生鲜电商没出路

本文来自微信公众号： 互联网斗兽场（ID:   internet-war） ，作者：铁林，编辑：柳胖胖，头图来自：IC photo

“互联网公司进入生鲜电商行业，似乎都会陷入一个困境，线上流量越来越贵的情况下，迫切地想找到一个新的线下流量入口，并希望通过规模效应来带动流量的聚集，形成平台效应。然而实际上，单个线下店铺必须先获得足够的人流量，才能降低或者覆盖开店成本。然而这些传统的生鲜商超，经历许多年的积累，压根做不到形成所谓的网络效应和规模扩张。”

生鲜电商的发展逻辑，归根结底还是一个以生鲜为基础的互联网服务，而非纯粹的互联网流量产品。

一、前置仓之争

现金流扼住了生鲜电商企业的发展命脉，大厦倾塌只在一夕之间。

2019年11月底，呆萝卜被爆经营危机，随后杭州中心关闭，并拖欠杭州团队以及合肥团队部分员工薪资至今。

罗青是呆萝卜合肥中心前员工，历时六个月的维权依然没有结果。他指责呆萝卜运营管理一塌糊涂，劳动仲裁结果1月初就拿到了，却一直没执行，九千的欠薪杳无音信，据他所知，在合肥像他一样没拿到工资的还有上百人。

经营危机曝光以前，呆萝卜已覆盖合肥、南京、芜湖、马鞍山、蚌埠、扬州、淮安等二三线城市，2019年7月，公司宣布完成6.3亿人民币A轮融资，由高瓴资本、晨兴资本等投资。

（图片来源于网络）

按照CEO李阳的说法，融资已全部用于公司日常运营。但是员工非常诧异，此前呆萝卜月GMV上亿，门店扩展有合伙人投资入股，还有用户的大额储值，再加上融资，公司不至于崩塌如此迅速。

原本计划扩张到武汉、郑州的呆萝卜，如今只剩下一笔糊涂账。但呆萝卜的坍塌似乎并未影响到头部选手的扩张。行业投资收紧、各家公司都在缺钱的大环境之下，原本扎根上海的叮咚买菜高调进京，在北京朝阳、海淀、东城几大区开始投放户外广告，并安排地推人员宣传，“只买一桶水也可以送货上门”。

（图为叮咚在北京某小区的门禁和电梯内的宣传）

同一时间，美团买菜也在推进地推工作，铁军又一次挑起新业务大梁。北京市场竞争激烈，新入局者野心勃勃，开始正面角力老玩家们。

这个拥有2000多万人口的一线城市，是不可放弃的行业桥头堡。更何况，这里还是大量VC们的驻扎地。

从整个行业来看，生鲜电商规模正在迅速扩张，有机会从千亿市场成长为万亿市场，同时，它又是高频流量入口。

如果能够把握好这个机会，可能就是下一个独角兽。

不过，纵观生鲜行业的各种模式，从前置仓、仓店一体、再到社区店 （社区拼团） ，没有一家生鲜电商公司在这个赛道中显得比较轻松。

到底是公司出了问题，还是模式本身就有问题？

前置仓之争1：每日优鲜和叮咚买菜的打法差异

生鲜电商领域，不可忽视的一种模式就是前置仓，每一个门店本质上就是一个仓配中心。但门店本身可能并不开门迎客，由中央大仓对门店供货。理论上，门店越多，城市覆盖率就越高，配送效率也越高。

国内最早采用这一模式的是每日优鲜。2014年，曾在联想佳沃负责水果事业部的徐正离职创业，拿到500万美元的天使轮投资，创办每日优鲜。

“每日优鲜的起点在于精品，它的基因还是在我们去精挑细选一些商品，卖给我的用户，而不是做一个买菜场景。精品这个东西其实就跟品类没有那么挂钩，牛奶可能有精品，水果可能有，但买菜 （尝试过） ，没有特别强的精品概念，所以它和品类的一个关联度没有那么高。”

