，需要开展多元化业务以满足增长的需求，所以就逼迫自己去做很多自己并不擅长的行业，最终铩羽而归。

一个家具公司，按照对标研究，需要提高门店的顾客时长，所以学习宜家，做多品类的体验式门店。但忽略的是，宜家的出发点并不是提高顾客的时长，而是怎么解决当时它崛起时最重要的客户需求——当我搬到一个陌生的城市，如何一站式的在一天之内拥有一个家？这个需求跑到中国可能已经完全不一样了。

是的，我们经常去学习很多“打法”和“模式”，并且计算每种打法和模式带给自己的价值，但却忽略了自己最重要客户最重要的需求是什么，以及如何基于这些最重要客户的最重要需求去迭代自己。

我们特别想要增长，但正因如此，就会把视角全部放在自己身上，去计算自身的利弊得失，于是距离顾客越来越远。

这就像九子夺嫡中的八阿哥，每走一步都是在计算自己的利弊得失，而非去看大清国和父皇到底需要什么，所以距离皇位越来越远。

（实际上，这也是我认为现在最大的机会——如何基于新一代用户的需求，把所有的产品重新做一遍。当然篇幅所限，关于消费者洞察如何驱动公司的业务，就不详述了，因为最重要的不是方法，而是这种视角，这里可以推荐克里斯坦森的《与运气竞争》）

三、积累价值而非抓取资源的勇气

陷入对增长的焦虑，还有一种典型的做法—— 就是所有的做法都越来越指向资源的抓取而非价值的积累。

前面讲的《雍正王朝》中九子夺嫡的案例就是这样，太子和八爷越是担心自己当不上皇帝，就越是抓取各种短期资源——比如收拢投机派的大臣资源。这样反而让他们丧失了对长期最重要、最稀缺的那个价值，也就是皇帝的信任的积累。

我观察到很多陷入瓶颈的企业、个人，甚至包括我自己，都会有这样的举动。

比如一个品牌，越是对增长有焦虑，就越会降价促销、让利渠道，短期内销售额上来，反而失去了品牌的势能 （比如八项规定后大量的中高端白酒品牌，降价砸了牌子，几乎只有茅台认为品牌才是最重要的资产，不会用品牌和品质的牺牲去换销售额） 。

比如一个职业经理人，越是对自己的晋升有焦虑，就越会要求更大的权力、管理更大的业务幅度，以期望能够借由这样的资源去做事从而证明自己，这样反而什么事情都做的不够好，接着失去了信任。

比如一个互联网公司，越是对盈利有要求，就越会每一笔投放都计算短期ROI，不打平不做，这样反而会失去很多能够带来巨大变革的机会，丧失了长期产生更大盈利的可能 （我一个朋友跟我提过，字节跳动的增长部门，经常优化的不是ROI，而是抓住机会的速度，因为有时候时机是最大的成本） 。

实际上，这也是一个奇怪的现象，我们花费了太多的精力去抓住无限的、流动的东西，而非关注真正稀缺的、不变的东西。

对阿哥来说，权力其实是无限的，想要争取总是可以获得更多，但是皇帝老爷子的信任却是稀缺的。

对一个品牌来说，销售额几乎是无限的而且每年都在改变，但是用户对你高端品牌的心智是稀缺的。

对一个科技公司来说，资本几乎是无限的 （想要融资总会有VC等着） ，但是机会却是稀缺的，一旦错过一个重大的机会，等下一个需要等很久，而且甚至有被颠覆的可能性。

这背后的心态是什么？

就是当我们越想追求增长，就越倾向于在数据上获得安慰感 （对比阿哥的党羽、职业经理人的权力和汇报线、品牌公司的销售额、互联网产品的DAU） ，当我们越去寻求这种安慰感，就越容易去抓取最容易获得的资源，而这种资源一定是无限的、流动的，换句话说，不值钱的。

接着就会进入一个怪圈，我们放弃真正值钱的东西去换取不值钱的，我们真正掌握的实际竞争力就会越来越少，增长就会越来越困难，接着为了缓解焦虑，就会进一步再进行资源抓取，以此循环。

而要打破这种循环，就不得不去识别，在我当前的环境中，最稀缺的、最不流动的是什么，有时候是品牌，有时候是数据，有时候是稀缺供给，有时候是人才，如果整体的优化目标本着这些，就会形成正向的价值积累。

四、结语

为什么“可持续增长”这么难，有个很重要的原因，就是一个人或者企业成功了后，就往往不再去做当初导致它们成功的事情。

当初他们的成功，往往来自于在别人存在惯性的时候，率先面向未来抓住机会；往往来自于在别人不够关注用户的时候，深刻洞察了用户需求并且以此为准绳去设计所有的动作；往往来自于在别人追求短期资源的时候，能够识别关键的价值并且去积累价值。

可后面一旦面对巨大的增长预期，就很容易为了追求增长而放弃价值创造，开始因循守旧面向过去、开始不关注用户而是计算自己的利弊、开始抓取短期的增长数据提高安全感，最终陷入了瓶颈。

最近我最大的感触就是，打破这种增长瓶颈的怪圈，往往需要根本性切换自己的视角，从一个追求增长的视角，变成价值创造的视角，而这需要很大的勇气，也需要信念。

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