每日优鲜前员工王飞向互联网斗兽场透露，每日优鲜的主要逻辑是做爆品，比如车厘子、草莓和小龙虾等应季商品。

整体来看，每日优鲜和现在绝大多数以买菜为主的生鲜电商的逻辑并不一致。尤其是后来崛起的叮咚买菜，同样的前置仓模式，同样的两小时内送达 （叮咚承诺最快半小时） ，一度被视作每日优鲜的劲敌。

疫情过后，叮咚买菜正在向北京市场发起进攻。

今年4月21日，叮咚买菜正式在北京开展服务，首批18个前置仓已落地。三年前，叮咚买菜于上海上线，后逐渐扩张到华东其他城市，按照叮咚自己官宣的说法，其2019年7月日订单量已突破40万。

另据第三方测算，每日优鲜同期日均订单量在20万左右。

王飞不认为订单量可以绝对地体现两家公司的实力，除却两者客单价的差异不说，供应链能力、组织能力，都会体现出两家公司在核心能力上的不同。

和徐正的背景不太一样，叮咚CEO梁昌霖是一名连续创业者，此前涉足过母婴平台和社区服务领域，叮咚买菜正是叮咚社区O2O平台转型而来。

所以从一开始切入买菜领域，梁昌霖选择的就是 “城批采购+品牌供应商直供” 的方式。

前者就是在城市批发市场采购一部分商品，后者则是到原产地直采。后者比前者更有价格优势，但在整体的用户需求还没上来的情况下，直采只会增加供应链成本和产品损耗。

城批固然减少了损耗，但缺乏对商品的掌控力。不过，在叮咚用户量还没起来的情况下，放弃资金消耗巨大的供应链建设，也是一种办法。

在某头部生鲜电商企业负责品类运营的钱进认为，在保证用户需求量的同时，直采可以创造比较强的价格优势，也会形成公司独特的竞争力。

毕竟在生鲜，尤其是蔬菜等品类上，本身毛利就不高，能在价格上获得一定的优势，就可以提升盈利空间。

这也是叮咚和每日优鲜一个非常明显的差异。

每日优鲜起家早，得益于创始人的行业背景，在水果供应链上一直做得比较好。叮咚买菜则试图切入生活服务领域，免配送费门槛一直比较低。

每日优鲜融资历史

最早为了拉新时，长期零配送费。而上海区域起送门槛则是28元，现在在北京地区则暂时没有任何起送门槛。相较之下，每日优鲜起送价格北京区域为49元，上海区域39元。

叮咚买菜的品类运营逻辑则是，整体服务于买菜，不会让大宗水果占到太高的比例。如果水果占比提高，还会进行调整。而蔬菜为主，注定意味着客单价低，低价想要吸引的，就是对价格敏感的消费者。

两者最终想要实现的目标不同，每日优鲜的盈利最终与客单价强相关。而有业内人士指出，叮咚买菜，最先想要的是买菜的订单量，在量足够以后，再去争取和品牌的议价权，从品牌处获得盈利。

不过生鲜本身就是低毛利产品，未来想再从本就非常辛苦的B端供应链获得利润空间，可能没有想象中容易。

前置仓之争2：无法回避的供应链成本

外界更多看到的是每日优鲜和叮咚买菜之间的相似性，也就是前置仓模式。和普通的门面店相比，前置仓不太需要考虑进店人流量问题，只要方圆3公里范围内可以配送覆盖的居民足够多，就可以设置一个前置仓。

除此之外，稍有了解的人都会知道，生鲜电商企业迟迟无法盈利的一个重要原因就在于供应链。

和电商品类相比，生鲜电商环节复杂，对运输、储存的要求更高，对温度也更加敏感。 （有关供应链的细节问题，可参考互联网斗兽场此前的文章 《生鲜电商的进击：成也供应链，败也供应链》 。）

“比如盖一个常温库，一平米的价格大概在1000左右的，而盖一个冷冻库，单平的这种造价应该是超过2000块的。所以初始投资上就比常温要高得多。”某生鲜供应链运营VP说。

“常温库或者说常温的运输，就是比冷冻的日常运营费用，包括电费、制冷费，机械损耗费可能要便宜30~50%。这就是生鲜电商的成本，你这个价格就天生的，因为带冷链，你想放在冰箱里和放在室外肯定会是不一样的，所以运营的成本很高。”

每日优鲜成立时，国内还没有成熟的冷链公司，即便想借助第三方的服务也不太可能实现。因此，他们必须自行解决供应链问题，冷链可以极大地降低损耗，哪怕前期投入高，也必须付出这个成本。

上述生鲜供应链运营VP认为，自建物流确实是一个很重的投资，也有很多坑要踩，初始阶段没有办法不亏钱。

“在前期投入的过程中，因为一个库从你投入到收回成本，起码要2~3年的一个过程。所以前3年你一直在去摊平、摊薄你初期的建设成本，这个过程是没有办法不亏钱的。” 对每日优鲜、叮咚买菜，甚至其他模式的生鲜电商公司来说，拥有强供应链能力，可能是保持市场优势和壁垒的唯一方式。

除了供应链的成本，生鲜电商还需要面对运营过程中带来的其它损耗、配送成本等等。因此，怎么设定客单价就非常重要。

每日优鲜目前客单价在80元左右，订单量稳定后，官方此前表示一线城市已实现盈利。但它的财务压力一直没有减少，有供应链合作方表示，每日优鲜结款速度不如从前，可能是“缺钱”。

叮咚买菜也暂未有盈利消息传出。招商证券报告显示，叮咚买菜客单价已经接近60元左右，低于每日优鲜。

但就这一数字的准确性本身，也遭到一些从业人员的质疑，他们认为叮咚买菜在保持高复购率的情况下，客单价很难达到60元的水平。

同时，按照叮咚买菜的扩张速度，进入北京抢占市场，也不可能不付出巨大的资金成本。

叮咚买菜融资历史

客单价上的差异，也导致两家公司在拉新方式上截然不同。每日优鲜很难通过地推获客，即便用优惠吸引到了大爷大妈，高客单价也很难让他们转化为长期客户。每日优鲜的用户增长侧重于线上，而客单价不高的叮咚买菜和美团买菜，则在地推上更有优势。

王飞告诉互联网斗兽场，每日优鲜内部本身并没有把客单价作为一个重点运营的目标，此前的几年还是着重发力拉新。但和前两年相比，“公司现在已经开始注意提升留存用户的使用体验”，增长依然重要，但花重金拉新变得更谨慎。

叮咚买菜这样还在大幅度烧钱的公司，必须靠快速融资维持生存。不过每日优鲜也面临同样的问题，在扣除公司其他运营费用后，很难说还能不能保持盈利优势，客单价很难继续上行的情况下，客单量也在受到市场挤压。

任何想要依靠生鲜业务进行壮大的公司，都必须先确保自己还有足够的钱活下去。

二、盒马艰难扩张，小象昙花一现

在前员工王飞的眼中，与叮咚买菜相比，每日优鲜的定位客群更偏高收入人群，盒马定位客群的收入又比每日优鲜还要高。

盒马鲜生留给人的印象是地处城市中心的大商超，各种波士顿龙虾和帝王蟹等都可现买现做。2016年，盒马鲜生第一家店落地上海，后因购物体验优质且新颖，在一段时间内成了网红店。

这也是国内生鲜电商 （国外早已出现） 打开的一种新模式，线下商超既是流量入口、也是仓配中心。

此后，盒马开启了快速扩张的过程，3年内，盒马在全国范围内开出了152家门店，覆盖了北京、上海、广州等21座城市。据公开报道，2019年初，盒马还曾计划过要在年内开出500家店。

当然，2019年还没结束，盒马在当年5月底，关闭了昆山新城吾悦广场的盒马鲜生店。

这是互联网式扩张在生鲜领域的典型折戟模式：先批量开店，再默默关店。

盒马虽然打着互联网新零售的牌子落地，但做的实际上是永辉超市的生意。盒马鲜生的店铺都选在城市中心的比较黄金的位置，租金不菲。线下盒马同时也是一个流量入口，同时可以覆盖周边居民，提供生鲜电商的配送服务。

但致命的问题就在于，城市中心的盒马店，又并不能规模化覆盖用户。

每日优鲜在北京有300余前置仓，叮咚在上海则有400多个。而官网显示盒马目前在北京的门店有30个，上海43个。按照门店密度来比较，盒马在配送服务上很难有覆盖面和速度上的优势。

综合一体店的开店速度是不可能追上轻巧的前置仓和社区店的，因此之故，盒马也很早就开始考虑发展其他的模式。

前前后后尝试过的包括但不限于盒马菜市 （不带餐饮区，标准更低的盒马线下店） 、盒马mini （社区店模式） 、盒马F2 （便利店） 、盒马小站 （前置仓） 、Pick`n go （早餐便利店） 以及盒马里 （数字化购物中心） 。

按照盒马CEO侯毅的说法是：

“我们很有耐心，一个模式不断迭代，迭到某一天成熟了，我们就毫不犹豫快速发展。如果不成熟，我们就慢慢改，我们用个小团队慢慢试，相信某一天一定会得到一个最佳的模式。”

但不管侯毅怎么说，盒马试错、发展速度和盈利的平衡上显得很焦虑。今年4月，盒马宣布叫停盒马小站业务，向全国布局盒马mini，条件合适的盒马小站将升级为盒马mini。

有盒马员工表示，盒马小站具有所有前置仓会遇到的所有问题，并且控制上不太灵活。

尝试过近10种发展模式的盒马，在生鲜电商领域里依然看上去是最有潜力的一家，而这和它拥有的绝对资金实力有关。还没有任何一家创业公司可以如此中途换道，或者有那么多次的试错机会。

另一家尝试生鲜电商的巨头是美团。

美团早前布局过小象生鲜 （类似盒马鲜生模式，前期叫掌鱼） ，但很快开始关店，目前仅在北京望京总部区域以及亦庄区域保留门店。

2019年，美团买菜开始加速布局，但是以类前置仓模式为主，配送团队也是重新招募。疫情后，被迫成长的美团买菜在公司内部的重要性提升。

美团在餐饮供应链有快驴进货，在生鲜领域并非毫无经验，而现成的配送团队和经验，对推进美团买菜有一定的优势。

不过，王飞一直认为美团买菜没有太多品类上的优势，菜品质量也不算太好，快驴的经验还没有体现到美团买菜上来。

互联网公司进入生鲜电商行业，似乎都会陷入一个困境，线上流量越来越贵的情况下，迫切地想找到一个新的线下流量入口，并希望通过规模效应来带动流量的聚集，形成平台效应。

然而实际上，单个线下店铺必须先获得足够的人流量，才能降低开店成本。传统的生鲜商超，就算经历许多年的积累，却压根做不到所谓的网络效应和规模扩张。

规模化背后所负担的租金、人力、供应链成本，并没有想象中容易被单店带来的利润覆盖。

美团和阿里相比，在外卖和单车依然在大战的背景下，王兴不见得愿意花那么多资金支持一个会始终烧钱的业务发展。美团2020年一季度财报显示，其总营收167.5亿元，同比减少12.6%；经营亏损17亿元，同比增长31.6%。

虽然一部分原因是受到疫情影响，而美团的现金储备也很充裕，但也可以看出美团的盈利压力确实很重。

生鲜电商的发展逻辑，归根结底还是一个以生鲜交易为基础的互联网服务，而非纯粹的互联网流量产品。

三、社区店多模式并行

和前置仓以及仓店一体式生鲜电商相比，社区店的地理位置排布可以更密集，因为一般来说，他们想要取代的是传统的小区菜市场，把线下购买生鲜这件事情变得更加方便。

但由此开店成本和管理压力也会骤然增加，所以这个赛道里的典型玩家，许多都采用了加盟制，来分担公司的经营压力。

生鲜业务的社区拼团更像是社区店的一种延伸，一个实体社区店本身可以充当交易的“连接点”，而有店面也让居民的购买更信任 （尤其是二三线及以下的中老年人群） ；同时，利用某个人成为流量的“连接点” （比如广场舞领舞的大妈） ，去更高频地刺激拉新和复购。

当然没有一个实体店存在也完全可以做社区拼团，全看公司选择怎样的发展模式。

1. 社区店多模式发展：呆萝卜的加盟坑

在疫情发生之前，社区店最糟糕的样本已经出现，就是那个拿了融资不到半年就破产的呆萝卜。

CEO李阳是“连续创业者”，曾做过互联网农业O2O高频消费产品电商平台，主营产地直销。当然主打产地直销的电商平台，早几年就已经被验证为失败，因为配送成本高、产地分散，商品质量难以把控等等因素。

李阳过去的经验，很难说对接下来的生鲜电商创业有过多大的帮助。

2018年，呆萝卜拿到了千万级美元的天使轮投资，自称为中国版Costco，消费者储值后成为会员用户，再购买廉价生鲜。

呆萝卜的扩张速度非常快，一年左右的时间，在全国扩展了1000余家店。而这一扩张速度，得益于呆萝卜的“加盟”制度。

据经济观察网报道，成立之初，加盟商需要向呆萝卜缴纳15.8万加盟费的同时，还得自建门店，呆萝卜仅提供货物供给和线上服务。

后来这个加盟商制度，又变更为了合伙人制度，但换汤不换药。呆萝卜负责建门店，供货等等，合伙人缴纳15.6万的加盟金，后续合伙人可抽取店面8%的交易佣金。

当时，就有呆萝卜的加盟商向媒体反映“呆萝卜”的骗局，收取加盟费后，店铺并未按照预期约定的满了三个月就达到单店日交易额破万的承诺。然后当时的CEO李阳还向加盟商表示，等融资后，会对门店进行补贴。

当然，最后补贴没等来，等来的是呆萝卜要从加盟变直营的消息：呆萝卜将以3-5万的价格回收加盟门店。

一连串的操作看下来，呆萝卜的不诚实早已有迹可循。另一个社区店主要玩家谊品生鲜乍看之下，要比呆萝卜稳妥一些。

创始人江建飞、杨仕中都是老永辉人，对生鲜行业并不陌生。但和呆萝卜比较类似，谊品的扩张速度同样很快，截止2019年，谊品的门店总数在800左右。

整个2020年，谊品生鲜宣布还会加速扩张，计划新开650-800家店。

敢在这个时候花钱扩张，除了融资以外，也跟谊品采用的扩张模式有关。与呆萝卜类似，谊品也使用了“合伙人”制度，单店合伙人总费用在14万左右 （其中店长10万） ，略低于呆萝卜的“加盟费”。

这种模式虽然可以降低公司的风险，但在无法保证单店盈利的情况下，也很容易引来加盟者的“反噬”。

不过，和呆萝卜不同的一点是，谊品在供应链上的布局更有策略。呆萝卜在当时并未建立闭环供应链系统，仅选择与城市一级批发市场合作，以销定采。

对于初入生鲜电商行业的公司来说，这种模式无论对现金要求还是供应链调控能力，都会稍弱一些。留下的隐患也不容忽视，一是涉及采购价格，还有一个是核心竞争力的建设，没有一家做得长久的生鲜企业，敢放弃自建供应链这个环节。

谊品则选择了合伙人制度+垂直供应链的模式，前者是将有经验和资源的供应链合伙人聚集到一起，后者则是集合直采、零售和B2B于一体的供应链系统。

直采就是从产地到进入销售环节，不再经手批发市场，掌控价格优势，同时会对不同品相的商品整体采购，品相好的可以进入零售环节，品相一般的进入B2B批发环节，这种采购方式，可以帮助谊品拿到更有竞争力的价格。

当然，自建供应链对初创公司来说，始终是不小的资金负担。2019年初，谊品宣布完成20亿元B轮融资时，曾表示公司是“社区生鲜领域规模领先、且持续保持盈利的头部玩家”。

但谊品的真实财务状态，同样也受到了一部分从业者的质疑。一般情况下，受供应链成本、门店成本等拖累，新成立的生鲜电商公司很难在两三年内实现盈利。

生鲜电商的加盟商制度，最大的核心软肋是，不同于麦当劳和星巴克这样的几乎在原材料、供应链、中央厨房和终端生产的每个环节都做到了标准化的加盟发展企业，生鲜供应链上的每一个环节又几乎是天然反标准化的，除了品类本身和成本价格容易波动，还和季节、城市、人群等诸多因素息息相关。

想加盟必先流程标准化，且有单店盈利的样本被打造出来才能让加盟者们能够模仿执行， 从这些方面看，生鲜电商的加盟制，几乎是没有出路的，除非老板们是为了圈一笔加盟费就跑路。

2. 社区多模式发展：团购的低门槛和可能性

还有一种与社区店类似的模式就是社区拼团。

线下店是天然流量入口，社区团购的初衷是想彻底跳开开店环节，在小区通过熟人社交关系，完成流量汇集，线上下单并到小区自提。

去年8月，社区团购平台十荟团宣布收购“你我您”，两家公司整合后的市场规模号称达到月销售额5亿元，覆盖超过50个城市。

和社区店、前置仓等模式相比，除去同样面对的供应链问题，理论上社区团购在拉新成本、配送成本上确实存在一定优势。

十荟团联合创始人陈郢在一次内部信中解释过公司的商业模式，和传统生鲜电商平台相比，需要花费100~300元才能获取的新用户成本可以降到一两块；其次是配送，负责到家配送或是送到统一自提点的是小区团长，可以将每单履约约成本从15~25元降低到1~2元。

但是，理想化的模式也会遇到许多现实的问题。

除去供应链的问题以外，社区团购这种模式，还有两个一定会面对的问题，一个是团长的管理，一个是用户的留存。

团长并没有想象中那么好笼络和培养，团长手上掌握着单个小区的流量，一旦出现竞争对手，团长可以选择价格更低或者佣金更高的拼团公司，也可以选择同时成为多家公司的团长。

洪斌在一家大型社区团购公司做品控业务，他说，兼职的情况确实很普遍，不过对公司来说影响也不会太大，只要团长能带来GMV就没问题。

按照他的说法，厉害的团长开团一次就可以有三四千的营业额，一周可以开三到四次团，完全不担心没有足够的提成收入。

但是，在市场竞争比较激烈的环境之下，公司对一个优秀团长的需求大过团长对特定某一个公司的需求。团长手中的流量就是变现利器，公司则没有机会将流量沉淀到自己的平台。

相对社区团购，洪斌个人表示更看好叮咚买菜这样的平台，因为扩张足够快，后端用户体验也更好。

拼团业务确实存在问题，比如一旦出现货品问题，由谁来解决，很难迅速及时判断，这极大影响了用户的留存率。

洪斌所在的公司新用户留存率也就是在10%，他认为如果能解决好售后，留存率或许能翻一倍：“但要解决这个问题，除非公司有门店或者前置仓的投入，否则也是无稽之谈。”

早在这一轮生鲜电商的社区团购出现以前，社区团购模式已经在创业圈火过一轮，

重生的社区团购，遇到的障碍并不比当年少，进入到生鲜电商领域的成熟玩家也比当年更多。一线城市本已遍布大大小小的生鲜商超，同时还有盒马、每日优鲜、叮咚买菜等配送上门的生鲜电商，这或许也是为什么社区拼团大多从二线城市开始发力并取得一定成绩的原因。

城市化的差异，也是不同模式生鲜电商公司的机会。

每日优鲜、叮咚买菜、盒马鲜生等头部企业，进入一个市场之前，需要对当地的市场情况有一个预估，建好了前置仓或者超市，流量提不上去，就永远无法覆盖前期投入。

生活在广东某三线城市的赵真就发现，自己所在小区还没有“生鲜送货上门”类型的企业进入，所以各种类型的社区团购先一步抢占了市场：“提前预定，到点自提，只要商品质量差不多过关，就不会影响居民的购买热情。”

而社区拼团的盈利模式，也确实稍微清晰一些。尤其是它只要在局部区域去突破用户数量，建立优势即可。如果公司不把规模扩张当作首要目标，社区拼团在运营好流量的情况下，是完全可能实现盈利的。这就更像一门传统的地面生意，缺乏规模化的同时也意味着缺乏壁垒。

在有充分竞争的情况下，供应链的强弱又成了决定市场占有率的关键要素，团长会选择与价格更低、品质更好的拼团公司合作。

比如有做澳洲牛肉直营这样单品类的创业者，正在跳过电商环节，通过寻找团长，建立自己的销售渠道。

在他看来，品牌才是自己的核心，而生鲜电商的拼团业务，缺少的就是品牌。如果没有品牌优势，供应链也做得不够扎实，那么入局者就很容易被替代，用户留存率的提升也无从谈起。

四、生鲜电商是机遇还是陷阱

在今年春节之前投资收紧的大氛围中，生鲜电商创业者们要拿到融资变得越来越难。疫情仿佛给了生鲜电商行业一个助推，极其特殊的背景之下，生鲜电商才貌似有了非常理想的市场空间和盈利空间。

但是，疫情全面过去之后呢？

王飞并不认为疫情期间实现盈利是一件值得过多谈论的事情：

“ （很多生鲜电商公司） 大幅的盈利，单量、客单价、用户的流量，所有都涨了，完全是一个非日常的状态，就不能拿疫情去比喻任何一个时刻。”

疫情后，可能依然是裸泳。

即便是采用类似模式的生鲜电商同行们，实际上细微的差别也会很大，包括公司自建供应链的实力，对未来的业务规划，以及具体的运营细节，这些看不见的东西可能才是一家公司的实力，阶段性的规模效应，很可能是竭泽而渔。

前述生鲜供应链运营VP告诉互联网斗兽场，生鲜行业的大部分事情都琐碎到无以复加，只是需要日复一日的坚持：

“在使用保温材料的时候，别人用一块干冰，你放两块，其实就是浪费。或者明明通过合理的排布，用最小号的泡沫箱就可以，你用一个中号的泡沫箱，那成本也就上去了。在订单量大了以后，这些精细化的运营才能提升供应链的一个竞争力。”

虽然所有公司都在拿到融资后表示要加强供应链，扩大规模，但具体怎么加强，怎么扩大规模，似乎并未出现更好的办法。

一旦开始跨区域发展业务后，先要解决供应链，其次又要看新进入的城市实际的市场空间。生鲜电商毕竟是非常重线下的生意，所以由始到终，供应链会制约所有模式的生鲜电商公司规模化扩张。

叮咚买菜之前发展的逻辑在于对城批的利用，但现在他们也在逐渐转向供应链自建。招商证券的报告显示，目前，叮咚买菜70%~80%的蔬菜、水果品类在源头做直采，绝大部分肉禽蛋品类和品牌商做直采。

但生鲜商超发展了这么多年，能够在供应链领域建立壁垒的，只有永辉这样的老牌大型连锁商超。而创业公司在短时间内想让供应链成为自己的竞争壁垒，实在有些低估了这个行业的难度和花钱的速度。

回到行业本身来看，不管是前置仓、仓店一体还是社区店模式，模式似乎并不会成为一家公司是否成功致命因素，核心反倒是创始团队对生鲜业务和互联网业务的理解程度，对供应链体系是否全盘了然于胸，以及创始人多大的决心和执行力，才是决定一家公司是否可以打持久战的关键。

从过往的经验和现存公司的情况来看，这样的团队凤毛麟角。生鲜电商公司里的陷阱，远多过机遇，他们的成功还需要数倍于一个互联网流量产品做成的时间。

创业未半，中道换路，晚节不保，才是大部分生鲜电商公司的真实写照。